您可以在百度里搜索“300位私营公司创业者的失败教训 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　060.伯纳德·阿诺特

　　——兼并扩张不能缺少大智慧

　　【英雄留名】

　　伯纳德·阿诺特

　　【光辉岁月】

　　也许是依靠法国人与生俱来的艺术细胞，对服装行业一无所知的阿诺特先是不惜倾囊而出并购即将破产的法国纺织品集团布萨克（Boussac），并以此为跳板在1987年用极低的价格大量购入LVMH 的股票，入主这个拥有50多个品牌的集团，成为新东家。他将旗下的路易·威登与酩悦、轩尼诗合并，成立了今天的 LVMH 帝国，旗下品牌包括马克·雅格布斯、路易·威登、迪奥、纪梵希等。

　　2005年上半年，LVMH集团销售额呈两位数增长，LV更是飙升22%，公司股票频创新高，价格增长达30%。如今，LVMH经营的品牌包括时装、皮具、香水、化妆品、手表、珠宝和酒类等等。现在伯纳德·阿诺特持有47.5%的股份，是 LVMH 集团的最大股东，LVMH的那些品牌不是阿诺特创造的，但是他比任何人都知道他们在世界范围的潜在价值，并且最擅长将它们的价值最大化。

　　【败走麦城】

　　阿尔诺精于收购之道，但在与其他公司的对弈中，他并非招招领先。实际上，他也曾下过一些“臭棋”。多年来，意大利古弛公司一直是LVMH的劲敌。阿尔诺也早就有“收编”古弛之意，但他似乎比别人多了个心眼——他要以最小的代价获得最大的利益。

　　1999年1月，LVMH公司饿狼扑食般地扑向古弛，收购了后者34%的股份，成为古弛的大股东。古弛顿时失去了自由，受制于LVMH。面对这种情况，古弛CEO德索尔提出要求，让LVMH全盘收购古弛。阿尔诺拒绝了，道理自然很简单——全部收购要花很多资金。阿尔诺希望通过控股古弛，达到一箭双雕的目的：一方面以较小的代价控制古弛，从而抑制住古弛强有力的竞争；另一方面从这笔投资中获取可观的收益。

　　但阿尔诺这次失算了。遭到LVMH拒绝后，古弛管理层决定使出杀手锏：扩充股本，并将总股本的42%以30亿美元的价格出售给阿尔诺的法国同胞公司PPR公司。扩股后，PPR公司成为古弛的最大股东，而LVMH公司在古弛的股份则从34%稀释至20%。不仅如此，古弛还与PPR达成一项战略协议，保证古弛公司的独立性，继续发展多品牌战略。

　　古弛的举措惹恼了阿尔诺。于是他向一家荷兰法庭提出起诉，要求就此事进行调查（古弛虽是意大利公司，但总部分别设在意大利佛罗伦萨和英国伦敦，注册地则在荷兰的阿姆斯特丹）。阿尔诺称，德索尔言行不一，没有要求PPR公司100%收购古弛，但却将古弛置于PPR的控制之下，损害了古弛公司股东的利益。LVMH公司甚至还暗示，德索尔之所以会改变主意，是因为他和PPR公司订有一项秘密的君子协议：同意PPR作为古弛的大股东后，德索尔和古弛设计师汤姆 ·福特（Tom Ford）将获得一笔巨额股票期权。

　　2004年4月份，这家荷兰法院批准LVMH提出的要求，对古弛公司CEO德索尔2年多前的增资扩股行为进行调查。至今这场官司仍悬而未决。古弛也因此成为阿尔诺的心头之痛。

　　在拒绝屈服的同时，阿尔诺又玩了个花招：要求PPR公司全部收购古弛的其他股份，包括LVMH公司在古弛的20%。显然，阿尔诺要逼迫PPR出手。如果PPR不全部收购，而且法院判决古弛的增资扩股行为无效，PPR将不得不从古弛退出，LVMH又会成为古弛的最大股东。如果PPR公司整体收购古弛，以阿尔诺提出的每股100美元的价格，LVMH公司在古弛的投资将获得6亿美元的收益！当然，也存在另一种可能：如果法院不认为古弛的扩股无效，PPR在古弛仍将稳坐钓鱼台，阿尔诺则将输掉其生意场上的第一场恶战。

　　【如梦初醒】

　　阿诺特虽然精于收购之道，但还是没能摆脱反收购的反击。其实，在收购对手之前，经营者这就应该对一切反收购的可能进行客观的评估和分析，以免使自己陷入“购而悔之”的泥潭。

　　近几年来，国内资本市场上的兼并重组随着经济的发展越来越多起来，同时，情况也日趋复杂，然而，由于市场上某些领域的不成熟，许多私营公司在面临突如其来的一些恶意收购时，有些茫然失措。怎样面对一些恶意的收购并实施反收购，成了公司运营过程中的一个重要课题。美国联合碳化物公司成功地进行反收购，是一个绝好的例子。

　　1984年，美国联合碳化物公司在印度博帕尔的一家工厂发生了严重的毒气泄漏事件，这场致使2000人丧命的悲剧使公司付出了巨额赔偿，公司一时负债大增，财务困难，公司股票价格下跌且一蹶不振。一家名为GAF的公司趁火打劫，陆续购进大量联碳公司股票，然后突然宣布已拥有联碳公司10％的股份，并向纽约证交所公开收购意向。此时的联碳公司本来就焦头烂额，遭此袭击，董事会、经理班子一时六神无主，只好向摩根斯坦利投资银行求救，并请了一家反收购经验丰富的律师事务所共商对策。

　　GAF公司宣布出价每股68美元，全部支付现金收购联碳公司。这一报价遭到联碳公司董事会拒绝，董事会认为每股至少值85美元，GAF出价太低。董事会考虑了以下3种对策。

　　①寻找一家与本公司关系良好的善意收购者，替代GAF收购本公司；

　　②借助摩根斯坦利等银行支持，进行杠杆融资，反过来收购GAF，杀个回马枪；

　　③采取交换报价方式，以每股85美元（其中现金25美元、债券60美元），回购35％的公司股票，加上本公司目前控制的股票以保住公司控制权。

　　按照第一种对策，一家名为KFR的公司愿以比GAF公司更高的报价收购联碳公司。但其条件是要更换联碳公司现行的管理班子，这与GAF收购联碳进行的人事改组并无二致，对联碳公司经理们来说，无异于前门拒狼，后门入虎，理所当然强烈反对。与此同时，由于联碳公司已被博帕尔毒气泄漏事件伤了元气，自知资金不足，外部筹资又不易，而GAF公司本身的股票自从提出收购报价后不断暴涨，身价又增，联碳公司的回马枪战略实为心有余而力不足。何况即使筹得大量外部资金去杀回马枪也是风险极大，若有闪失，按照章程将追究经理们的个人责任。因此，对联碳公司来说，只剩下第三种可能了，即采取交换报价回购股票的方式，与GAF公司在股市上争购股票。

　　GAF仍紧盯不放，将收购报价提高到每股现金74美元，之后又表示如果联碳公司董事会愿友好协商，可将报价提高到每股78美元，此提议仍遭联碳公司董事会拒绝。但GAF的出价水平及全部现金支付条件对于一般股民特别是机构持股者增加了吸引力，形势对联碳公司颇为不利，GAF收购的份额不断增加。联碳公司董事会不得不忍痛割爱，决定出售公司生产名牌产品的几家摇钱树公司，并把回购股票的份额提高到55％，增加剩余股票的分红派息率。

　　联碳公司此举使其争购能力大增，股票纷纷回购。GAF公司感到再难为敌，不得不撤回报价，放弃了收购行动。

　　这场历时近半年的较量以联碳公司反收购成功而告终。一家陷入财务困境的公司以经济手段挫败了全部以现金支付的收购报价，在企业收购战中是破天荒的第一次，不愧为企业兼并史上的一个里程碑。

　　反收购是指目标公司管理层为了防止公司控制权转移而采取的旨在预防或挫败收购者收购本公司的行为。反收购的主体是目标公司，反收购的核心在于防止公司控制权的转移。随着中国股市正逐步进入全流通时代，围绕上市公司控制权的争夺也显着增多。对大多数上市公司的原有大股东来说，当自己的控制权受到威胁时，最直接的反应莫过于奋力反击。

　　【大家点化】

　　打不赢他们就买下来，我们买下了许多小公司，我敢说这对我们很关键。有些公司凭一己之力不可能成功，但是他们的能力和我们的一结合，两方做出来的产品就可能比自己闭门造车干出来的要出色。

　　——比尔·盖茨

　　我们想买下那些被认为将要倒闭的、不值钱的、经营不善的报纸。

　　——罗伯特·默多克 300位私营公司创业者的失败教训