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　　180. 走出业绩管理评估的泥淖

　　在对企业员工的业绩进行管理与评估时，领导需要注意避开下述六种泥淖：

　　（1）员工不清楚领导对下属的期望，反之亦然

　　员工和领导都需要一个衡量业绩的尺度，而这尺度必须提供清晰的、前后一贯的标准，以解答“当我看到它时就知道如何”的问题。

　　（2）领导不知道员工怎样支配时间

　　有些员工效率极高，领导相信他们的工作能力，便不假思索地派给他们额外的任务。你怎么评估你不再操心的工作呢?加之专业人员经常从事的技术很先进，以至于一些领导也无法懂得。你怎么反馈你不懂的工作呢?遇到这种情况，似乎有条不成文的规定：找点东西来批评，这不就是业绩评估的目的吗?于是，领导首先肯定员工工作的同时不免吹毛求疵，诸如雇员缺少幽默感、工作环境凌乱、午餐时间太长等。

　　（3）业绩讨论次数少，以至于不能及时协调工作中的变化

　　一年应该有4次工作讨论，即1次制订未来12个月的工作目标并讨论过去12个月的工作报酬，3次讨论目标的实施情况并解决工作过程中出现的一些问题。

　　（4）虽然员工很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联

　　很多企业坚持易于操作但压抑动力的官僚主义制度，嘴上说得很好，是“按劳取酬”，但无论业绩水平如何，给所有员工在同一时间涨同样的工资。针对这种情况，可在制订业绩目标时与员工一起制订一份个人竞赛计划，这样可以加强报酬与业绩之间的联系，通过这一方法(业绩提高，工资按一定的比例随之增加)，每年肯定有更好的回报。

　　同时，可以制定新的报酬制度来强化这一概念。有些企业里的季度奖(讨论前一季度业绩后发放)已经代替了涨薪水。为与市场保持一致，每两年要搞一次薪金调查，使“标准业绩”的报酬总是维持在市场水平之上。

　　（5）掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能反映实际情况

　　一个领导评估员工为“勉强合格”或“不满意”时会担心自己被认为是不合格的领导，最好给某些人评个高于实际的级别。而一个领导实事求是地评价每个员工都优秀时又会担心那样会没人感到要提高的必要，因此，即使每个人实际上都优秀，也会有些人被评为低些的档次。同样地，涉及评一个新手为优秀时会感觉不妥，便评为满意一档。

　　（6）无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题

　　对许多领导来说，“批评”一词只是指消极的反应，他们避免给一位受重视的员工做业绩评估。当一位员工工作平平时，有些领导会想：如果我批评，情况也许会更糟，那样我就更为难了。于是，这位员工被评为“满意”，并且永远不会正视其糟糕的业绩。

　　【一语妙点】业绩考核不到位，不但失去了公平性，也会与提升业绩这个初衷背道而驰，对公司的发展有百害而无一利。 大公司用薪酬激励 小公司用奖金鼓励