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　　 还是讲抓拉登这件事，决策做出以后，就进入执行阶段。他们照着卫星拍下的照片盖了一栋房子来模拟拉登的藏身之所，然后找了大概60个特种兵，事先不告诉他们是什么任务，让他们在这栋房子里训练，训练了40天。最后这60个人蒙着眼睛都能找到每个地方，而且完全是靠肌肉反应来射击。什么是肌肉反应？通常人在射击的时候，看见目标后大脑要反应一下，才扣扳机。肌肉反应就是看见目标就自动瞄准、自动开枪，这就是专业化到极致了。我们现在让小孩儿读四书五经，小孩儿读得滚瓜烂熟，但不过脑子，这也是一种肌肉反应。

　　 到了最后一周，他们才告诉这60个人，说你们的任务是击毙拉登。然后这帮人就拼命地记拉登的形象，完全是把拉登的样子印在脑子里，闭上眼都能很具体地说出拉登长什么样。到了阿富汗，他们给武装直升机贴上盔甲，这种盔甲贴上以后，飞机就隐形了，雷达都找不到。美国的这种技术外界以前从不知道，在这次行动中才暴露出来。然后他们预测天气，那天晚上没有月亮，直升机就飞过去准备行动。但百密一疏，有个问题他们没考虑到。那天晚上天很热，大家知道，热气流是往上顶的。直升机降落的时候，螺旋桨产生的冲击力和向上的气流使直升机一下倾斜了，结果撞到了地上，不能再飞了。大家看，专业化到这种程度还有可能失误。前方指挥的人就问有没有人伤亡，说没有人伤亡，于是继续执行任务。这些特种兵头上装有一个摄像头，能把画面传回白宫，所以后来我们能在网上看到击毙拉登的镜头。在那么黑的情况下，这些人从一楼开始往上攻，只要看到一个人影，立马开枪，完全是肌肉反应。拉登从一个房间里出来，看见人以后刚想往回走，乒的一枪被打中心脏，倒下了。这时候又是百密一疏，这帮人没带尺子，没法儿测量倒下的这个人的身高。于是有个特种兵立即躺下，和拉登的尸体比了比，估算了一下身高，马上报告给白宫。最后，他们把尸体装进尸体袋抬走，运到了航空母舰上。

　　 什么叫专业？整个行动本来计划在30分钟内完成，实际用了多长时间呢？39分钟。如果你不够专业，你搞些城管去弄这事，那我估计你弄它个一天两宿也搞不定，最后全牺牲了。所以，公司如果专业化，至少你做老板的会很省心，系统会更有效率，而且任务达成的可能性会大大提高。

　　 我再举个例子。一家很著名的公司最近在走下坡路，一个很重要的原因就是老板的心思分散了。他的团队来和我们谈合作，讲话都跟财经记者和证券分析师一样，而我们相对来说集中在一个领域，所以总能讲出一些和他们不一样的东西，结果双方的分歧就比较大。一旦你花的精力不够，你讲话的水平就会流为大众水平。所以，从目前的情况看，民营企业想长期生存，专业化是一个非常靠谱儿和省力的招儿。系统有效率，再加上专业化，这样，公司的老板就会比较省心，不用这么纠结。

　　 做投资也是一样，如果你想做投资，就交给专业的投资银行或基金去做。我发现很多老板让女朋友做投资，结果都失败了。第一，动机不对；第二，不够专业。不管是“小姐”还是“大姐”，做投资都不是专业的，结果既赔了钱又生了气，还惹了是非。

　　 熟人的“管理陷阱”

　　 再一个问题是经理职业化的问题。经理职业化有两个方法，一个方法是加强企业内部的培训。现在，像王石、马云等这些企业家，都很重视企业内部的培训，从基层员工中选拔未来的领导层。我们万通也搞培训，叫mini MBA，就是培训公司未来的领导人。培训这活儿是个慢活儿，是个腌咸菜的活儿。大家知道腌咸菜，把白菜帮子放进坛子里，撒上盐，压块石头，盖上盖子封好，开始时是白菜，一段时间以后就变成咸菜了。这个过程就是培训的过程。如果腌完以后变好吃了，那你就培训成功了；如果烂了臭了，培训就失败了；如果不变味，进去是白菜帮子，出来还是白菜帮子，那你的培训同样是失败的。现在很多企业都“腌咸菜”，不断“蹂躏”公司的员工，就像鞣皮子一样，越鞣越软，越鞣越有韧性。

　　 所以，在未来10年、20年，中国的民营企业要通过长期的培训来培养自己的职业经理人。我所说的“自己的”，不是自己公司的职业经理人，而是中国本土的职业经理人，是有本土文化特征的职业经理人。我们万通的职业经理人可能跑到万科去，万科的可能跑到恒大去，不管跑到哪儿，都是我们中国本土的职业经理人，是在本土文化下培养出来的适合民营企业未来长期发展的职业经理人，而不是留洋回来的，或者是在跨国公司受到西洋文化“摧残”的职业经理人。这是我们民营企业家形成的一个共识。目前，所有着眼于未来10年、20年的企业，都在加强自己的内部培训。

　　 另外一个方法是检讨我们自己。在洋人那儿工作过的或者跨国公司的职业经理人，到了我们这儿，为什么不适应呢？可能确实是因为我们的系统不够好。越是纯私人老板，越没法儿用这种职业经理人，因为私人老板都用自己的“家臣”“家奴”“死党”，都用可靠的人。但跨国公司出来的人是在系统里生存的，每个人只管一部分，当民营企业没有这套系统的时候，他就没法儿干了。很简单，就像做手术一样，没有麻醉师，没有护士，没有输血的，甚至没有管空调的，这个手术医生怎么做？你老埋怨这个手术医生做得不好，其实不是他做得不好，他得有系统支持，才能完成手术。所以，怎样建好这个系统，让这些专业的职业经理人能落地，这是大家现在特别关注的。我们要从公司治理的专业化出发，把这个系统建好，让这个系统能接纳任何人。

　　 举个例子来说，赶马车的车把式很牛，要赶马车，得让这个车把式来赶，因为换一个人，这匹马可能就不听使唤了。而开汽车呢，谁开车都会走，因为车的系统大家都知道。职业经理人就像你的司机，你让他去赶马车，他一定是不称职的。如果你的系统很好，你给他一辆汽车开，那老太太也能开，小孩儿也能开。系统包括内部的系统和外部的系统，内部系统就是我们的企业。外部系统就是信号系统、救援系统、加油系统、维修系统、灾害处理系统，等等，也就是我们讲的宏观经济政策、法律、环境、地方政府等，这些都是外部系统。外部系统如果不好，再加上你的内部系统也不行，这个职业经理人就没法儿干。有很多事情，职业经理人是根本看不懂的，只有“老江湖”才行。因为职业经理人看人是平面的，“老江湖”看人是“裸体”的，他看到的任何一个人都是“裸体”的，这个人怎么样，“老江湖”可能一眼就能看出来。而这些海归的职业经理人呢，他们不知道人还有另外一面，要看透人的另外一面，看清人恶的那一面，而不是善的那一面。善的那一面不用看，每个人都在表现，要看的是人不装的那一面，不装的那一面这些职业经理人就看不明白。但我们不能一直靠“老江湖”，“老江湖”顶一段就要退下来，就像柳传志上去顶了一段，等把车从泥地里拉上来以后，他又不管了。所以，我们要把内部系统调适得相对标准，让这些职业经理人能来开车。

　　 我身边的很多朋友做公司很私人化，没有建立系统，一直用的是家里人。用家里人最大的风险是很难分清是非，白天讲是非，晚上又在一张床上睡觉，这哪能分清是非？没法儿分清。你儿子把事情做坏了，你肯定不能炒掉他，所以你就会很难办。如果你建个开放的系统，逐步地规范化，那你就可以引入一些优秀的人才。

　　 此外，你还要有耐心，因为培养人这件事是个慢活儿。一件事情对不对、有没有价值，取决于两个因素。一是时间。去夜总会，当下给钱叫嫖，一个礼拜给钱叫礼品，一个月给钱叫友谊，一年给钱叫爱情，一辈子给钱就是婚姻。决定这件事好坏的不是你给不给钱，而是时间，时间长了，事情的味就变了。

　　 二是跟谁做。如果你跟一个坏人做，那叫卖淫嫖娼；如果是蔡锷，我们现在说这叫千古风流；如果是跟总统这样的伟大的人，你就可能是第一夫人。姿势一样，感觉一样，但结果不一样。所以，企业培养人，第一要坚持，培训一下就完了，这没用。如果你能坚持几年，就会有效果。第二，选人很重要。如果你选的人有领导基因，那他未来就有可能成为一个伟大的人，你的公司就有可能发展。我们以前总是犯着急的错误，一说经理人职业化，就赶紧通过猎头公司挖人，马上让他给我们挣钱，天下哪里有这么好的事？你让一个人马上“生儿子”，他是不会给你“生”的，因为他没有安定感，也不适应。所以，我们一定要建立一个持久的观念来处理和安排经理人职业化这件事，这样你的企业才能人才辈出。万科到现在已经30年了，王石是最老的一代经理人，郁亮是第二代，现在到了第三代，这些人都是逐步培养出来的。大家会发现，在万科，跳槽概率高的人都是从外面请来的。我们要培养中国本土的经理人文化，用自己企业长期培养的经理人来解决系统持久运转的问题。

　　 做企业，上游资源放海外，下游资源要根植本土

　　 大家现在都很强调发展国际化，其实，全球化以后，国际化和本土化很难分清楚。比如iPad（苹果平板电脑），研发是美国的，生产是中国的，销售是全球的。

　　 作为企业的领导，我们自己要有一个判断，未来你的资产究竟怎么安排？进攻的时候怎么安排，退守的时候怎么安排？你的钱可以分成两部分：一部分是“作战部队”，就是拿来赚钱的钱；另一部分是“退守部队”，就是给养，也就是吃饭、活命的钱。从进攻的角度来看，也就是从做事情的角度来看，我认为，我们要以中国没有的东西为出发点来思考所谓国际化的问题。什么意思呢？我们先来看看中国有什么。首先，中国肯定是有市场的，因为中国人够多，闭着眼睛都能说中国有市场。另外，中国有客户，有我们熟悉的文化，还有我们熟悉的党的领导，等等。

　　 那么，中国没有什么呢？从目前来看，第一，对财产权利的保护不够好。第二，政府的法治和廉洁、程序的公正透明不够好。党中央都说反腐是一项艰巨的任务，所以这一点肯定不够好。第三，对知识产权的保护不够好，对创造性劳动不够尊重。第四，资本市场带有歧视性，不够开放和流动，也就是资产的交易不够开放和流动。第五，对某些领域的限制、垄断很多，有很多门槛。所以，如果你要做进攻性的安排，简单来说，就要把上游的东西放到海外，把下游的东西放到国内。所谓上游的东西，就是产权、资本市场、知识产权、流动性等；下游的东西就是市场、生产、销售等。这不是我个人的看法，是我们很多民营企业的老板共同的想法。

　　 举个例子，阿里巴巴和百度为什么都在海外上市呢？显然，我们的资本市场不支持它们的发展。我们现在看到，在互联网、房地产领域，很多人都很有钱，他们为什么那么有钱？因为他们是在海外上市，卖股票，这是一种创造财富的机制。把上游的东西-从产权到资本，到知识产权-放在海外，这显然是近年来民营企业在财富创造的过程中使财富最大化的一种安排。税务的安排也放在境外，中国香港、中国台湾、新加坡的税都非常低，所有行业的综合税率大概在12%以下，而我们这里的税是比较高的。也就是说，所谓发展本土化，是指市场、客户、生产、销售的本土化，而产权、资本、技术和知识等看不见的东西要国际化。举例来说，所谓资本国际化，就是用海外的钱；所谓资本流动性，就是你今天可以在香港上市，明天可以跑到纽约上市，卖了以后又可以跑到伦敦，到处可以跑。但目前在我们这里，因为受到制度层面的限制，公司上市要审批，资本流动很麻烦。所以，从进攻方面来说，想要赚钱，就要把上游放在海外，把下游放在本土，这是目前来看比较有效的办法。

　　 从守的方面来看，全世界的华人基本上都是把个人财富分成三部分：第一部分是公开的系统和平台做的公开业务，比如和黄（和记黄埔）、长江实业，这都是公开的系统；第二部分是私人业务，这部分业务交给私人银行、券商、投行去做，别人往往不知道；第三部分是公益慈善业务。也就是说，挣钱分成公开的和不公开的两部分，花钱是半明半暗的。李嘉诚现在就是这样，他给大儿子的是公开的这部分，给小儿子的是看不见的那部分。那么，现金从哪儿来呢？肯定不可能从和黄拿现金给小儿子，除非分红，不分红，他就不可能把账上的现金拿给小儿子，因为他只有不到50%的股份。另外，做公益的钱也不可能从上市公司拿。所以，他是从私人业务里拿出一部分现金给小儿子。也就是说，公开业务是上市的，是社会公众的资源；私人业务比较隐蔽，决策相对比较灵活，流动性比较好。公开业务的风险相对比较高，比如上市公司，你只占三分之一的股份，做的事却很多；而私人业务百分之百是你自己的钱，所以比较小心，风险相对比较小。公益慈善业务当然是花钱的，比如办汕头大学、长江商学院，这是捐钱的业务。我们没有这么伟大，事业没有李嘉诚这么大的规模，但我们也可以从这三个方面来思考这个问题。