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　　03 站在蓝色巨人的肩膀上

　　IBM开启的PC时代

　　能够加入IBM对于年轻的库克来说，的确是一件幸事。20世纪80年代初，计算机行业方兴未艾，蕴含无限机遇。对于有野心和有才华的库克来说，进入这一行业可以说是前途无量的。这么看来，库克的成功在情理之中。当时，家用计算机还是一个全新的产业，在美国家庭的覆盖率不足10%。尽管苹果、雅达利和柯摩多尔的产品已经备受青睐，但越来越多的人开始关注IBM的PC。市场正蓄势待发，即将进入爆发式增长时期，所有制造商都在你争我夺，希望能够成为顾客们第一台计算机的提供商。

　　当时的IBM是行业的焦点。IBM在推出第一台个人计算机之前，是制造和销售那种大到能充满整个房间的大型计算机的，它的客户主要是企业和政府。该公司在全球范围内有超过35万名员工。1981年，史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克设计的Apple II（第二代苹果电脑）取得成功，IBM这家计算机巨头大约是从中看到了机会，由此决定进军刚刚起步的PC领域。

　　IBM的第一台个人计算机是一款突破性的产品，这款产品不仅后来被人们视作里程碑，在商业上也取得了巨大成功。这款机器采用的是标准化的部件，因此被广泛复制。它的名字PC成了这一类体积小、运算快、价格低廉的计算机的代名词。仅仅十年间，这些IBM“克隆机”（即IBM兼容机）就成就了价值数十亿美元的PC产业。

　　这款灵活性高、性能出众又易于使用的电脑，标价为1565美元。它使用BASIC这一当时最流行的编程语言（直到1985年，微软才推出Windows操作系统）；同时配置了16位微处理器、16KB（千字节）的内存和40KB的存储空间，这在当时已经是最大的存储空间了。但是，与今天处理能力强大和存储空间巨大的计算机相比，这款电脑显得既慢又原始。以第三代苹果手表为例，这款佩戴在手腕上的小巧设备的存储空间是前面这台电脑的40万倍［16GB（千兆字节）对比40KB］。这款电脑的“高分辨率”显示器最多可容纳25行字符（每行可显示80个字符）。这是1982年IBM推出的最便宜的个人电脑，它附带的产品手册里还标榜它有“先进的功能，可以运行各种各样的软件包，你绝对值得拥有”。这款电脑尤其受企业客户的欢迎，因为企业客户需要相对便宜、灵活的计算机来处理会计、通信、记账等日常工作，由此它很快就成为世界各地办公室的标配。这款曾经只有技术迷才感兴趣的小众产品，现在俨然成为商业世界的主流。

　　截至1981年年底，IBM平均每分钟就能卖出一台个人计算机。IBM本来预计在5年内卖出25万台左右的PC，但有时候，当月生产多少台就能卖出多少台，这使得PC成为Apple II最大的竞争对手。1982年，IBM及制作“克隆机”的公司在美国总计卖出了280万台家用计算机，是1981年销量的两倍。

　　计算机的一炮而红使其成为1982年《时代》周刊评选的“年度‘人物’”。1983年1月3日的《时代》周刊杂志封面上写着：“‘年度机器’：计算机上场。”封面上，一个纸糊的人坐在一台电脑面前。“有的时候，给这一年带来最重大影响的并不是某个人，而是一个进步，并且整个社会都会广泛认识到，这一小步正在推动世界向前走一大步。”文章里如此写道，“因此，《时代》周刊决定，1982年是计算机的一年。”这对IBM及整个科技行业来说，都具有重大且深远的意义。

　　而对于苹果，尤其是对乔布斯来说，这个意义则更为具体。乔布斯想到自己没有获得《时代》周刊“年度人物”的荣誉，就觉得心烦意乱。他本以为“年度人物”非自己莫属，因为苹果在那一年成为“年度销售额10亿美元俱乐部”的第一家计算机公司。在乔布斯去世前的几年里，他对自己的传记作者沃尔特·艾萨克森袒露心声：“那本杂志是用联邦快递（FedExed）寄给我的。我记得当时拆开包裹的时候，满心期待在封面看见自己的脸……结果却是一个电脑的雕像。我当时心里想的是：‘怎么回事？！’然后我看了那篇文章。”乔布斯补充道，“写得太糟糕了，我真的哭了出来。”这对于苹果来说，的确是一个沉重的打击。不过，事隔很久，去苹果工作才进入库克的考虑范围。当时的库克在IBM的PC部门崭露头角，他在这里积累的一切宝贵经验，都将化为日后在苹果大展身手所需的重要能力。

　　第一份工作

　　IBM的PC部门位于科研三角园的一家大型工厂里，由于业务发展迅速，该部门需要招募大量新人。IBM的策略是招聘大量的大学应届毕业生，再在体系内培养和选拔，库克就这样被纳入麾下。当时科研三角园的这家工厂非常大，占地面积有60万平方英尺。与其说这是一家工厂，不如说它是一个大型的组装和测试场地：IBM自己仅仅生产一小部分组件（比如键盘），绝大部分的计算机零部件都是从英特尔等公司采购的。

　　工厂里一共有6条生产线，这些生产线三班倒，保证从周一到周五24小时全天运转。如果进度没有滞后，也没有需要赶工的大订单，那生产线就会在周末关闭。虽然每天有100辆18轮的半挂式卡车运输零件，但是工厂里并没有仓库。这些零件从工厂的一头进入，几小时后就被组装成计算机从另一头运送出来（平均每分钟大约组装一台计算机）。

　　工厂里的1.2万名员工中，大约一半是装配工，他们要手工完成几乎所有的装配工作。吉恩·阿戴索（Gene Addesso）在IBM工作了36年，是工厂里的老人，也是当时的工厂经理。据他估计，工厂里每天组装6000~8000台电脑，在生产高峰时期可达1万台。电脑被组装好后，就被放到传送带上，接着被运送到测试区接受多项检测。通过检测的电脑会被送去打包，打包区是工厂里唯一高度自动化的部分。打包完成后就装上卡车，直接运送到经销商和客户们的手中。

　　准时生产

　　工厂采用的是准时生产（JIT）的方式，浪费少且效率高。IBM内部也把这种方式叫作“连续流程生产”（CFM）。“准时生产意味着仓库中不必有库存，”阿戴索解释道，“生产出来，运送出去……这样就节省了大量时间和资金。”因为不需要存储零件和成品，所以压根儿不需要仓库。

　　准时生产的理念在美国通常被称作“精益生产”，最初是为了有效满足客户的需求，同时避免生产过剩。20世纪六七十年代，在丰田的带动下，这种生产理念在日本普及开来。自动化和准时生产是丰田整个生产系统的两大支柱，这种方式不仅提高了生产效率，也提高了投资回报率。

　　准时生产是“连续的流程，在这个过程中，被组装的零件只在需要的时间，按照需要的数量被送到装配线上”，《丰田生产方式》这本书里这样写道。这本书的作者大野耐一（Taiichi Ohno）是丰田前工程师，他也被称为“丰田生产方式之父”。书中还提到“建立这种生产流程可以使公司实现零库存”。这也正是IBM一直在追求的目标——通过追求“零库存”，尽可能地减少在零件，尤其是待售计算机上的仓储投入，毕竟在快速发展的PC行业，躺在仓库里的计算机很有可能在6个月内就被淘汰。

　　人们常常以为，大野和丰田是从美国汽车行业（美国汽车行业本身就实行这种生产方式）学习到准时生产的方法的，其实这是个误解。这一生产方式实际上是受美国自助超市的启发。大野认识到，大型超市会按照顾客的购买习惯和频率补充库存：工作人员摆放的完全是顾客需要的数量；顾客购买完商品，货架上补充的又刚好是足够循环的数量。“当然，会存在顾客比自己实际需要多购买一些的情况。但大多数时候，去超市买东西的人都是按照自己需要的数量购买的。”大野观察说，“超市运营商必须确保顾客能随时买到他们所需的商品。”

　　丰田是准时生产的先驱，这引来其他公司纷纷效仿。与JIT类似的生产理念其实可以追溯到更久之前。亨利·福特在1923年出版的《我的生活与工作》一书中写道：“我们发现，除了当下的需求，其他材料不值得购买。我们需要充分考虑当时的运输状况，然后只购买能够确保生产计划的材料。”他继续说道：“如果运输状况完美，并且物料运输流是匀速的，那么就没必要有任何库存。一车车的原材料在计划好的时间，按照计划好的顺序和数量到达，直接从铁路车厢投入生产环节。如果这样做，压在库存上的资金就变少了，资金周转也会更快，如此便能够节省大量资金。”

　　作为全球首批个人计算机的制造商，IBM是PC制造业采用准时生产的先驱。1985年1月，IBM在它位于亚利桑那州图森市的工厂开始实施连续流程生产，该工厂生产光学存储零件、激光打印机和印制电路板。当时印制电路板的生产周期是17.5天，但到1987年12月，工厂全面采用连续流程生产后，这个时间几乎减半了。不仅如此，这一流程还大幅提高了产品质量。与此同时，空间利用率提升了100%，员工士气也随之增加了21%。

　　脱颖而出

　　库克在IBM的第一个职位就是掌握错综复杂的准时生产流程，这个经验后来帮助他彻底变革了苹果的整个生产流程。库克的第一份工作是在工厂进行供应链管理，确保工厂在装配PC的时候有足够的零部件供应。这件事要比听起来复杂得多。

　　库克必须确保在生产过程中，所有零件都在需要的时间按照需要的数量被供应。这项工作对精确度的要求极高，需要对细节把控极严，常常让人备感压力。供应链管理就是这样一项浩大而复杂的工作。“我们有大量供应商，你必须确保需要的零件在需要的时间到位，这一点非常困难。”科研三角园工厂的副总裁兼总经理理查德·多特里（Richard Daugherty）说，“这项工作的重要性极高。如果出了差错，要么就没有成品交付，要么就被库存压垮。无论哪一种结果都是致命的。在我的记忆中，库克在这个领域倾注的心血最多，而且这确实是他的专长。”

　　所有的环节都是用计算机控制的，工厂的经理精确地知道什么零件在什么时间出现在什么位置。他们精确地跟踪每一个环节，确保工厂里有正好够用的库存。IBM每6个月就会发布一款新品，这给库存管理团队带来了巨大的压力。“我记得，每当库存管理团队进度落后时，”多特里说，“库克都会负责和大家一起解决问题。”没过多久，库克就开始脱颖而出，在供应链管理和运营环节上都做得十分出色。

　　成为高潜人才

　　加入IBM几年后，库克就被认为是极具潜力的人才，用IBM的行话来说，就是“高潜”（HIPO）。高潜人才计划在IBM是非常重要的项目，这也是一条通向公司未来领导层的通道。每年，工厂的高层管理者都会列出一份名单，上面是25名最有前途的年轻雇员，还会按照绩效、责任感、领导力潜质等维度进行排名。库克曾在其中排名第一。

　　“我在高潜人才名单中给库克打了最高分。”多特里说，“所以，作为一名全明星员工，他其实早就引起了我们的注意。感谢上帝，让我当时就看到了这一点并给他打了最高分。库克总能赢得周围人的信任，并让别人对他有绝对的信心。”这就是库克的工作风格。他高中和大学时就养成的这种工作风格，为他在高潜人才名单上赢得了一席之地，并让他在IBM节节攀升。库克的前任老板，也是当时该工厂负责PC生产的经理雷·梅斯（Ray Mays）同意提拔库克，他说：“库克的职业道德令人难忘，我都怀疑他可能根本不休息。有一次，他在中国，当地时间是早上两三点，他竟然在5分钟之内回复了我的电子邮件。在所有跟我合作过的人中，他是最聪明的人之一。”梅斯补充说：“他所做的一切都是经过深思熟虑的，并且执行得非常到位。”

　　IBM的用人理念是从内部提拔，而不是从外部聘请。在高潜人才名单中表现优异的人会优先得到培养。比如，他们会进行轮岗，以便能更深入地理解IBM是如何运营的。“我们通常会做的一件事就是让他们从一个岗位换到另一个岗位，让他们对IBM的全部业务有更宏观的认识。”梅斯说。库克作为一名高潜人才，曾临时担任了一段时间的制造部门经理，还担任过工厂经理的行政助理。

　　库克除了管理工厂，还常常和同事们一起去拜访供应商，检查他们的运营情况，确保供应商能够按时按质交付。如果供应商遇到物流问题，他们常常会去协助解决。每次他们出差回来的时候，多特里会说：“猜猜谁是那个给大家展示汇报IBM代工厂管理情况的人？非库克莫属。”吉恩·阿戴索对此也表示认同：“你一看就知道，库克是做领导的料。他能够管理别人，在一个集体里总是很突出，并且能够赢得大家的敬仰。”学生时代的库克表现优异且安静内敛，但是在IBM，他开始引人注目，并逐渐脱颖而出，成为领导者。库克的领导力与生俱来，他在IBM不断成长，后来还去了杜克大学进修深造。

　　主动训练商业思维

　　所有在高潜人才名单上的人都会被送到大学去学习有关领导力的辅修课程。梅斯自己也曾是高潜人才，他曾被派到纽约礼仪学校去参加培训。“主要是公关方面的一个培训，在纽约市。整整一周，他们会纠正我在讲话时的每一个动作和发言方式。”他如是说。

　　但库克对自己有更高的期待，他开始参加杜克大学富卡商学院的“夜间管理课程”，并于1988年获得了MBA学位。虽然读MBA是基于库克的个人意愿，但是IBM承担了这笔费用。“如果你想读MBA但不利用公司提供的这个条件，那就是犯傻了。”梅斯说。梅斯的妻子珍妮也和库克同时参加了MBA课程。富卡商学院的“夜间管理课程”持续了18个月，在晚上上课。对库克和其他MBA候选人来说，这种时间安排非常紧张。梅斯解释道：“你需要在工作一整天之后，每晚在学校花三四个小时，然后还要完成课后作业。”但对库克来说，这个付出是值得的。

　　库克是工程师出身，如果他想在IBM再上一层的话，就需要具备管理和领导能力，而MBA帮他做到了。库克在2016年犹他科技之旅上曾表示，他知道光有工业工程学位本身是不够的。工程师不仅要懂技术，更需要有能甄别机会的全球化视野，而这正是他在读MBA的时候获得的。库克在苹果的同事对他有一个深刻的印象，那就是他具有商业头脑。“他有很好的商业思维，”库克的同事格雷格·乔斯维亚克说，“史蒂夫要求苹果的领导者必须具备的素质就是商业思维，而蒂姆就有这样的思维。”

　　早期道德观

　　库克在杜克大学读书的时候，修了一门道德课，这门课对他日后产生了深远的影响。一名工程师学习道德课程，这并不常见，但是库克希望拓宽自己的视野，希望自己对工程学和商业有全球化的视角。在职业生涯的早期，库克就在思索，公司可以成为一股向善的力量以推动世界的改变。库克的这种思维方式非常独特，因为大多数科学技术方面的教育并没有道德方面的培训。一直以来，这个行业都崇尚“技术至上”。如今，大型科技公司的道德观正受到严密审查，这使得“技术至上”带来的负面问题日益凸显。从脸书滥用客户的隐私权到优步公司苛待员工，科技公司的道德败坏问题已经成为热门话题。2016年前后，硅谷开始遭到人们的强烈抵制，大家反对科技行业追求唯快不破的风气，以及摧毁旧事物时的不计后果。

　　整个科技行业正经受着严峻的道德挑战，而此时，库克在苹果的道德立场脱颖而出。“当许多商业人士考虑道德时，他们会联想到做假账、内幕交易……但这不是我想到的。”库克在2013年杜克大学的毕业生团聚会上说道，“当我想到道德时，我想的是，将你发现的事物留下，并让它们比被发现时更好。对于我来说，道德包罗万象，从环境到你如何应对供应商和劳工问题，再到你的产品留下的碳足迹，再到你选择支持的东西，再到你对待员工的方式……你的整个人格都包含在这个范畴内。”

　　库克上的道德课让他开始用不同于行业内大多数人的思考方式进行思考，他从中学到的一个道理就是：将你发现的事物留下，并让它们比被发现时更好，从保护环境到尊重雇员，方方面面。这一信条支撑起了库克的信念，并成为这位苹果CEO身上一个无法磨灭的印记。库克在IBM的工作经历为他日后在苹果展现出的领导力奠定了基础，其中也包括他和同事们互动的方式。

　　擅于社交

　　这些年来，库克常常给人一种距离感，但是多特里和阿戴索认为，库克在IBM工作的时候并非如此。“我觉得他并不是一个独来独往的人，”多特里说，“他是会与人合作，也会带领团队的那种人。”库克经常是人群中的焦点，他会社交——尤其是跟他的同事们，还有那些高潜人才。多特里暗示说：“同一拨被招聘进来的人通常关系非常好。他们会一起出去玩，库克有男性朋友，也有女性朋友，甚至有个别人跟他非常要好。他们有时候会一起出去喝啤酒。总之，他是一个很正常的小伙子。”

　　库克在IBM的时候是很喜欢社交的，人们总能记住他的幽默感。而现在，他的公众形象显然是更加严肃、更加沉稳的那一种类型。库克在演讲或接受采访的时候，往往表现出更加严肃的那一面。人们常常认为他是一个高冷、严肃的家伙，绝不是一个爱开玩笑的人。但是在私底下，无论是库克的前同事还是现同事，都说他是一个很幽默的人，而且特别会自黑。多特里说：“他就是特别有思想，很冷静、工作勤奋，但又特别有幽默感。”

　　雷·梅斯还补充了一些不为人知的细节。他说在工作中，“大家都喜欢和库克一起共事。他比其他人更聪明，更有上进心，也更努力”。工厂里的员工们工作都非常努力，但是整体上还是一种蓝领文化。梅斯说：“白天工作，晚上喝酒。这就是人们主要的社交方式。”但是“库克不参与这些。虽然说不出他每天具体工作多久，但是我觉得库克只要是醒着，几乎都在工作”。综合所有信息，我们不难看出，库克在工作之余更享受小圈子的社交，而非多人聚会。

　　尽管库克在IBM有一群关系非常紧密的朋友，但他很注重个人隐私。没有人知道他是同性恋。阿戴索说，库克在自己性取向的问题上绝对保密。在北卡罗来纳州保守的氛围下，又是在IBM这样一家对着装和流程的要求都十分严格的公司里，同性恋员工们通常都不会公开表露自己的身份。

　　“我对库克的性取向一无所知。”阿戴索说，“他离开IBM的几年后，一大堆前同事一起打高尔夫球时谈到了这件事，没有人介意他是同性恋，每个人都喜欢他。他对性取向的问题非常保密，从不会主动提及。”库克对私生活一贯低调，对工作一贯专注。即使现在库克已经公开了自己的性取向，他依然没有让私生活曝光。

　　得到认可

　　库克在IBM工作的十几年里，多次晋升并成为二级经理。在IBM的层级结构中，车间员工向一级经理报告，三四名一级经理向二级经理汇报，三级经理向工厂经理报告，工厂经理向总经理多特里报告。

　　有一次圣诞节，库克负责在节日期间管理工厂，此时他在这家工厂已经工作了八九年。许多高层经理都喜欢在圣诞节和新年之间的那周休假。可是在那一年，该工厂面临着巨大的压力——需要在年前完成一大批计算机的装配。多特里说：“我们已经在争分夺秒了。为了完成一年的生产定额，我们必须在年底赶工。每当我离开去度假的时候，我都会找一个人来代管。那一年，库克毛遂自荐，他确实做得很棒！整个车间在那一周被管理得非常好，完成了我们既定的产量。我们必须要达到那个产量，没有选择。库克面临着巨大的压力，但是在他的带领下，我们做到了。”

　　雷·梅斯说，那年年底真的是“任务艰巨”，“18轮半挂式卡车已全部就位，等着装货，就在我们位于东部沿海的码头。蒂姆就在码头上盯着，从中午盯到半夜，确保货物顺利发出。他做得特别好，表现得冷静镇定。大部分人在这样的压力下都会手忙脚乱、焦头烂额，而蒂姆却能够泰然处之、从容自若”。

　　高层管理者们发觉了库克的工作能力和职业道德。就像大部分高潜人才一样，他最终被提拔到IBM的总部。在离开IBM时，他已成为PC业务部门负责北美制造和物流的总监。

　　转战智能电子

　　1994年10月10日，库克在IBM工作了12年之后，接受了位于丹佛的智能电子公司（简称IE）计算机经销商事业部首席运营官的职位。如今这家公司已经不在了，但当时它是微型计算机、工作站和其他技术产品首屈一指的供应商。1995年是库克在那里工作的第一年，这家公司当时的市值是32亿美元。年仅33岁的库克负责公司内所有产品和服务的分销业务。关于他为什么离开IBM，去了一家规模小，也没什么名气的公司，库克没有公开解释过。但在旁人看来，一个很高的职位，以及丰厚的薪金待遇，可能是吸引库克做出这个选择的理由。库克在IE工作的第一年，待遇是25万美元的基本工资，加上67500美元的奖金和10万股股票。1996年向美国证券交易委员会登记备案的资料显示，这在当时是一笔不小的财富。“这个待遇相当好，蒂姆怎么能够拒绝得了。”梅斯说。

　　但是那段时间对库克来说并不顺利。他在IE工作期间，遇到了严重的健康问题。1996年，他开始感到浑身疲惫，身体有刺痛感，并失去了协调能力。更可怕的是，他一开始被误诊为多发性硬化症。“医生当时对我说，‘库克先生，你要么是得了中风，要么就是得了多发性硬化症’。”库克在接受奥本大学的校友杂志采访时回忆道。他说，得知这一消息后，他开始用“一种不同的方式来看待世界”，这也开始激发他主动参加一些募资活动，比如在格鲁吉亚举行的为期两天的自行车活动，为多发性硬化症的研究筹集资金。结果，他根本就没有得这种病。当时他身上出现的那些症状，是“总是拖着重物到处走”导致的。但是，直到今天，库克仍然在为多发性硬化症的研究筹集资金。

　　在得知是被误诊了之后，库克恢复了正常生活，并且为IE做出了很多重大变革。在库克任职期间，IE与佰德公司（Packard Bell）签订了新的分销协议，推出了新的定价模式，并且简化了运营环节，同时推出了一项名为“为企业赋能”（PowerCorps）的计划。该计划旨在通过IE的经销商来增加苹果产品的销售。在1994这一财年，IE的收入增长了21%，达到32亿美元，并在1995这一财年攀升至36亿美元。在此期间，公司遭遇了多起诉讼，其中包括一名前雇员指控公司的不当行为；另一起诉讼是股东集体诉讼，指控该公司通过隐瞒其市场行为的信息而哄抬股价。1997年，库克建议将公司出售给通用电气公司。最终，公司以1.36亿美元的价格售出。

　　加入康柏

　　IE被收购后不久，库克就被位于休斯敦的康柏（Compaq）公司挖走，去担任物料管理的副总裁。康柏公司此前是IE的供应商之一，当时已经超过苹果和IBM，成为全球最大的PC制造商。不仅如此，它当时刚刚完成了对天腾电脑（Tandem Computers，以NonStop服务器著称）及Microcom公司（当时调制解调器的主要供应商）的收购。

　　1997年2月，康柏公司推出了Presario V2000系列，这是第一款价格低于1000美元的台式机，目标客户是那些占比60%的还没拥有过PC的美国家庭。这台入门级电脑运行的是Windows 95操作系统。在中央处理器（CPU）的选择上，康柏公司没有选择更为熟悉的英特尔，而是打破惯例，选择了创业公司Cyrix的廉价处理器——MediaGX。康柏公司的这一举动可谓一场豪赌。不管是当时还是现在，英特尔的芯片都是大多数PC的标配，而Cyrix的芯片则来自一家名不见经传的公司，风险之大可想而知。但这一冒险的举动得到了回报。1997年，Presario V2000系列计算机给这家拥有超过3.2万名员工的公司带来了18.6亿美元的利润。

　　MediaGX处理器把计算机的价格降到1000美元以下，这使得大多数家庭都能负担得起。计算机平民化风潮席卷而来，这迫使英特尔于1998年4月推出了赛扬（Celeron），这是英特尔旗下主打低价的处理器品牌；而另一家科技公司AMD也开始效仿，推出更便宜的芯片。PC的价格由此稳步下跌，苹果的噩梦开始了——价格昂贵的苹果电脑卖不出去了，库存堆积如山。

　　库克在康柏公司短短半年的任期内，就帮助公司过渡到按订单生产的制造模式，这是准时生产的另一个产物，康柏公司称之为“优化配送模式”。康柏公司在收到订单之后才开始制造，而不是按照预测需求量生产，后者会造成很多货物积压在货架上。这一模式引得戴尔（DELL）和捷威（Gateway）这样的竞争对手也纷纷效仿。公司不再按照预测生产，而是按照实际的订单生产，这种做法给了康柏公司更大的灵活性，并且减少了浪费。但这也意味着，康柏公司要想快速、低成本地响应市场需求，就必须更加有效地管理供应商。“我们对整个行业造成了冲击，”时任康柏公司CEO的埃克·菲弗尔（Eckhard Pfeiffer）表示，“新模式决定了康柏公司所有产品的设计、制造、分销、订购、服务和升级的方式，决定了公司吸引客户的方式，也决定了我们与经销商伙伴合作的方式。”

　　“按订单生产”能提高效率并大幅降低生产成本，得益于此，康柏公司在1997年秋大幅下调了最受欢迎的几款计算机的价格。几个月后，在1998年2月，它又把整条Deskpro计算机产品线的价格下调了18%，这使得戴尔、IBM和其他公司也不得不赶紧降价。“我们可以通过不断微调我们的优化配送模式来获得更高的效率，这样我们就可以在Deskpro平台上保持领先的技术优势，并提供更大的价值。”担任康柏公司高级副总裁兼PC产品集团总经理的迈克尔·温克勒（Michael Winkler）如是说。

　　康柏公司利用优化配送模式，将库存成本转移给它的外包制造商，这些制造商只在收到订单后才装配完整的机器。因此，康柏公司不再需要用来存放待售计算机的大型仓库。彼得·乔（Peter C. Y. Chow）和季北慈（Bates Gill）在他们的书《抵御风暴》（Weathering the Storm）中解释说，康柏公司把节省下来的资源更好地分配在了其他领域。“从康柏公司的角度来看，优化配送模式使公司能够专注于自身在研发和营销上的核心竞争力，同时留给供应商、中国台湾的分包商更多利润空间。”这基本上就是库克后来带给苹果的模式。

　　库克在康柏公司向优化配送模式的转型中发挥了重要作用，他的这一建树很快就使他进入了乔布斯的视野。库克在康柏公司作为联系人与公司的合约制造商密切合作，确保公司实现向优化配送模式的转型。当时，苹果迫切需要彻底变革其混乱的生产流程。乔布斯开始寻找解决方案，也在寻觅能够扛起这份重任的人。“蒂姆·库克从前是做采购的，这恰好是我们所需要的背景。”乔布斯后来对沃尔特·艾萨克森说，“我发现，他和我看问题的方式是一样的。我在日本参观过很多采用准时生产模式的工厂，也曾为Mac和NeXT（美国软件公司）建立这样的工厂。我知道我想要什么，然后就遇到了蒂姆，他和我想得一样。”库克和乔布斯是两位截然不同的领导者，他们将因“准时生产”而走到一起。

　　与在IBM时的状态不同，库克在康柏公司时与同事来往不多。在康柏公司工作时，他一个人住在市内，而绝大多数同事都和家人住在休斯敦的郊区。康柏公司的同事们还没能有机会真正了解库克时，他就放弃了这份安稳的工作，加入了苹果。在那里，他将大展身手，彻底变革苹果制造和销售计算机的方式。 从华尔街到硅谷（套装共9册）