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　　11. 小招数扭转大乾坤

　　俗话说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。经理人即使浑身是铁，又能打几根钉？要实现自己的创业之梦，必须有足够的人才储备。虽然这一招看起来并不起眼，甚至有人会说，“这算什么招数？”但并非每个经理人都能做得到。

　　所谓人才储备是根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足公司发展的要求。人才储备包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面，是为经理人创业服务的，服从和服务于公司的长远发展战略和目标。

　　经理人怎样才能储备足够的人才呢？人才储备以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分，人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下，它应与公司资源与变化的环境相适应，与市场、消费者以及客户情况相匹配，以达到经理人的预期目标。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。

　　例如，某公司经理认为，由于公司产品具有良好的市场前景和竞争力，计划5年内营业额由1亿元增加到3亿元，年均增长25%。为了实现这一目标，需要投资新建两条生产线，并且由于公司的主要竞争对手在营销网络上具有一定优势，公司需要重点完善销售网络。因此，公司应增加技术人员、生产管理人员、市场营销人员和生产员工以满足生产扩大的需要，这就是人才储备的基本考虑。人才储备必须料事在先，临渴掘井是不能从根本上解决问题的。人才市场上哪有那么多最合适、最优秀的人才等着你去招聘呢？

　　人才储备贯穿于公司发展的全过程，但常常容易被经理人所忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业，经理人的注意力往往集中在高速成长的表象上。当企业发展到一定规模时，人才储备的重要性就凸显出来。

　　在经理人创业的初始阶段，一个自发、混乱、随意的公司要转型为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体，需要在包括产品开发、生产、销售、财务、人力资源管理乃至后勤服务等方面进行人才扩张。人才储备不足，不可避免地把公司从增长快车道上拉下来。而且，转变过程中这种人才扩张如果是应急补缺性的，将依旧不能从战略上解决人力资源问题。因此需要将人才储备提到战略角度考虑，以减轻企业因增长导致的组织转型痛苦。

　　人才储备是有成本的，这些成本包括人员工资支出的增加，冗员增加造成人浮于事和工作效率下降，人员缺乏发展机会造成人才流失等等。对快速发展的企业来说，过量的人员储备会使工资支出大幅度增加，从而效益难以提高。人才储备不足同样会产生额外的成本，应付人员短缺的招聘、培训活动需要花费较长时间，新员工的技能培训需要较长的过程，因此骨干人才的获得在时间上的滞后性会造成很大的机会成本，经理人必须要在两种成本之间进行权衡。

　　经理人切记，无论怎样权衡成本，储备一定数量的骨干人才，却是创业成功和公司今后发展所必须的。骨干人才是指拥有较高的专业技术和技能或有丰富的本行业从业经验和高超的管理技能的员工，其能力通常需要经过长期的学习、培训和工作锻炼才能获得。当企业因业务发展出现职位空缺时，骨干人才便可以顶上去，不至于出现发展瓶颈或人力资源捉襟见肘，从而保证企业发展的连续性。 最新经理人自身价值与培训全书