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　　第三部分

　　工作原则

　　工作原则概要与列表

　　我将工作原则概要陈列于此，以便你浏览，选择你感兴趣的阅读。你也可以跳过这部分，直接读正文。

　　第三部分 工作原则

　　● 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人

　　a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。

　　b. 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。

　　c. 优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。

　　● 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

　　a. 为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。

　　● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

　　● 让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进

　　打造良好的文化……

　　1 相信极度求真和极度透明

　　1.1 不要惧怕了解事实

　　1.2 为人要正直，也要求他人保持正直

　　a. 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。

　　b. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。

　　1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语

　　a. 表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。

　　b. 切记要绝对开诚布公。

　　c. 切莫轻信不诚实之人。

　　1.4 要保持极度透明

　　a. 通过透明实现正义。

　　b. 分享最难分享的事情。

　　c. 要把极度透明的例外事项减到最少。

　　d. 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。

　　e. 要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。

　　f. 不要向公司的敌人提供敏感信息。

　　1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下

　　2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系

　　2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人

　　2.2 对相互交往要一清二楚

　　a. 确保员工要多体贴他人，少向别人索取。

　　b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。

　　c. 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。

　　d. 酬劳与工作相适应。

　　2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

　　2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利

　　2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

　　3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

　　3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分

　　a. 把失败变成好事。

　　b. 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！

　　3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标

　　a. 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。

　　3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起

　　3.4 记住在经历痛苦后要反思

　　a. 要能够反思，并确保你的员工也能如此。

　　b. 要知道，没有人能客观地看待自己。

　　c. 教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。

　　3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误

　　4 求取共识并坚持

　　4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧

　　a. 求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。

　　4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧

　　a. 把可能的分歧摆到桌面上。

　　b. 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。

　　c. 要记住每个故事都有另一面。

　　4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断

　　a. 区别心态开放和心态封闭的人。

　　b. 远离心态封闭的人。

　　c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。

　　d. 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。

　　e. 认识到求取共识是双向的责任。

　　f. 实质重于形式。

　　g. 自己要通情达理，也期待别人通情达理。

　　h. 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。

　　4.4 如果由你主持会议，应把握好对话

　　a. 明确会议的主持人和会议的服务对象。

　　b. 表述要清晰准确，以免造成困惑。

　　c. 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。

　　d. 主持讨论时要果断、开明。

　　e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。

　　f. 谨防“跑题”。

　　g. 坚持对话的逻辑性。

　　h. 注意不要因集体决策而丧失个人责任。

　　i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断。

　　j. 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。

　　k. 让对话善始善终。

　　l. 运用沟通手段。

　　4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏

　　a. 1+1=3。

　　b. 3—5人的效率高于20人。

　　4.6 珍惜志同道合者

　　4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系

　　5 做决策时要从观点的可信度出发

　　5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处

　　a. 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。

　　b.要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。

　　5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程

　　a.要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。

　　b.较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。

　　c.若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。

　　d.要更关注发言人的推理过程，而非其结论。

　　e.没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。

　　f.每个人都应在表达观点时信心满满。

　　5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论

　　a.学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。

　　b. 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。

　　5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑

　　a.无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。

　　b.让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。

　　c.提防以“我以为……”为开头的发言。

　　d.系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。

　　5.5 处理分歧务必高效

　　a.知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。

　　b.可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。

　　c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。

　　d.若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。

　　5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情

　　a.沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。

　　b.以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。

　　c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。

　　5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿

　　6 知道如何超越分歧

　　6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则

　　a. 每个人都要遵守相同的行为原则。

　　6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆

　　a.对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。

　　6.3 不要对重大分歧不闻不问

　　a.专心协商大事时，别被琐事烦扰。

　　b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！

　　6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见

　　a.着眼大局。

　　b.不要让创意择优变成无法无天。

　　c.不要容忍暴民手段。

　　6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害

　　a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。

　　b.当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。

　　6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏

　　用对人……

　　7 比做什么事更重要的是找对做事的人

　　7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人

　　a. 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

　　7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

　　a.确保每个人都有上级领导。

　　7.3 要记住事情背后是人的力量

　　8 要用对人，因为用人不当的代价高昂

　　8.1 让合适的人做合适的事

　　a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。

　　b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。

　　c.注意：人与职责要相匹配。

　　d.要找出色的人，而不是“此类即可”。

　　e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。

　　8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

　　a.明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。

　　b.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。

　　c. 选用那些能客观认识自己的人。

　　d. 要记住人一般不会随岁月有太大变化。

　　8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手

　　8.4 关注人的过往经历

　　a. 核查情况。

　　b. 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。

　　c. 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。

　　d. 警惕不切实际的理想主义者。

　　e. 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。

　　f. 确保你选用的人要品格好、能力强。

　　8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活

　　a. 选那些会问很多好问题的人。

　　b. 让求职者知道这份工作的阴暗面。

　　c. 合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。

　　8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会

　　a. 依人发薪，而非依工作岗位发薪。

　　b. 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。

　　c. 薪酬要高于一般水平。

　　d. 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

　　8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚

　　a. 对人要宽宏大量，也这样要求别人。

　　8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

　　9 持续培训、测试、评估和调配员工

　　9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长

　　a. 认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。

　　b. 培训引导个人发展。

　　c. 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。

　　d. 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。

　　9.2 不断提供反馈

　　9.3 准确评价人，不做“好好先生”

　　a. 到最后，准确和善意是一回事。

　　b. 正确运用褒贬。

　　c. 考虑准确度，而非后果。

　　d. 做出准确评价。

　　e. 要像从成功中学习一样从失败中学习。

　　f. 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。

　　9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）

　　a. 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

　　9.5 对人的观察不要讳莫如深

　　a. 从具体细节中综合判断。

　　b. 从点数中发掘有用信息。

　　c. 对某个点数挖掘别太过度。

　　d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

　　9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

　　a. 绩效指标要清晰公正。

　　b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。

　　c. 要有全局观。

　　d.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。

　　e. 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。

　　f. 达成评估共识不能以等级论。

　　g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。

　　h. 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。

　　i. 改变是很难的。

　　j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

　　9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要

　　a. 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。

　　b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。

　　9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在

　　a. 评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。

　　b. 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。

　　c. 在员工任职期间持续评估。

　　d. 要像评估应聘者一样严格评估员工。

　　9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复

　　a. 不要让员工尸位素餐。

　　b. 准备好“朝你爱的人开枪”。

　　c. 某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。

　　d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

　　9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队

　　a. 换到新岗位前，要让员工“完成职责”。

　　9.11 不要降低标准

　　建造并进化你的机器……

　　10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

　　10.1 从高层面俯视你的机器和你自己

　　a. 不断把结果和你的目标进行对照。

　　b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。

　　c. 制定量化评价工具。

　　d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。

　　e. 别被突发事件分散注意力。

　　10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试

　　a. 经历的每件事都是一个案例。

　　b. 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。

　　c. 制定规则时，要解释清楚背后的原则。

　　d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸。

　　e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。

　　10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

　　a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。

　　b. 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。

　　c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。

　　d. 你应当把具体工作授权给员工做。

　　10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

　　a. 经常了解那些对你和公司重要的人。

　　b. 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。

　　c. 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。

　　10.5 明确职责

　　a. 记住谁负什么责任。

　　b. 防止“角色错位”。

　　10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

　　a. 获取足够程度的理解。

　　b. 不要保持太远的距离。

　　c. 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。

　　d. 问责以了解问题会不会突然发生。

　　e. 问责过程要触及你直接下属的下一级。

　　f. 允许你下属的下属随时越级向你汇报。

　　g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的。

　　h. 要学会明察秋毫。

　　i. 让问责过程透明，而非私下问责。

　　j. 欢迎被问责。

　　k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。

　　l. 不放过一个可疑线索。

　　m. 解决问题有很多办法。

　　10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

　　a. 休假也不应忘记责任。

　　b. 强迫自己和员工做困难的事。

　　10.8 承认并应对好关键人物风险

　　10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别

　　a. 别轻易被迫让步。

　　b. 关心员工。

　　10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

　　a. 既要弱，又要强。

　　b. 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。

　　c. 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。

　　10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任

　　a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。

　　b. 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。

　　c. 避免下沉现象。

　　d. 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。

　　e. 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。

　　10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估

　　a. 继续推进之前要回顾计划执行情况。

　　10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做

　　11 发现问题，不容忍问题

　　11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心

　　11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做

　　a. 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。

　　b. 当心“温水煮青蛙综合征”。

　　c. 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。

　　d. 发现问题时，要把结果与目标相对照。

　　e. “尝尝汤的味道”。

　　f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题。

　　g. “打开瓶塞”。

　　h. 最熟悉工作的人最有发言权。

　　11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈

　　a. 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。

　　11.4 不要害怕解决难题

　　a. 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。

　　b. 以机器的方式来发现问题。

　　12 诊断问题，探究根源

　　12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1.结果是好是坏？2.谁对结果负责？3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

　　a. 问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”

　　b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。

　　c. 找出哪些原则被违反了。

　　d. 避免“事后诸葛亮”。

　　e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。

　　f. 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。

　　g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。

　　h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。

　　i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。

　　12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

　　12.3 诊断应当有成果

　　a. 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。

　　12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

　　12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

　　13 改进机器，解决问题

　　13.1 建造你的机器

　　13.2 把原则和落实原则的方法系统化

　　a. 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。

　　13.3 好的计划应该像一部电影脚本

　　a. 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。

　　b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。

　　c. 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。

　　d. 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。

　　e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

　　13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

　　a. 懂得“清洗风暴”的力量。

　　13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务

　　a. 自上而下地建设组织。

　　b. 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。

　　c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。

　　d. 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。

　　e. 不要让一个机构去适应员工。

　　f. 要考虑机构的规模多大为宜。

　　g. 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。

　　h. 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。

　　i. 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。

　　j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。

　　k. 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。

　　l. 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。

　　m. 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。

　　13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

　　a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。

　　b. 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。

　　c. 防止“部门错位”。

　　13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”

　　a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。

　　b. 考虑“三叶草”式的设计。

　　13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

　　a. 不要让权宜之计超越战略目标。

　　b. 同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。

　　13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机

　　a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。

　　b. 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。

　　c. 当心橡皮图章。

　　d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。

　　e. 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。

　　13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰

　　a. 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。

　　b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。

　　c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。

　　d. 使用助手来提高效率。

　　13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

　　14 按既定计划行事

　　14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩

　　a. 协调一致激励大家前行。

　　b. 别冲动，磨刀不误砍柴工。

　　c. 寻找有创意、聪颖的解决方案。

　　14.2 要意识到每个人都忙得不可开交

　　a. 不要灰心丧气。

　　14.3 使用检查清单

　　a. 不要把检查清单和个人责任相混淆。

　　14.4 要留出时间休整

　　14.5 鸣钟庆祝

　　15 运用工具和行为准则工作

　　15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值

　　a. 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。

　　b. 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。

　　c. 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

　　16 千万别忽视了公司治理

　　16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制

　　a. 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。

　　b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。

　　c. 当心出现诸侯割据。

　　d. 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。

　　e. 确保报告路线清晰。

　　f. 决策权归属要清晰。

　　g. 要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。

　　h. 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。

　　16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

　　16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

　　任何组织或机构若想正常运转，其工作原则必须与其成员的生活原则相契合。

　　我的意思不是说方方面面都要保持一致，而是必须在最重要的事情（例如所从事的工作以及彼此之间的相处）上相契合。

　　如果一个机构的员工感受到这种工作原则和生活原则的一致性，他们就会珍惜彼此之间的相处，从而和谐地共事，这种文化将渗透到他们所做的每件事情中。如果他们感受不到这种契合，工作的目标就会出现差异甚至冲突，他们会对彼此如何相处感到困惑。因此，每个机构，包括公司、政府、基金会、学校、医院等，都应当明确、清晰地阐明其工作原则和价值观，并持续贯彻下去。

　　工作原则和价值观并不是像“顾客至上”或“争取做行业龙头”那样含糊不清的标语口号，而是一系列具体的指南，每个人都能看懂、遵循和践行。这部分我们将从生活原则转向工作原则，重点阐述我们在桥水是如何把两类原则有机统一起来的，及其对我们的工作业绩产生了怎样的影响。但首先，我想先介绍一下我对机构的看法。

　　● 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人

　　二者之间相互产生影响，因为机构的人塑造了机构的文化，而机构的文化决定了机构选用什么样的人。

　　a.优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。能够持续进步改善的公司同时拥有优秀的人和优秀的文化。没有什么比获得优秀的文化和优秀的人更重要，也没有什么比这更难。

　　b.优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。我所说的高尚的品格，是指能够实事求是、开诚布公，致力于所在机构的事业；出色的能力，是指他们具备能力和技艺，能够出色地完成工作。只具备其中一种素质的人是危险的，不应留在机构里，而同时具备两种素质的人则难得一遇，必须倍加珍惜和善待。

　　c.优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。这样能够实现与时俱进。桥水的做法是创意择优，通过极度求真和极度透明，努力从事有意义的工作，建立有意义的人际关系。我所说的有意义的工作，是指人们有激情去投入的事业；有意义的人际关系，是指相互之间能够真心相互关爱（就像一个大家庭）。我认为这两个方面是相辅相成的，而做到极度求真和极度透明，则使工作成就和人际关系都能不断精进。

　　通过对这部机器的持续跟踪分析，管理层可以将运转结果与目标进行客观的比较，以使其更有效地运转。如果结果与目标不一致，要么是机器设计有毛病，要么是操作机器的人有问题，需要进一步诊断以修改完善。正如第二部分“生活原则”中所提到的，这最好经由五步流程实现：（1）设定清晰的目标；（2）找出妨碍目标达成的问题；（3）诊断出机器的什么部分（哪些设计或哪些人）运转不正常；（4）设计修改方案；（5）采取必要的行动。对一个机构来说，这是最快、最有效的改进提高方法。

　　这个将问题转化为进步的过程，我称之为“反馈环”，其轨迹正如右图所示。第一幅图表示出现了问题，导致偏离目标，达不到计划的要求。

　　如果你发现了这一下滑趋势，要对问题进行诊断，找出根源所在，提出改进措施并付诸实施，这条曲线的轨迹就会旋转回来并再次向上，如第二幅图所示。

　　如果你没能发现问题并设计出接近最优的解决方案，或者未能有效实施，那么这种下滑趋势将持续，正如最下面那幅图所示。

　　当结果与目标出现不一致时，管理者能否及时发现问题、及时调整工作方案并组织员工弥补缺陷，是其机构能否脱颖而出并在竞争中取胜的关键。一个管理者在这方面的经验越丰富，做得越有效，向上的轨迹就越陡峭。

　　正如我在“生活原则”部分中所言，这就是我对一个组织、一个机构发展演进过程的看法。机构在发展过程中拥有这样的文化和员工至关重要，因为世界变化太快，往往让人难以预料。我相信，你一定能说出一些公司的名字，由于未能及时发现、解决问题而最终招致失败的命运（如黑莓公司和奔迈公司）。当然，你也知道有极少一些企业，它们一直还经营得不错。但更多的企业是不成功的。比如，40年前，也就是桥水初创之时，构成道琼斯工业平均指数的30家上市公司中，目前仅剩6家。其中的很多公司，像美国制罐、美国烟草、伯利恒钢铁、联合食品、国际镍业、伍尔沃斯等，都已不复存在，还有一些公司（如西尔斯·罗巴克、杰斯曼、柯达）变化大到几乎被人遗忘。而如今在道琼斯指数成分股名单中傲视群雄的公司，如苹果、思科，当时都还没有成立。

　　那些在过去几十年持续进步的极少数企业，其发展轨迹是相当成功的。桥水在过去40年里也是沿着这样的发展轨迹在前进的。这正是我想展示给你们的。

　　如前所述，没有什么比获得优秀的文化和优秀的人更重要，也没有什么比这更难。我们在桥水取得的点滴成就都源于这两个因素，当然我们的每次失败也都源于没有在这两件事上处理好。这听起来挺怪的，因为你可能会认为，对一个全球宏观经济投资者而言，首要的应该是对经济和投资做出正确的判断。的确是这样，但为了做到这一点，我需要首先拥有优秀的人和文化。进一步讲，为了拥有创造成功的激情，我需要从事有意义的工作、发展有意义的人际关系。

　　作为桥水的掌舵者、创始人，我自然要把它塑造成符合我的价值观和行事原则的公司。我以我自己的方式，与我挑选的人一道追求我渴望的事物，正因如此，我们和桥水一起成长。

　　在我创立桥水之初，如果你问我目标是什么，我当时会说是为了跟喜欢的人在一起愉快地工作。工作对我来说就像一场游戏，我要跟我喜欢且尊敬的人在一起，玩得有激情，玩得开心。当时，我跟一位橄榄球球友一道，合伙在我的公寓设立了桥水，他一点市场经验都没有，我们雇了一个朋友做助手。那时我还想不到管理上的问题。在我看来，管理是那些身着灰西装、手持幻灯片的家伙所做的事情。我从未想过要去管理，更不用说制定工作和管理的原则了。

　　读完“生活原则”，你了解到我喜欢异想天开，喜欢制造新奇、符合实际、前所未有的概念。我特别喜欢跟别人一起完成任务。对于我们之间因深入思考而产生的分歧，我将其当作学习的机会，当作提高正确决策概率的过程。我希望所有员工都是我的“伙伴”而非我的“手下”。简而言之，我当时就在寻找有意义的工作，建立有意义的人际关系。我很快就认识到，做到这些，最好的方式就是与优秀的人为伴去做伟大的事。

　　对我来说，良好的合作来自对共同价值观和利益的分享、相同的追求价值观和利益的方式、理性并善待对方。同时，合作方之间必须愿意秉承高标准，能够突破分歧开展工作。对良好合作关系形成主要考验的，不在于彼此之间是否有分歧（人们在正常的交往中都会有不同意见），而在于能否把分歧摆上桌面很好地协商解决。对生意伙伴、夫妻以及所有其他关系而言，具备清晰的流程，以便高效、明确地解决分歧是至关重要的。

　　这就是我所追求的东西，对此认同的人会加入我的团队，桥水就是这样形成的。当我们的公司只有5个人时，肯定跟后来发展到50人时相比大为不同，等发展到500人、1 000人时，更是完全不一样了。随着公司的成长，差不多每件事物都变得面目全非，但唯独不变的是我们的核心价值观和原则。

　　当桥水还是一家小公司时，我们遵循的原则是藏于内心而无须讲明的。但随着越来越多的人加入，我不能想当然地认为大家都能了解并遵守这些原则。我感到有必要把我们的原则形成文字，并阐释背后的逻辑。我还很清楚地记得这次转变发生的具体时间，当时桥水的员工刚好超过65人。在此之前，我都是自己为每位员工挑选节日礼物，并且不惜笔墨给每个人都写下一张不一样的贺卡，那一年因为写贺卡疲劳过度，我还把脊背给拉伤了。从那以后，公司进人越来越多，工作中的近距离接触也少了，所以我无法假定大家都了解我的创业初衷和我的奋斗目标，那就是在严厉之爱的基础上形成的创意择优。

　　● 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

　　为了表达清楚我所指的严厉之爱的含义，请回忆一下文斯·隆巴尔迪，对我来说，他就是伟大人格的化身。从我10岁起到18岁，隆巴尔迪一直都是绿湾包装工队（美国威斯康星州绿湾市的美式橄榄球队）的教练。在各种资源捉襟见肘的情况下，他率领球队5次获得NFL（国家职业橄榄球大联盟）的冠军。他本人则两次荣膺NFL年度最佳教练奖，如今仍有很多人称他为有史以来最出色的橄榄球教练。隆巴尔迪深爱着他的球员，同时也以强力推动他们做到最好。我过去很钦佩他，现在依然如此，尤其钦佩他从不妥协的处世之道。他的球员、球迷以及他本人都从他的教练方法中获益良多。我甚至幻想着隆巴尔迪能写本书讲述他的原则，我来当读者。

　　a.为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。然而，现实中我发现人们总是在妥协，通常是为了避免让他人或自己难堪，这种做法不仅落伍，而且会适得其反。把感觉舒服置于获得成功之前，会对所有人产生不良后果。对于与我共事的人，我爱他们，也会强力推动他们做到最好，我希望他们对待我亦是如此。

　　起初，我觉得，在桥水与我共事的人就像我的家人一样。当他们自己或者他们的家人生病了，我会让我的私人医生帮忙，以便他们得到很好的治疗。我会邀请所有人来我位于佛蒙特州的家里共度周末，如果他们接受邀请我会感到快乐。结婚生子，我与他们一道庆贺；亲人离世，我和他们共同哀悼。

　　但需指明的是，这并非爱心聚会。我们对彼此也很严厉，这样我们就能做到极致、做到最好。我感到，我们之间越是相互关爱，对彼此的要求就越严格，从而业绩也就越好，我们能分享的奖赏也越多。这是一个自我增强型的循环。我发现通过这种方式，能让士气低落的人重拾生气，让优异的人更加优异。有时虽然境况不佳，但这种方式的重要性在于能够扭转局面，其作用甚至超过境况不错的时候。

　　请回顾一下你一生中最艰难的经历。我敢说你我肯定都有同样的经历，与那些像你一样为共同使命奋斗且彼此关爱的人共渡难关，这个过程想必非常值得。我们回顾那些极具挑战的时刻，会将其作为我们最宝贵的经历。对大多数人来说，加入一个优秀的团队，共同完成一项任务本身比赚钱更有收获。很多研究显示，人的幸福感和他赚到的金钱之间相关性很低甚至为零，但是，幸福感与一个人所建立的人际关系质量高度相关。

　　我在1996年把这个想法写入了桥水的备忘录中：

　　桥水不是那种按照一般化的标准行事、暮气沉沉的公司。在桥水，应该为追求极高的标准拼命去工作，并为因努力而出类拔萃感到欣喜。

　　我们压倒一切的目标就是做到卓越，或更准确地说，持续精进，使桥水成为一家在各方面都出类拔萃、不断进取的公司。

　　在追求优异的过程中遇到冲突是再好不过的事情。不应当有长幼尊卑之分。谁讲话有权威要看谁的逻辑站得住脚，而不是看谁的职位高。要让最好的点子胜出，而不要管是谁说的。

　　（来自自身和他人的）批评是完善工作流程的必备要素，但是，如果不能正确对待，批评就会变得有破坏性。应该客观对待批评，在提出或接纳批评意见时，不应考虑职位高低。

　　团队合作和团队精神至关重要，包括不容忍未达标的业绩。这是指：（1）认清自己在帮助团队实现共同目标方面的职责所在；（2）有意愿帮助（在一个团队共事的）他人实现共同目标。我们的命运是相互依赖的。要知道可以寻求他人的帮助。由此必然得出这样的结论，业绩不达标在任何情况下都是不可容忍的，因为这会伤害到每一个人。

　　长期的人际关系，本来就既令人愉悦，又能提高工作效率，所以应有意识地进行培养。人才流失导致需要对新人重新培训，因而于公司不利。

　　金钱只是取得优异的副产品，而非努力的目标。我们在桥水工作的最重要目标是达到优异并持续精进。说得再明白一些，不是为了大赚其钱。当然，也不是说赚钱少就心满意足了。正相反，你应该期望赚更多的钱。如果我们秉持这个理念，我们的工作就会富有成效，公司的财务状况就会很好。相对地，就会做到人人平等。

　　桥水的每位员工都应富有主人公精神，自觉按此行事，也监督他人按此行事。

　　● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

　　隆巴尔迪的成功之处，在于让球员遵循他的指导，而我则是让我的队友去独立思考，撞击不同的视角，从而得出比我们中任何一个人能想到的更高明的结论。我需要营造一种氛围，让每个人都有权利和责任提出自己的看法，并公开捍卫自己所认为的最佳方案，唯此才能找出最好的方案来付诸实施。我需要的是一种真正意义上的创意择优，而非理论上的择取最好创意。因为这种方法能够把那些聪明、独立的思考者召集在一起，让他们砥砺不同观点，从而得出最佳可能的集体建议，并通过基于可信度的分析排序解决彼此之间的分歧，因此它胜过所有其他的决策体系。

　　我们的创意择优经历了几十年的演变。一开始，我们之间为了谁的观点最好而进行激烈的争吵，就在对分歧的激辩中，我们找到了解决问题的路径，这比我们各自分别想出来的主意都要好。但是，随着桥水的成长壮大，我们的分歧内容和解决之需都有了变化，我们对于如何才能创意择优有了更明确的认识。我们需要构建一个决策体系，在有效权衡不同人所提观点的可信度的同时，还能让每个人都觉得过程是明显公平的。我意识到，如果缺少这个体系，我们将会失去最佳的观点和最好的思想家，而我面对的要么是些只会逢迎的马屁精，要么是些怀揣异议和不满的捣乱分子。

　　为了充分发挥这个体系的作用，我曾经并且依然相信，我们彼此需要极度求真和极度透明。

　　极度求真和极度透明

　　关于极度求真，我指的不是筛选某个人的想法或问题，尤其是那些关键问题，而是说如果我们不能开诚布公地讨论问题、寻找解决路径，我们就找不到同甘共苦的伙伴。

　　关于极度透明，我的意思是让几乎每个人都能得以了解几乎所有的事物。如果人们得到的信息不全面，就容易受他人影响，也无法做出自我判断。极度透明会减少办公室政治的危害，并降低不当行为的风险，因为不当行为更可能是在遮遮掩掩中产生的，在公开场合则无处躲藏。

　　有些人把这种行事方式称作直截了当。

　　我知道，如果工作中做不到全面的实事求是和公开透明，就会导致公司里面的人被分割为两个层级，即信息灵通的掌权者和其他不明真相的人，因此我让实事求是和公开透明都达到极限。对我来说，在公司里无处不在的创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。

　　从让一小部分人非正式地讨论什么是事实以及该如何去做，我们在过去的40年间逐渐形成了自己的方法、技术和工具，这把我们带到了完全不同的另一个层次，它拓宽了我们的视野，成为非常宝贵的经验。你会在本书最后关于工具的章节读到相关内容。我们一直坚定不移地营造这种氛围，对那些不喜欢这种环境的人，我们会让其自愿离开公司。

　　在极度求真和极度透明的情况下，我们会发现我们各自的观点都很片面。这个问题不是桥水独有的，看看你周围的人，皆是如此。正如“理解人与人大不相同”所述，人们往往对同一事物的看法迥异，这取决于各自大脑的思维方式。

　　了解这些有助于你的成长。一开始，大多人仍然固执己见，认为自己的想法是最好的，他人若不按自己的思路行事就会有问题。但当他们反复遇到诸如“你怎么知道你自己的想法不是错的呢”“你用什么方法从不同观点中做出最佳决策呢”等问题时，他们不得不审视自己的可信度，同时站在自己和别人的角度去看待问题。这种换位思考会产生良好的集体决策。最好的情况是像“开放源代码”那样，让最佳灵感随意流淌，从产生到消亡，因灵感的优异而快速演变发展。

　　大多数人起初对这一过程感到很不舒服。虽然他们在理智上认同，但往往在情感上经受挑战，因为这需要他们摆脱自以为是，去试图了解那些他们难以察觉的事实。一小部分人从一开始就能够理解并喜欢这一过程，还有稍微多一点的人因无法忍受而离开了公司，大多数人则坚持了下来，并随年头增长更好地适应，最终变得不再考虑用任何其他的方法。

　　这种做法看似挺难且效率不高，实际上却效率极高。事实上，在一个大多数同事之间都不知道彼此真实想法的机构工作会更难、效率更低。而且，如果人与人之间不能开诚布公，大家就会都戴着面具。正如研究桥水的哈佛大学发展心理学家鲍勃·基根所说，在大多数公司，人们都在从事两个工作：一个是他们自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。对我们来说，这是件很糟糕的事情。我们发现，把所有事情摆到桌面上的好处在于：（1）不必刻意展示好的一面；（2）节省了猜测别人想法的时间。由此，就形成了更有意义的工作和更有意义的人际关系。

　　以下是桥水实现自我增强和螺旋式发展进步的推动力：

　　1 .从开始希望实现远大目标的单个独立思考者，发展为希望实现远大目标的一群独立思考者。

　　2 .为了推动这些思考者形成有效的集体决策，我们发明了创意择优，其所基于的原则确保我们都非常诚实、彼此坦诚相待，认真思考观点上的分歧，并以择取最佳创意的方式来超越不同观点，做出决策。

　　创意择优

　　=

　　极度求真

　　+

　　极度透明

　　+

　　可信度加权的决策

　　3 .我们把这些决策原则以书面形式记录下来，之后再编码输入计算机，并依此做决定。

　　4 .这个决策过程既给我们带来过成功，也给我们带来过失败，带给我们更多学习教训的机会，进而形成了更多的原则，它们都被编入系统，用于指导实践。

　　5 .这个过程产生了优异的工作业绩和很好的人际关系，让我们的员工和客户收获了嘉奖和喜悦。

　　6 .这使我们能够招募到更多怀有远大目标的独立思考者，促进了公司的自我强化和螺旋式发展进步。

　　我们反复这样做，形成了反馈环式的发展进步路径，桥水过去40多年的成功多赖于此。正如右图所示。

　　这个办法真的有效！你别只听我说这些话。你可以用两种方式来评估一下这种办法及相应原则可能产生的强大作用：（1）看一下所产生的结果；（2）看一下背后的逻辑。

　　从结果角度衡量，就像隆巴尔迪及其率领的包装工队一样，我们的业绩本身就说明了问题。在过去的40年里，我们持续发展进步，桥水从我的两居室公寓发展为荣登《财富》杂志美国最重要的私营公司榜单第五位，成为世界最大的对冲基金公司，为客户赚得的资金总额超过了历史上任何一家对冲基金公司。我们荣膺100多项行业表彰，我本人也荣获三个终身成就奖，更不要说那些令人瞩目的在财富上和心理上的奖励了，而最重要的是，建立了极佳的人际关系。

　　比这些成绩更重要的是支撑这些原则的因果逻辑，它们先于结果而诞生。40多年前，这种行事方式备受争议、未经考验，尽管如此，我认为其很符合逻辑。我会在接下来的内容中解释这个逻辑，你可以做出自己的评估判断。

　　毫无疑问，我们的方法与众不同。有人甚至把桥水描绘成一个像邪教一样的组织。其实，桥水能取得成功，恰恰是因为它走到了狂热轻信的反面。一群拥有共同价值观的人（这是个极佳的情况）与一群盲目狂热分子（这是个可怕的场景），二者之间有本质的不同，关键看有没有独立的思考。盲目狂热群体要求无原则的服从；而独立思考并挑战彼此的观点都是与盲目狂热背道而驰的行为，这也是我们在桥水的核心做法。

　　谁疯了

　　有些人说我们的方法很疯狂，但请想一想：以下究竟哪种方法疯狂，哪种方法明智？

　　• 使人都追求事实和公开透明的方法，还是使多数人把真实想法隐藏在心底的方法？

　　• 把问题、错误、弱点、分歧都摆到桌面上认真讨论的方法，还是不把问题直接摆明也不进行讨论的方法？

　　• 不论等级任何人都有权提出批评的方法，还是以自上而下为主的批评方法？

　　• 通过大量数据和广泛人际交往对人进行客观评价的方法，还是更随意地评价人的方法？

　　• 推动机构追求高标准，从而从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的方法，还是区别对待工作质量和人际关系，而且标准不高的方法？

　　你认为哪种机构能为员工创造更好的发展机会、让彼此建立更深层次的人际关系、产生更好的业绩？你愿意你所在的机构和领导者采用哪种方法？你希望执掌政府的人遵循哪种方法？

　　我敢打赌，读过本书后，你会赞同我们的工作方法比传统方法更明智，但要记住，我最基本的原则是，你必须自己独立思考。

　　我为什么写作本书，你怎样从本书中尽可能获益

　　如果你已是桥水的一分子，会感到我是在用我自己的话来传递这些原则，你从我的眼中会看到梦想和实现梦想的方法。桥水将在现有的基础上继续成长，这取决于你和其他人在下一代领导人的领导下有什么样的愿望，以及怎样去实现你们的愿望。本书意在为你提供一些帮助，而怎么运用则由你自己决定。桥水的这种文化能否持续下去，也取决于你以及接替我的新领导层。我的责任在于，不要把桥水束缚在我所希望的目标上。最重要的是，你和其他接替我的人要做出自己独立的选择。就像父母行将告别成年的儿女，我希望你们所有人都成为坚强、独立的思考者，即使我不在，你们也能表现出色。把你们带到这个阶段，我已尽了最大努力，现已到了该我退居幕后，而你们努力前行的时候。

　　如果你不是桥水的人，并在思考如何把这些原则应用到你所在的机构，那么本书可用来激发你去思考，而不是当作必须遵循的模式。尽管你无须采纳所有或其中的任意一条原则，但我还是建议你对所有原则都给予认真考量。很多执掌其他机构的人采用了其中部分原则，并对另外一些进行了调整，也摒弃了不少原则。无论你如何应用，我都能接受。这些原则提供给你的只是一个框架，你可以做出必要调整以适应一己之需。你所追求的目标，也许与桥水一样，也许不一样，无论如何，通过这些原则，你能够得到一些有价值的东西。如果你赞同我的看法，打算把自己的公司也打造成真正创意择优的机构，那么我相信本书对你来说就是无价之宝，因为我还没听说哪个机构像桥水一样对创意择优进行如此深入的思考并付诸实践。如果你认为这样做十分重要，而且坚定不移地朝之努力，在此过程中你会遇到一些障碍，也能找到清除障碍的方法，你一定能达到目的，尽管结果可能并不完美。

　　这些原则总体上都是很好的，但你要记住，每一个原则都有例外，没有任何一个原则能够取代常识判断。这些原则好比GPS，能帮助你开车找到目的地，但若你盲从盲信，把车开出桥面掉落水中，那就是你的问题，不能怪GPS。当GPS指示方位出现偏差时，是可以通过更新软件来解决的，因此，重要的是把实践原则中遇到的例外情形归纳出来，进行认真讨论，这将有利于这些原则与时俱进。

　　不管你选了哪条路，你所在的机构都是一部由文化和员工组成的机器，二者互动创造业绩，而这些业绩也为你的机构是否运转良好提供了反馈。从反馈中吸取经验教训，你可以对文化和员工进行修正，以使这部机器的功能不断改善。

　　这是一个非常重要的动态过程，我已把工作原则分成三个部分：培育良好的文化、择选英才、打造并更新这部机器。这三个部分的开头都有一个重要的原则。阅读它们可以让你较好地了解每一条中的主要概念。

　　在这些重要原则之下，还有一些辅助原则，其内容涉及很多各式各样需要做出的决策。这些辅助原则仅供参考，你可能想大致通读一下，但我建议你要像在回答某个具体问题时需借助百科全书或网络搜索引擎一样对待这些辅助原则。例如，如果你不得不解雇（或调离）某个人，你应当运用书中的原则目录进行查找，直接阅读与此相关的章节。在桥水，为了简化流程，我们开发了一种工具，名为“教练”，员工可以把自己面临的特殊问题录入进去，找出能够帮助他们的相应原则。关于“教练”及其他工具可见本书附录。

　　我主要的目的不是向你推销这些原则，而是与你分享我在40多年职业生涯中吸取的宝贵经验教训。我的目标是让你认真思索，在很多情况下如何进行艰难取舍。在思考原则背后的取舍时，你就能够得出自己的结论，究竟哪些原则最适合你。

　　这就把我带到了我所提出的最基本的工作原则：

　　● 让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进

　　工作，要么是（1）你想从事用于养家糊口的一份职业，要么是（2）你想完成的使命，要么是二者的结合体。我敦促你尽可能把工作看成（2），当然也承认（1）的价值。如果你能这样想，那么几乎每件事都会做得比你不这样想时更好。

　　如果有人把工作当成一场燃烧激情、完成使命的游戏，那么可以说，工作原则就是为了这样的人而写的。 从华尔街到硅谷（套装共9册）