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　　4.把一流的人才培养为自己的亲信

　　把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。

　　——比尔·盖茨

　　关键职位员工的离职现象近几年屡见不鲜。除了个人离职以外，集体跳槽也是中国企业界一道独特的风景线。曾有一段时期，“方正高层人事地震”，周险峰带领PC骨干“集体跳槽”海信；清华同方四员销售猛将转投长城电脑；还有发生在猫人、南极人、波司登、青啤等的“团队跳槽”事件……集体跳槽的故事接踵而至，层出不穷，一波未平，一波又起。值得注意的是，当中国人的人均职业流动率远低于美国人一生平均流动率6.5次和日本人4.2次时，国内集体跳槽的密度与频率却相对较高。

　　在今天，人才流动速度越来越快，类似于“跳槽”一类的事不足为奇，不见得是一种错误。但要是其他公司没有作出增加薪酬或是升职的承诺，却还是把你的优秀下属给挖走了，这就可能真的是一个错误了。

　　如果吸引你的下属的不是金钱，不是更高的职位，那又是什么呢？这个问题，你要好好想想了。

　　特别是关键性的人才，是公司的支柱，对公司的兴衰有着举足轻重的影响。这样的人才一旦流失，绝对是公司的最大损失。一个公司要向前发展，一个总经理要创造业绩，一定要留住这些优秀、杰出的人才，否则难以成就大业。

　　关键人才一般都具有特殊的才能，或是销售精英，或是管理精英，或是技术精英，他们是一个组织的顶梁柱。总经理要设法留住关键人才，并把他们培养为自己的亲信。这样做一方面可以减少自己因缺少这样的一个人而带来的损失，同时也避免了因要寻找一个代替这个职位的人而要付出的招聘成本。

　　大凡领导选择亲信，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈中选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。用现代的观点来看，选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是应在工作中自然培养的。要把优秀的人才培养为得力亲信，总经理就必须坚守三大原则。

　　（1）坚决贯彻“所爱者，有罪必罚”。

　　总经理平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳，话语要婉转，要充分向他们说明、同他们讨论，使他们了解自己的意图。在与亲信相处中正告他们自己不会姑息纵容他们，表达自己信赏必罚的决心。

　　（2）工作中坚决严守“上下分寸”。

　　无论是对国家还是对一个私营公司来说，上下之间总有尊卑之分，有命令或服从的关系。总经理一定要和亲信间把握好这个界限，不可越此一步。亲信倘若不能安守本分，就会滥用职权，以收揽民心。到了目无法纪的地步，再来挽救，往往已经太迟了。

　　（3）以心换心，真诚相待。

　　总经理对亲信应该以诚相待，真心相通。总经理和亲信之间的关系应该是自愿的，毫不勉强的。《论语》说：“君子和而不同。”总经理和亲信要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”，而“同”为“利害”。总经理拿“真心”换亲信的“真心”，那么亲信也将会与总经理同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。

　　作为公司经理，收到优秀员工的辞职书，总免不了心生无奈。“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，员工如果真想走，无论采取什么办法都是无济于事的。一定程度的人员流动是不可避免的，合理的流动率（5%~15%是最优的流动率）可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化。但是因为关键优秀员工掌握着企业的关键技术或者是运营管理环节，所以企业应当特别注意这个人群，将其流动率控制在合理的范围，利于企业内部管理文化与制度、关键技术、客户群的延续和持续发展。

　　商场上的竞争与其他任何行业的竞争一样，说到底是人才的竞争、智力的竞争。请到高明的人才，你在竞争中才能占据主动地位。而真正的人才一般都有傲骨，他们不会随随便便屈尊于人的，他们也在选择能够认识到自己价值的“明主”，选择能够把自己当亲信的总经理。 总经理的12大商道