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　　198.巴克·柏特莱姆

　　——资格老并不代表能力高

　　【英雄留名】

　　巴克·柏特莱姆

　　【光辉岁月】

　　巴洛克建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客群，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。

　　【败走麦城】

　　企业有起色后，那几位与巴克·柏特莱姆一起创业的“元老”自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。巴洛克建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向巴克·柏特莱姆汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节如果不是巴克·柏特莱姆亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。

　　【如梦初醒】

　　公司发展到一定阶段，特别是从艰苦的创业期发展到稳定期时，原先参与创业的老员工开始追名逐利，并产生品尝成功、分享成果的思想。大量案例表明，这种意识是企业经过初创期并取得了一定成功后出现频率最高的问题之一。

　　这种意识的常见表现就是居功自傲。企业管理人员对此常感到左右为难。那么，应该怎样处理这些问题呢？

　　处理元老功臣意识的重要原则在于预防。未雨绸缪，防患于未然，把这一思想运用到企业中，就是预防式管理。

　　（1）适当强化组织内专业分工。

　　分工既可提高效率，降低工作难度，又可防止居功自傲。当分工比较细化时，个人工作对公司总体工作的影响就不是很大，员工居功自傲的资本就会相应减弱。

　　（2）建立预防居功自傲意识的企业文化。

　　企业创业阶段就应该制定相关的条文和制度，确定企业的用人和提拔标准，强调按照能力分配岗位，而不是资历。要在所建设的企业文化中，给新员工营造广阔的发展空间。这样，居功自傲就没有了发芽的土壤。

　　（3）把居功自傲行为消灭于萌芽状态。

　　一旦出现苗头，就马上对相关员工进行处理，这时候的处理成本很低，被处理者的抵触情绪也不会有那么激烈。

　　假如居功自傲行为已经形成，可采取以下措施：

　　①外派学习。把居功自傲的员工派到外面学习，一方面可以提高他的能力水平，另一方面也可以把其居功自傲的表现和危害隔离于公司之外。

　　②调动工作。把居功自傲的员工调到与其能力相适应的工作岗位上。但是，如果简单地调动工作，会引起较大的抵触情绪，必须采取一些缓冲的辅助手段，比如给他们一些荣誉称号或者物质上的奖赏等。

　　【大家点化】

　　让一个错误的人选，留在一个错误的职位上，是任何企业成功之路的一个障碍。

　　——松下幸之助 300位私营公司创业者的失败教训