如果重组计划能实现，新天公司并入中国振华电子集团，后来的一切也许会不同。

　　然而，没有如果。

　　高原明珠

　　1986年8月17日，贵州省委召开65家重点企业负责人会议，时任省委书记胡锦涛做了题为《厂长难当的思考与对策》的报告。新天公司经理何开钧一边听，一边做笔记：“对厂长难当的辩证认识；对厂长难当的具体分析；厂长要有知难而进、奋发进取的精神状态；落实厂长责任制就应强化厂长的权利；各级领导机关肩负重要责任，要支持帮助厂长排忧解难……”

　　报告后安排重点企业负责人发言，何开钧第一个举手。他直言坦陈：目前的企业下放，只是权力在政府中的转移，全民所有制成了部门所有制、地方所有制和企业所有制。他建议取消“分人、分物、分钱，批指标定项目”的省、市政府机构中的专业厅局，建立资金市场、劳务市场、技术市场、信息市场、房地产市场等生产要素市场，进行新的产业结构调整，让企业进入市场重新合并、改组，解放生产力，提高经济效益，向更能增产、产生更多利润的产业发展。

　　在发言中，何开钧表现出超前的改革意识。

　　二十天后，市长带队到新天现场办公，称赞新天在全国和省里享有盛名，为市里争光夺彩，但是——重要的意思总在“但是”之后，许多问题还是得协商解决，急不得、急不得呀。现场办公的结果，减免了新天当年所得税的20%。但何开钧希望的远不是这些。

　　这一年，正是新天公司建厂20周年。经过市场经济栉风沐雨和调整，企业生产和科研已有起色，各项指标开始上行，中国机械报以整版篇幅报道《高原上的“明珠”》，公司所创的工业总产值已是国家累计基建投资的3.64倍，为机械工业、国防工业、科学研究提供了3.3万余台光学仪器。建厂初期两大类8个品种产品，发展为研制生产七大类、23个系列、130余种产品。从传统的光（学）、机（机械），向光机电仪一体化迈进。44项科技成果分别获得全国科学大会奖、国家经委颁发的新产品奖、金龙奖、一机部颁发的科技成果奖及省市科技成果奖。新天产品不仅在国内享有盛誉，还远销美国、日本、罗马尼亚、南斯拉夫等18个国家。

　　主抓一线生产的公司副经理李国祥，对产品制造管理如数家珍。

　　李国祥（新天公司副经理）：

　　当时新光产品主要分为三类：计量光学仪器、物理分析仪器和偏光显微镜。计量仪器中又分为测长仪、万能工具显微镜、投影仪、精密分度头系列等。产品多在计量室、实验室等恒温环境中使用，寿命较长，市场需求量也不大。所以光学仪器生产通常是小批量、多品种，管理比较复杂。比如19J万能工具显微镜，年产最多200台。还有一种小型投影仪年产也是200台，每月要出五到八种产品。新添和赤光合并后，一分厂负责铸造、锻造及产品的包装木箱；二分厂生产杂件及大件加工；三分厂做零部件热处理、电镀及铸件的表面油漆；四分厂是光学零件加工及镀膜；五分厂总装；六厂是小件机械加工；七厂做设备维修保养和非标设备研制；八厂负责工艺装备及特种刀具量具。每个产品有近300种零件，也就是说，任何时候都有近2500种零件在五个生产厂流转。不少零件都是高精度，有的要经过几十道工序。有些特别难的零件，在关键工序上只有个别师傅能完成，比如二厂的一些零件，在进口高精加工机床上还达不到要求，要手工研磨。陆关根师傅是这方面的高手，他妻子在农村，当时农民不能进厂只能在乡下种田，陆师傅带着一岁的孩子，既当爹又当娘，晚上加班只能让孩子睡在车间凳子上。我看了很不安，去找市长谈了两次。当时市里只有两家地市级企业，班子成员求见市领导还不难。最后特事特办，陆关根的妻子调进公司托儿所，解决了后顾之忧。

　　五厂总装厂每到月底都通宵达旦，职工们都全力以赴。食堂人员半夜也会送饭到车间，给一线人员加油。我在主管生产时有李世英做助理，还有几位生产处负责干部，大家都配合得很好。

　　洋顾问

　　1987年春，德国莱茨公司专家库布沙先生刚退休，就飞越千山万水，来到新天公司担任管理顾问。

　　莱茨公司是德国第一家生产照相机的光学公司，创办于1849年，后来更名为莱卡集团。库布沙先生是莱茨电子技术奠基人、显微镜厂厂长，在新天引进项目中担任德方技术负责人，和几十位新天技术人员打过交道。他很乐意接受邀请，来中国为同行出诊。外来的和尚好念经，何开钧借外力助推企业改革，是受到武汉柴油机厂聘请德国洋厂长的启示，那位洋厂长将不称职的总工程师调离岗位，在企业界轰动一时。

　　库布沙一下飞机，就感受到改革开放带来的变化。七年前他来北京时中国民航客机还是老式螺旋桨，这次见到的全是喷气式飞机。德国老头跑遍了新天公司各分厂和车间，观察生产流程，询问各个环节，将新天和莱茨公司各项数据，进行比对分析。两家职工总数上差距不大，莱茨3558人，新天3436人。新天有547名服务人员，莱茨公司此项为零。莱茨公司在50年代也曾由小而全到大而全，生成过复杂的亲缘关系，后来通过制度化和社会服务得到解决。翻砂铸造和木工厂也划分出去，由专业厂协作加工。差距最大的两项数据是：莱茨公司年销售收入4亿马克，人均11.24万马克，新天为人民币2078万元，根据当时人民币购买力折算，人均3020马克。在开发投入占比上莱茨达到10%，新天仅1.5%。

　　库布沙诊断说，新天在精密光学和机械加工上已经接近国际水平，公司生产场地开阔，但建筑比较分散，各部门和分厂间中间环节多，不利于组织生产和管理，要通过改组缩短流程来优化。他指出新天在电子技术上的薄弱，拥有3000多人、技术密集型大企业，连一台微电子加工中心都没有，这是不可想象的，建议加快推广和应用微电子技术，形成光机电结合的生产体系。

　　这是1987年。比对德国最先进的光学企业，新天管理水平落后二十五年，如果明确方向，加快步伐，缩短差距也非遥不可及。何开钧还请库布沙给管理人员讲课，带他去省计委做讲座，让更多人认识现代管理之道。

　　库布沙回国前，何开钧让妻子备请家宴。老头喝着茅台，在微醺中批评老友：“我到新天五十多天里，看到你们这些经理和总工程师，成天在外面开会，还要参加什么考试，这怎么能管好企业呢？”

　　何开钧不知如何解释。日程表上排满各种会议，大部分与企业管理无关，但哪个会议可以缺席呢？库布沙又道：“管理工厂不能层次太多，如果上边指挥过多，企业反而会形成无法负责的状态。”

　　洋顾问库布沙

　　库布沙不明白，公司技术人员参加社会考试，是中国特有的职务晋升之道。1987年，新天被列为专业技术职称改革先行先试单位，要建一个模板供其他单位效仿。新天人事部编制出98种专业技术职务要求，考试是相对公平的利器。新天3000多名职工中大专以上毕业生有500多人，来自70所院校、130个专业。八十年代的企业如此人力资源，可谓豪华配置，职称和职务的竞争也非常激烈。通过辅导、复习和统一考试，任命了高级职务57人，中级职务309人，初级职务517人，共计883人。

　　德国人库布沙很难理解，技术职务评定为何要大面积推广？一家企业的职务标准和其他企业之间有什么关系？他搬来莱茨公司的数据，搬来现代企业的管理理论和经验，但水土不服啊。最终，他带着更多疑问返回了德国。

　　何开钧（新天公司经理）：

　　我的初衷是借力库布沙，给干部职工打开眼界，接受现代化管理培训。当时中央还专门成立国外智力引进办公室，对此专项审批和管理。我在西德进修期间，去库布沙的实验室做过实验，比较过很多莱卡、尼康、佳能、美能达的相机镜头。他们建的立体仓库里，存放着1925年后生产的莱卡相机及1845年起出产的显微镜的所有零部件，立体仓库的轨道车根据计算机指令自动取件，节省了不少劳力。面对世界，我们的差距太大了。所以库布沙刚退休，我就请他来传经送宝，为企业诊断，库布沙先生的批评切中时弊，也是友好、坦率、中肯的，大部分是可行的，是我们改革的方向。建议还涉及政治、经济体制改革、有些涉及行业政策、投资政策、行政法规和管理制度等等，可以启发大家更深入思考。

　　库布沙为中层干部做了培训，还要为我们培训技工，我还带他去省计委讲过课。那个“六一”节，他戴上红领巾给新天子弟做了报告。库布沙毫无保留地传授德国企业从传统管理走上现代管理的历程，非常值得我们学习和借鉴，但是在现有体制下，又能实现多少呢？更何况地方政府在执行中央经济体制改革政策上又大打了折扣，必须另辟蹊径！

　　转型蓝图

　　1984年，在国家对三线企业的调整中，军工企业083基地转型组建起中国振华电子集团，属下的20多家企业联合改制、迁移厂区和调整产品，建起跨地区、跨行业，由多个法人组成，实行独立核算、自负盈亏，人、财、物、产、供、销统一的经济实体。开始生产录音机、电视机、显像管、天线、卫星接收设备等民用产品。了解到这些情况后，何开钧坐不住了。

　　何开钧（新天公司经理）：

　　1987年间，我参与贵州省高新技术开发区的策划会，知道“七五”期间，振华电子公司将有3个企业、一个研究所和电子大专班，搬迁到乌当区新添寨地区，和新天公司成为近邻。我由此产生了借机合并的构想，想把新天公司带上新发展的路径。我被这个念头激动着，展开了可行性调研。

　　洋顾问库布沙建议新天加强光机电结合，是符合世界前沿科技发展趋势的。发达国家的光电子产业正以年增长30%—50%的速度发展，新技术革命在世界范围内开始产业结构大调整。抓住这个时机，新天才有未来。新天和振华均属知识密集、技术密集、投资密集的高技术领域产业，他们还有军工电子技术优势，如果双方携手，能在高层次上发展光电子、微电子技术，开发光电、机电一体化的产品，在更大范围内调整产业、产品、技术和企业的结构，重新配置资源、劳动力和技术力量。两家公司结合好了，能形成贵州乃至全国最大的高技术产业集团。

　　我们积极和振华的主要领导人交换意见，并达成了共识，双方一致同意合并，组成人、财、物、产、供、销一体化的经济实体，我做不做总经理都无所谓。但这件事操作起来有难点，新天的行业主管是机械部，下放到地方，就有了双重领导。083是国防科技企业，新建振华集团归属电子工业部领导，国家计划单列，没有下放到地方管理。如果我们进入，就要冲破条块分割管理的框架，突破行业界限和行政隶属关系。当时新天产值也就2000多万元，但要拿出去并入振华，不受制于地方政府的管辖，想法有点超现实，可我是从企业的发展和职工的未来考虑的。

　　何开钧向上递交了企业合并设想的报告。然后经国家部委批准，赴西德参加为期3个月的企业管理专修。100多天转瞬即逝，何开钧没有等到任何消息。他将津贴结余的2334马克，购买了三座标精密测头马达、弹簧和胶水等原材料和器件。当时购买进口仪器设备零件要经层层审批，加上外汇管理核准，来回折腾起码一年。他带着一堆器件返回贵阳，存折上只剩下一个马克。

　　1988年12月，“中国光学之父”王大珩来到了贵阳新天。

　　王大珩是中科院科学技术部主任，两院院士、“两弹一星”功勋科学家，也是个传奇人物。他生于日本东京，毕业于清华大学，赴英伦帝国理工深造后，回国主持制造出中国第一片光学玻璃、第一台电子显微镜、第一台激光器、第一台大型光测设备和许多国防光学工程仪器。1970年代，他主持制定了我国第一个遥感科学规划。针对美国的“星球计划”，以及欧洲、日本新科技发展计划，他联合三位科学家，于1986年提出关于跟踪外国战略性高技术发展的建议，时任中科院科技开发局局长张宏是邓小平次女邓楠的丈夫，将这份建议送到了老丈人手上。邓小平立即批示：“此事宜速作决断，不可拖延”，促使国务院出台了“高技术研究发展计划”，也就是延续至今的“863计划”。

　　“中国光学之父”王大珩来到贵阳新天，左为何开钧

　　1976年，王大珩参加毛泽东水晶棺材研制期间，何开钧为制定光圈识别标准的技术问题，专程赴京向王老讨教。时隔多年，在倡导提高自主创新能力，跟踪国际新科技的大背景下，新天公司动议发起组建光机电结合的大集团公司的探讨，何开钧请王老莅临指导，王大珩欣然前往。在贵阳新天参观考察及座谈后给予很高评价，他说新天是国内研究和生产精密计量光学仪器的最大厂家，在国内技术是第一流的，产品是第一流的，质量也是第一流的。内迁20多年，对国家的光学事业作出了贡献。仔细看过新天自行研制生产的投影仪，他认为从目前国内外的投影屏上，还没见到过这么好的投影图像。

　　王大珩力挺新天与振华的合并设想，认为新天公司要生存发展，必须补充电子技术的不足，发展光机电一体化的综合性产品，加大批量产品来养光学仪器的科研和生产，与振华电子合并是优势互补，跨界联合，是国际企业发展的趋势。在与贵州省副省长、省机械厅厅长等高层会谈中，王大珩还列举外国公司并购形成合力，获得竞争优势的案例进行佐证。

　　何开钧（新天公司经理）：

　　我国光学仪器行业有15万人的队伍，在国际上也属相当规模，但由于条块分割，布局分散，产业结构不合理，在低水平上重复，管理上与国际水平落差15至20年，生产水平落后20至25年。产业政策只有立足于加强我国在国际经济竞争中的地位才能成功，这是商品经济发展、企业生存的需要，也是民族振兴的需要。所以我极力主张新天并入振华，合作共赢，在方方面面做了很多工作。1988年8月，在省委研究室安排下，我还走进时任省委书记胡锦涛同志的家里，谈了两个小时，我将合并计划做了详细汇报，得到了领导的认同。后来市委书记来我公司布置工作时，也表示同意。但几个月后，胡锦涛同志调往西藏任职。在市长办公会议中，各委办局出现了分歧，一些人站在各自立场上投了反对票。当时我们与振华已经谈得很深入，准备上录像机生产项目，还上报了国家计委。反对的意见主要还是利益问题吧，如果合并入国家计委计划单列企业，就等于把新天收过去了，计划最终还是被否了。企业改革发展的大好时机，眼睁睁地就错过了。

　　无言的结局

　　何开钧就像堂吉诃德，一心为理想而战。在按部就班格式中待太久的人，很难接受他的思维高度，也难以理解其设想的合理性与前瞻性。他注定要孤军奋战，耗尽精力和气血，仍逃不过败下阵来。

　　格物致知。这个经过物理学训练的头脑，看不到自己能为之奋斗的未来，但已经看到企业的趋势。

　　何开钧（新天公司经理）：

　　合并计划流产后，将来的路就很难走了。我开始感到焦虑，担心企业和职工的前景。每次出差去外地，半夜三四点钟都会惊醒过来，担心厂里出事。这么下去，我觉得自己要崩溃了。在贵阳搞企业改革再走合并之路，走出第一步属于先进，走第二步是先锋，我走到第三步，成了先烈。

　　市里一位主管局长训斥我说，你把资本主义那套拿来用，很不合适！我听了就受不了。在我的认知里，资本主义的企业交易从财产关系上说是吞并，就是以前说的大鱼吃小鱼，但从商品经济发展规律上看，是产业结构、生产要素的重新组合和调整，是竞争和企业生存的需要。对社会主义全民所有制，特别是大中型企业来说，这种流动和交易，是按照企业的自愿和需要进行合并，在更高层次上发展新产业。新天的产品必须走光机电一体化之路，必须扩充电子技术的实力，贵阳市又无财力再投资，只有与振华合并。可我怎么才能跟他说清楚，怎么才能让那么多主管部门都接受我的想法呢？我日思夜想无计可施，在看不到前途的情况下，再努力又有什么用呢？最后决定：不干了！

　　在无所作为的岗位上混成一个官僚，不是何开钧想要的结果。他选择了离开。1989年1月，何开钧递交了不再连任、要求换届的报告，几个月后得到了市委常委会的批准，他如释重负。正在省社会主义学院读书班学习的总工程师侯尔志，得知班子换届的消息，也表示不干了。

　　侯尔志（新天公司总工程师）：

　　何开钧在德国学管理，对企业升级换代和发展，对资本主义高级阶段实行全体职工持股等都有深刻感受，他经常在公司内部做介绍，后来又在厅局和市里加以宣传。有次我去省厅开会，还就这事扯了个把小时。这在当时的贵阳和三线企业，都是相当超前的想法，能接受的人实在太少。我们当时积极策划与振华公司合并，联合发展光、机、电结合的优势，但这么做将导致地区的“资产流失”，市主管经济和企业的领导对此就很反感。

　　葛民治时代是党政一肩挑，所有事到他那里都能说了算。后来党政分开，对我这样搞技术、无党派的人来说，处理关系就比较复杂。我一门心思只放在组织科研工作上，不能参加党委会，也无法参与决定属下的人事任用，但具体业务又要我负责，需要得心应手的人去执行。关系理不顺，这中间耗来耗去很烦人，我就觉得没意思。当时还有人冷嘲热讽说，你们这些人，到资本主义国家学来的就是这些东西啊。在这种环境和氛围下，步子太大的改革是不可能有结果的。所以班子换届时，我也决定不做了。市委组织部出面挽留过我继续做总师，甚至说我们明天就开大会宣布，但我还是没有接受挽留，决定不再干总工程师了。到我们换届这年，新天公司还是赢利的，从1990年就开始了连年亏损。辞去总工程师后，我担任过贵阳仪器仪表公司的总工程师，之后又去杭州、厦门等地工作，最后跟女儿落户北京。

　　拓荒牛

　　何开钧把办公桌搬回光研所，在情报室做起了翻译和情报工作。

　　在现有的干部体制内，地市级的国企领导人主动辞官实属罕见。何开钧在情报室安然坐下，有人却不安起来。上级组织和爱护他的老领导，要安排他去省经贸厅和外事办等单位任职，部局领导要安排他去北京或深圳管贸易公司，何开钧都谢绝了。他想做自己喜欢的事情。

　　1990年11月，何开钧来到了厦门。站在辽阔的沙滩上，看海水像蓝缎般地卷来，在岸边礁石上拍出浪花，再轻轻退去。海风吹拂让人神清气爽。厦门除了海水和石头，没有其他资源，何开钧与这片山水也没有过任何交集，更没有靠山。得知这里在建国家级高新技术产业开发区，他就过来了，时任市领导发现了何开钧的价值。一个月后，何开钧任法人代表的厦门火炬高新技术产业发展公司，完成了公司注册。他带领6个人用五辆自行车起家，在40天内跑完了征地补偿及开工手续，火炬开发区赶在当年底的最后两天破土动工。50岁的何开钧在繁忙的暖冬里，重现了新天创业时代的精神。

　　初到厦门的40多天里，何开钧没往贵阳家里打过一个电话、写过一封信。他和几个同伴，在厦门小东山的荒郊泥泞中踩出了“火炬”之路，他成了创业园区的“工头”，连续三年，每年矗起一幢工业厂房。

　　1997年，何开钧偶尔从电话中获知，美国戴尔公司在选择中国总部基地。他立即赶往北京开始游说。戴尔公司派人来厦门考察了9次，调查除了投资设厂的条件和经营环境，还包括有几个教堂、能不能买到进口奶酪以及孩子学习武术和舞蹈的场所。何开钧对考察人员比较分析各备选城市情况，强调当地政府的支持力度，最终戴尔选择了厦门。松下、东芝、日立、富士通、ABB、施耐德……世界知名企业纷至沓来，厦门火炬园形成了“一区多园”的格局，以不到6%的工业能耗、1%的土地面积，创造了全市35%以上的工业总产值，成为国内单位产值最高的开发区。

　　2001年，科技部向国家高新区初创期作出突出贡献的个人授予“拓荒牛”的荣誉称号，何开钧是福建省唯一获此殊荣者。“拓荒牛”是他厦门经历的形象写照，攻城拔寨，实至名归。也在这一年，何开钧从厦门火炬园管委会办公室常务副主任职务上退休，得以重返光电产业技术领域，担任厦门市LED产业促进中心主任、市光电工程技术研究中心主任。他很感念在新天与光结缘，新天精神哺育了他，把对光的研究从职业变成了终身爱好和事业，至今仍在充满激情地探索光对于人体健康的作用和影响。

　　2018年5月的一个早晨，何开钧在早新闻中听到，中央全面深化改革委员会会议再次强调政企分开、政资分开、所有权与经营权分离，要理顺关系，搭建国有资产运作平台，优化国有资本布局结构，提高国有资本配置和监管效率……这些熟悉的语句令他激动不已。改革开放40年，当年困扰国企的难题至今还需继续破题。他特意找来报纸仔细阅读，想起30年前未竟的理想和受挫的实践，百感交集，国企的老总们真正是任重道远啊。

　　麦克奥迪

　　麦克奥迪光学仪器公司的两位香港老板，那年是在何开钧介绍和陪同下去贵阳新天的。1993年底，时任公司总经理朱振平发出邀请，在效益下滑过程中，新天想探寻发展的新路径。

　　此刻，引进外资和技术热经过持续加温，不少企业都被重新锻造，成了世界工厂的组成部分。麦克奥迪在厦门、南京、三明等地建立了合资生产显微镜的工厂，经香港出口销售。两位香港老板，一个是原籍福建的杨老板，另一位从英国留学回来，将干式变压器引进中国内地后，再进入光学显微镜制造领域。

　　老板们不虚此行，决定创办麦克奥迪贵阳新天公司，生产租用新光部分厂房，产品由外方规划部署、进入其销售渠道。麦克奥迪占股51%，新天为49%。新天公司派显微镜厂厂长宋平，参加麦克奥迪（贵阳新天）光学仪器有限公司的创建，时任新天计划处副处长王晓吾，也被派出任合资公司副总经理。

　　王晓吾（时任麦克奥迪贵阳新天公司副总经理）：

　　1994年和麦克奥迪搞合资时，中外合资企业在沿海城市已经成风，但在新天公司上下还出现不同声音，争论焦点是：为什么要给资本家打工？贵阳地理位置相对封闭，新天又是以前部属企业，在这种情况下办合资企业，确实有一定阻力。合资企业是以小件类加工的6分厂为主，划入光学小球面、光研所的光学试造，加5分厂显微镜生产板块构成的，约有200名职工要跟去干活，但是签劳动合同，就搞了四个月。合资企业职工收入是基本工资与基本任务挂钩，再拿超产奖，算法和新天不一样，有人觉得还是铁饭碗比较保险。我们三个被派干部轮流找员工谈话，当时我和宋平都住在贵阳市里，每天都谈到很晚，然后去找中巴回市里的家。结果有120人签下了劳动合同。

　　从1995年8月挂牌到第二年正式运行，中间还出现几次停工。当时整个集团刚刚起步，第一年亏损严重，因为租金、水电和工资都付出去了。到1997年生产走上正规，职工收入才开始增加，有些没签合同的人也想回来。2002年新天破产改制时，推出工龄买断政策，一年工龄补偿1650元。麦克奥迪的员工拿了买断工龄的钱，在这边也继续执行劳动合同，没有失业风险。过程中麦克奥迪也走了二三十人，有的拿了钱出去做点小生意，还有些女工出去站柜台当营业员。也有个别人怕合资企业不长久，不肯买断就没拿这个钱。当时我也买断了工龄，后来被调去麦克奥迪三明分厂当总经理。

　　1997年，宋平在麦克奥迪贵阳公司总经理任上，被市里选拔到科协当专职副主席。他是1983年毕业的大学生，在新天搞工艺技术，后任显微镜分厂厂长、高级工程师。

　　2002年，麦克奥迪在乌当区距新光6公里的东风镇上买地，造起一栋二层楼的厂房，经过几次股权变更交易后成了独资外企。王晓吾在三明麦克奥迪任职几年后，被派回贵阳公司当一把手。王晓吾的父亲曾任贵阳南明区委书记，1977年有20多名干部子弟一起被招入新天，只有王晓吾一人坚持到2002年企业破产。

　　早在双方进入谈判的1994年，麦克奥迪公司老板就召集旗下3家分厂经理去成都，讨论整合公司资源，建立麦克奥迪光学仪器集团。何开钧和朱振平也参加了这次头脑风暴。在重庆到武汉的三峡游船上，杨老板决定将未来的集团总部放在厦门。

　　好的创意也要靠人执行，杨老板想起了一个人。第一次去新天时，接待他的除了总经理朱振平，还有副经理章光伟。杨老板对这位当兵出身的上海人印象深刻，掌管过数千人的企业生产质量，再操盘刚起步的集团公司，应该是能胜任的。

　　章光伟（曾任新天公司副经理、后为麦克奥迪集团副总经理）：

　　1993年底，我协助朱振平总经理接待麦克奥迪老板时，公司内部还有意见分歧。有人质问，为什么要和资本家合资？到1996年开工时还闹过罢工，我被人指责，为啥要和身无分文的资本家谈判？我当时就萌生了离开新天的想法。

　　左为章光伟

　　我在1983年去机械部下属的陕西机械学院，进修过两年计量专业。知道我想离开新天时，系主任来信介绍我去芜湖，另外宁波地区也有意向要我。就在这时，麦克奥迪老板来向公司借调我。我想，人家说这个老板身无分文，我倒要看看他们到底是什么情况？1996年4月1日，我被借到麦克奥迪贵阳新天工作，3周之后，老板就要调我去厦门学习集团运作，随即任命我当总裁助理，让我来组建集团，搞资产重组。

　　我的干部关系从贵阳调进厦门，也经历了一番曲折。那年我已经53岁，后来是厦门市市长签字批准，组织部发商调函去贵阳调取了档案。厦门投资环境很好，吸引了不少创业者。有次我们产品出口时有些不顺，市长就通知相关政府行政部门领导和公司总裁一起早餐会，海关、商品检验局、工商局、税务局领导都来一起讨论，40分钟早餐吃完问题就解决了。我留在了厦门麦克奥迪，之后被任命为集团公司副总经理。

　　我初到厦门时，一台低档的学生显微镜出口价卖价约300美元，现在卖不到100美元，但工人月工资从当时人民币300元到了现在5000元，如果不发展新品，企业必然走进死胡同。近30年来，麦克奥迪和国内外的研究机构合作，在加拿大、美国有专人从事研究，厦门建有研发部、院士专家工作站和博士后工作站。2009年后麦克奥迪开始步入医疗领域，与显微镜技术、自动化技术、图像技术和网络技术等相结合，不断集成创新生产和发展数字病理扫描系统产品，成为国家卫计委病理远程会诊与质量控制平台的技术支持。从品牌上说，国际上有德国的莱卡和蔡司，日本的奥林帕斯和尼康，中国有MOTIC品牌——就是我们的产品。麦克奥迪集团如今已是世界第五有自主民族品牌的显微镜生产企业。

　　我是1944年生人，到2005年就该退休了。2000年集团和航空航天大学合作，我参与协调公司研发人员与医院病理科医生、大学教授、博士生和硕士生一起搞研发，在北京工作了4年，然后去武汉癌症早期检测中心和加拿大博士一起工作。现在我75岁了，因近20年工作建立的情感，加上总裁的要求，目前还在返聘工作。

　　当年新天技术力量、设计和加工都是国内一流的，但发展中经历了太多坎坷。当时公司领导人看到学到好东西，有了很好的将光学与电子产业相结合的发展思路，但因为企业所处的社会与人文环境比较封闭，超前的发展思路很难落地。我们说观念变促成思想变，思想变引发行为变，行为变产生结果变。如果那些思路和计划都能落地的话，新天或许已经成为真正的“东方蔡司”。 归去来兮