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　　12月17日 鲶鱼效应

　　鲶鱼效应源于这样一个故事：挪威人爱吃沙丁鱼，而沙丁鱼只有活的才鲜嫩可口，但由于沙丁鱼不爱动，捕上来不久就会死去。一个偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱，当他回到岸边打开船舱时，惊奇地发现以前都会死的沙丁鱼居然都活蹦乱跳地活着。渔夫马上想到，这是先前掉进去的鲶鱼的功劳，沙丁鱼要想躲过被鲶鱼吃的噩运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。

　　这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻在企业中通过引进外来优秀人才，增加内部人才竞争程度，从而促进企业内部“血液循环”的良性发展。而近年来争论较多的所谓“空降兵”，也就是外聘职业经理人，可以说就是一条“大鲶鱼”了。

　　日本是一个推崇终身聘用制的国家，大多数人喜欢从进入一家公司开始一直待到退休。相应的，用人单位也大都倾向于招聘第一次就业者，很少采用中途聘用的方式。但是，本田公司每年都保持很大的中途聘用比例，在日本的企业中显得非常“另类”。

　　这项措施来源于本田宗一郎对公司内部员工的一次考察。他在对内部员工进行考察之后发现，公司的人员基本上由三种类型的人组成：一是约占20％的不可缺少的干将之才；二是占了约60％的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20％。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢?

　　如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，需要面对来自工会组织等方面的压力，同时也会让企业的形象受损，显然不是好办法。有什么更好的办法让自己的公司充满活力呢?这是本田宗一郎当年碰上的一个棘手问题，而据说，解决的灵感，最后来自于前文讲的鲶鱼的故事。

　　受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手向外部引进“鲶鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。

　　改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田宗一郎从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任公司的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。

　　从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。

　　适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们的潜力。 给经理人每天看的心理学