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　　5.2 员工激励理论

　　5.2.1 马斯洛的需求层次理论

　　马斯洛的需求层次理论是需求理论的代表，也是大家比较熟悉的管理理论之一。在马斯洛的需求层次理论中，马斯洛将人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重的需求和自我实现需求。这些需要从基本需要开始排列，依次上升到最高需要（如图5-2所示）。

　　图5-2 马斯洛需求层次理论

　　1.生理需求

　　生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，它们是人们最基本的需求。

　　2.安全需求

　　安全需求是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求。在员工工作中，员工的安全需求表现在安全的工作条件、公正明确的规章制度、充分的工作保证、轻松自在的工作环境、完善的退休和保险计划等。

　　3.归属需求

　　后三个层次的需要称为高层需要。归属需求是指对社会交往、感情、爱情和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等。

　　4.尊重需求

　　人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。

　　5.自我实现需求

　　最高一层是自我实现的需要。从本质上说，这种需要是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望。

　　作为管理者，应该认真地分析公司员工的需求处于哪一个层次，确定了激励源之后，才有可能制定有效的激励政策。

　　5.2.2 赫茨伯格的双因素理论

　　赫茨伯格的双因素理论认为，一些工作因素可以使员工产生满足感，而另一些因素只能消除员工的不满足感（而无法产生满足感）。前者称为激励因素，而后者则称为保健因素。

　　激励因素包括：工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步；保健因素包括：公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。

　　赫茨伯格认为，主要的激励因素是工作对员工的吸引力，所以要注意通过工作本身来调动员工的积极性。导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关（即激励因素）；员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关（即保健因素）（如图5-3所示）。

　　图5-3 赫茨伯格双因素理论

　　赫茨伯格认为，环境可能抵消激励因素，但不能成为激励因素。双因素理论对管理理论的最重要贡献，在于它的工作丰富化计划。工作丰富化计划的目标是重新设计工作，改变工作的本质，给员工更大的自主权，去计划、控制自己的工作表现。

　　5.2.3 麦戈莱伦的成就需要理论

　　麦戈莱伦的成就需要理论认为，不论是任何人，并且不论他们在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么样的学历，或经历过哪些事情，他们都具有三个方面的需要：成就需要、权利需要和友情需要。然而不同的人对这三种需要的程度有所不同，每个人都有一个主要的需要。根据麦戈莱伦对美国人的研究表明，只有10%的美国人把对成就的需要作为主要需要。

　　主要需要不同的人在行为方式上有差异，对他们的激励也应该采取不同的方式（见表5-1~5-3）。

　　表5-1 成就主导型

　　表5-2 权力主导型

　　表5-3 友谊主导型

　　5.2.4 弗隆的期望激励理论

　　该理论认为，当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就定会被激励起来竭力去实现这个目标。一个目标激励作用M的大小取决于两个因素：期望E和效价V，即M=E·V值

　　期望值E表示被激励者达到目标的可能性大小；效价V是被激励者对目标的重要性评价。只有期望值和效价都很高，激励作用才大。

　　比如：老师以考大学为目标激励学生努力学习，显然效果是因人而异的：成绩好，而且认为考上大学对自己十分重要的学生（E和V均高），显然会努力；成绩好，但认为考大学无用的学生得不到激励（E高V低）；成绩十分差，不管他认为上大学是否有用，他认为自己无论如何也考不上，激励作用不大（E低V高）。

　　5.2.5 韦纳归因理论

　　人们总是试图去解释事情发生的原因，试图去为他们的成功或失败寻找能力、努力、态度、知识、运气、帮助、兴趣等方面的原因。当前对实践应用有较大借鉴意义的是韦纳的观点，他认为：能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功或失败时知觉到的四种主要原因，并将这四种主要原因分成控制点、稳定性、可控性三个维度。根据控制点维度，可将原因分成内部和外部；根据稳定性维度，可将原因分为稳定和不稳定；根据可控性维度，又可将原因分为可控的和不可控的。

　　韦纳（B.Weiner）认为，每一维度对动机都有重要的影响。在内外维度上，如果将成功归因于内部因素，会产生自豪感，从而动机提高；归因于外部因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于内部因素，则会产生羞愧的感觉；归因于外部因素，则会生气。在稳定维度上，如果将成功归因于稳定因素，会产生自豪感，从而动机提高；归因于不稳定因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于稳定因素，将会产生绝望的感觉；将失败归因于不稳定因素，则会生气。在控制性维度上，如果将成功归因于可控因素，则会积极地去争取成功；归因于不可控因素，则不会产生多大的动力。将失败归因于可控因素，则会继续努力；归因于不可控因素，则会绝望。将失败归因于内部、稳定、不可控时是最大的问题，会产生习得性无助感。

　　韦纳通过一系列的研究，得出一些归因的最基本的结论：

　　（1）个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少。相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。而归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强烈的情绪体验。努力而成功，体会到愉快；不努力而失败，体验到羞愧；努力而失败也应受到鼓励。这种看法与我国传统的看法一致。

　　（2）在付出同样努力时，能力低的应得到更多的奖励。

　　（3）能力低而努力的人受到最高评价，而能力高而不努力的人受到最低评价。

　　因此，韦纳总是强调内部、稳定和可控性的维度。

　　5.2.6 亚当斯的公平理论

　　亚当斯通过大量的调查发现：员工总是自觉不自觉的将自己的付出与自己的所得与相关人员进行比较，这种比较的公式为：

　　这种比较会产生下述六种情况：

　　（1）当一个人感到自己的贡献比别人的贡献大的时候，他可能减少自己的贡献。

　　（2）如果自己的结果比别人少，这个人就会增加自己的结果，如工资低就要求增加工资。

　　（3）个人可能在心理上歪曲贡献与结果。例如，也许你会认为你比别人少做工作或多拿报酬。

　　（4）个人可能在心理上歪曲贡献和结果。例如，你可能认为，你的同事应该比你工作更加努力，或者比你少拿报酬。

　　（5）人们可能改变参照人或参照群体。在这种情况下，人们会简单地把自己和别人做比较。

　　（6）人们可能辞去工作。在这种情况下你会发现，改变投入与产出比率，不如干脆辞去工作。

　　公平理论认为，员工在工作中所注意的，并不是自己所得的绝对值，而是与他人比较的相对值。也就是说，员工通过与他人的比较来作出判断，从而指导他们下一步的行为。 员工管理实用必备全书