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　　小老板管事，大老板管人

　　任何一个企业都必然经历由小到大、由大到强这样一个持久发展的过程。那么，在这个过程中，企业领导者的行为会发生哪些变化呢？通常情况下，在初创业的小企业里，总经理都是事必躬亲、亲力亲为的。谈客户、去贷款，什么钱该花什么钱不该花，等等，都一一过问，认真打点。可以说，在这个阶段，总经理既是老板又是伙计。从员工的角度而言，这个阶段的总经理和自己更像是伙伴关系、兄弟关系。当然，在创业阶段，总经理的这种行为无疑是正确的，也是正常的。

　　问题在于，企业总要一天天成长，在这个过程中，总经理的行为就一定要发生变化。最为明显的一点就是由管事逐步过渡到管人。一个企业的成长就像一个人的成长一样。但是企业家的成长不单纯体现在思想意识、心胸境界上，还切切实实地体现在自身的行为当中。

　　松下幸之助先生在其事业初创阶段，日常行为最多的内容一定是与客户洽谈、关心产品技术和质量这样一些工作。而到了企业规模扩大之后，松下先生在其真正退出企业舞台之前做的最后一件事情，就是制定了一个松下企业50年的发展规划。

　　从松下先生行为内容的变化和其间松下企业的成长，我们不难发现这二者之间其实有着一种很密切的联系。

　　其实，具有一定规模的企业总裁和较小规模的企业总经理相比，他们之间的行为区别就是小老板管事，大老板管人。而企业总经理（或总裁）的行为修炼就是如何从管事转变到管人，更重要的则是怎么去管人。

　　总裁管人管什么？怎么管？一般情况下应从3个方面入手：一是管人，二是育人，三是用人。

　　也许管人这个概念在今天这个鼓励沟通的社会会让人觉得刺耳，或者多少让人觉得观念落后，但在企业管理中，它依然是个不可回避的问题。任何一家企业总要有一些管理制度和岗位纪律，这是一个企业保持其组织活动正常进行的最基本的东西。那么，作为一个企业领导者，最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来，并使它成为企业员工的行动准则。很多企业在规模小的时候，企业领导者习惯通过师傅带徒弟的方法言传身教，告诉每一位员工什么事情能干、什么事情不能干等，但是，当企业达到一定规模的时候，这种方法就行不通了。所以，用标准来管人、约束人便成为企业负责人一项很重要的工作。但是，经常有一些企业领导者做不到这一点。他们从企业很小的时候一路摸爬滚打走过来，习惯了依靠经验去管人，而不习惯建立共同的标准，或者即便建立了标准也难以持之以恒地去实行，令制度与纪律形同虚设，导致团队精神最终树立不起来。 公司管人靠制度