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　　走出业绩管理评估的泥淖

　　在对企业员工业绩进行管理与评估的过程中，领导需要避开下述6种泥淖：

　　1.郾员工和领导不清楚对方对自己的期望

　　员工和领导都需要一个衡量业绩的尺度，而这个尺度必须提供清晰的前后一贯的标准，以解答“当我看到它时就知道如何”的问题。

　　2.郾领导不知道员工怎样支配时间

　　有些员工效率极高，领导相信他们的工作能力，便不假思索地派给他们额外的任务。你怎么评估你不再操心的工作呢？加之专业人员从事的工作技术含量高，以致一些领导也不懂。你怎么能反馈你不懂的工作呢？遇到这种情况，似乎有条不成文的规律：找点东西来批评，因为这不就是业绩评估的目的吗？于是，领导首肯员工工作的同时不免吹毛求疵，诸如雇员缺少幽默感、工作环境凌乱、午餐时间太长，等等。

　　3.郾业绩讨论次数少，以致不能及时协调工作中的变化

　　一年至少应该有4次工作讨论：一次制订未来12个月的工作目标，讨论过去12个月的工作报酬，3次讨论目标的实施情况并解决工作过程中出现的一些问题。

　　4.郾虽然员工很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联

　　很多企业坚持易于操作但压抑动力的官僚主义制度，嘴上说得很好，是“按劳取酬”，但无论业绩水平如何，给所有员工在同一时间涨同样的工资。在制订业绩目标时与员工一起制订一份个人竞赛计划，可以加强报酬与业绩之间的联系，通过这一方法(因业绩提高，工资按一定的比例增加)，每年肯定有更好的回报。

　　可以制定新的报酬制度来强化这一概念。有些企业里季度奖(讨论前一季度业绩后发放)已经代替了涨薪水，为与市场保持一致，每两年要搞一次薪金调查，把“标准业绩”的报酬总是维持在市场水平之上。

　　5.郾掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能反映实际情况

　　一个领导评估所有的员工为“勉强合格”或“不满意”时他就担心：“也许我会被认为是不合格的领导，最好给某些人评个高于实际的级别。”或者一个领导实事求是地评价每个员工都优秀时，他会担心那样会没人感到有提高的必要，因此即使每个人实际上都优秀，也会有些人被评为低些的档次。同样地，有时涉及评一个新手为优秀会感觉不妥，便评为满意一档。

　　6.郾无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题

　　对许多领导来说，“批评”一词只是指消极的反应，因此，他们避免给一个受重视的员工做业绩评估。而当一个员工的工作平平时，有些领导会想：“如果我批评，情况也许会更糟，那样我就更为难了。”于是这个员工被评为“满意”，并永不会正视其糟糕的业绩。 公司管人靠制度