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　　080.孙宏斌

　　——突然跌倒的地产黑马

　　【英雄留名】

　　孙宏斌

　　【光辉岁月】

　　孙宏斌曾是联想创始人柳传志的得力干将，因为在联想进行了大刀阔斧的改革措施，并且效果显著，所以得到了柳传志的信任与支持。1994年，孙宏斌拿着柳传志借给他的50万元独自创业，创建了顺驰地产。

　　孙宏斌凭借其步步为营的竞争策略，使顺驰得到了迅猛发展，从2003年40亿元销售额，到2004年百亿元销售额，一年之内，增长了250%。2003年9月到2004年9月的一年时间里，顺驰先后进入12个城市，获得的土地超过5000亩，购地资金近70亿元。2004年9月份，顺驰宣称自己拥有800万平方米的土地储备，傲视同行。

　　就这样，顺驰像一只猛虎一样凶光毕露，借势下山。而孙宏斌这个坐在虎背上的人在心里盘算的是：超过王石领导的万科，坐上中国地产首席。因此，当年孙宏斌还订下了公司未来5年的雄心大略，组建了顺驰集团四大板块：北京板块、长三角板块（苏、沪、杭）、中西部板块（以武汉为中心）和天津板块。他要分割中国“版图”，一块一块地蚕食市场，获取顺驰持续快速的发展空间。孙宏斌还扬言顺驰集团在未来5年，将成为中国年销售额500亿元的房地产企业，3至5年内，顺驰要做全国第一，如果快的话，就是3年。

　　【败走麦城】

　　这一切似乎来得太突然，顺驰的天空在2005年忽然阴云密布，危机四伏。宏观调控下的房地产市场万马齐喑，原本快速扩张而问题重重的顺驰，终于开始品尝恶果。首先是资金不足，随后是出卖项目，做减法，退出上海，孙宏斌就这样眼巴巴地看着自己的“江山”成片成片的“沦丧”，而自己却无能为力。

　　到了2006年，突然曝出消息，顺驰被路劲基建收购。2006年9月5日，香港路劲基建与顺驰正式签署协议，以12.8亿元换取顺驰55%的股权，孙宏斌对路劲基建董事局主席单伟豹说：“你买了个便宜货。”就这样，孙宏斌带领顺驰用了十年的时间攀上了事业的顶峰，却只用了不到两年时间，就捆着顺驰一同跌入到业界谷底，着实让人错愕、惋惜。

　　【如梦初醒】

　　顺驰的突然消亡，有它必然的原因，主要有三点：扩张速度过快，资金跟不上，人才跟不上。这三点有着密不可分的关联和因果关系。而资金跟不上则是导致顺驰被贱卖的最直接原因。孙宏斌的资金理论是：从现金到现金，最快的速度拿地，最快的速度盖房、卖房、回款。

　　根据当时情况，土地款可以分批付，可以快速滚动开发。在市场形势好的时候，顺驰没有问题，但是在市场形势发生变化时，顺驰却显得毫无抗风险能力，稍微一点风雪，顺驰就陷入了“绝收”的境地。如果孙宏斌能够有效防范资金的短缺，即使顺驰速度上扩张过快，也可把危机“消化”、“溶解”。

　　私营公司里的资金可以分为固定资金和流动资金两类。用于土地、建筑物、机械设备等固定资产的资金是固定资金；用于购买或储存原材料、在制品和成品的资金是流动资金。

　　私营公司为了避免流动资金的短缺，应密切注意以下几个方面的流动资金被占用的情况。

　　（1）原材料。

　　购进原材料时要掌握最低需要量，对定额分配的原材料要保证必要的存货储备。一方面要保证购进原材料所必需的流动资金；另一方面，流动资金不能被不必需的原材料存货占用，以免出现本来可以避免的现金短缺状况。

　　（2）在制品。

　　在制品是指在生产流程中正在制造、加工、装配尚未完成入库的半成品。

　　①合理核定在制品的储备定额。避免在制品的超定额储存，提高生产的连续性和均衡性，是私营公司加速在制品流动，减少占用资金的一项措施。

　　②转入计划外特殊任务。有些私营公司在接受计划外的订货合同后，便中断正常生产线的作业，转向临时插入的其他产品，这种做法会增加占用的资金，要尽量避免。正常情况下，应该首先完成手头原有合同的生产任务，然后再安排计划外的特殊任务。许多私营公司就是因为随意中断常规产品的生产，去突击计划外的任务而出现现金危机的。

　　（3）成品。

　　某机械生产私营公司在市场疲软、产品滞销、没有接到任何新的订货合同的情况下，仍按过去旺季时的做法安排生产，持续投料生产其滞销的变压器。结果，给公司带来了现金风险隐患。

　　鉴于这样的教训，对于成品生产管理，私营公司要做到以下几点。

　　①认真计算成品的最低存量；

　　②千方百计不积压成品；

　　③随时查明订货和发货中断的原因。

　　如果发现老客户的订货下降，或者按订货合同生产的产品，完成后迟迟发不了货，经营者就要亲自检查纠正，因为积压大量制成品是产生现金危机的重要原因。

　　【大家点化】

　　惠普正处于危急关头，至关重要的是我们要保持那些使惠普变得伟大的、有价值的东西。同时，我们必须重新激起创业的精神……我们必须有一种真切的紧迫感、一份竞争的精神、一个想赢的愿望。

　　——卡莉·菲奥瑞娜 300位私营公司创业者的失败教训