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　　●管理者与操作者的区别可以将组织的成员分为两类：操作者和管理者。操作者（Operatives）是指直接从事某项工作或任务的人员，不具有监督其他人工作的职责。如医院里的护士、汽车装配线上的装配工人等。管理者（Managers）是指指挥别人活动的人，他们处于操作者之上的组织层次中。当然管理者也可能担任某些作业职责，如医院的院长除了负责整个医院的行政工作外，还可能承担手术、门诊等业务职责。操作者与管理者之间最大的区别在于是否有下属。

　　管理人员的工作从本质上说，是通过他人并使他人与自己一起更有效率地实现组织的目标。在大多数情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人去干，自己则花大量的时间和精力进行计划、组织、领导和控制工作。管理人员不同于操作人员，就是因为其“分内”工作性质与操作人员有着很大的差异，而且，管理人员还要对操作人员的工作结果负最终的责任。正是在促成他人努力工作并对他人负责这一点上，管理者与操作者构成了组织中相对独立的两大类成员。

　　高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。中层管理人员指处于高层管理者和基层管理者之间的管理者。20世纪五六十年代以来，许多研究人员和实践者认识到虽然管理者和他所从事的管理无法被很清晰地表现为有形产品，但如果管理者管理不当，那么组织就处于注定会失败的危险中。因此人们对管理者实际做了些什么和有效的管理者是如何去做好管理工作的问题产生了极大的兴趣，其中富有建树的研究成果是亨利·明茨伯格（Henry.Mintzberg）的管理者角色理论。

　　一个或若干个中间的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。他们更注重日常的管理事务。基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是，给下属操作人员分配具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

　　在日常的工作中，我们可以简单从外在因素来区分管理者和操作者：一般而言，管理者有下属，而操作者没有；管理者的工作对象主要是以人为主，而操作者的工作对象主要以物为主；更为实质性的差别是管理者拥有来自职位的影响力，这主要表现为他的决策权和以此产生的监督权，而操作者没有。

　　说到“决策权”，我们的中、基层管理者都会极其委屈地说：“我们哪里有决策权呀，我们单位的决策权都在老大的手里……”“决策权”指的是在你的职责范围内，不用经过别人的同意，就有权要求你的下属做什么和怎么做，这是一种法定的“职位权”。职权的孪生妹妹是“职责”（人性的特征是只想要职权，而逃避职责），为了负得起与职权相对应的职责，管理者还有一项相关的“监督控制权”，以保证了解下属的活动，及时纠正其行为。

　　下表从管理者与操作者两个角度来比较他们不同的职责：操作者管理者职务定位执行层执行层+监督层职责范围专责功能专责功能+团队运作工作重点事事+人工作技能作业技能作业技能+团队领导绩效标准个人目标个人目标+团队目标核心专长职能技术职能技术+管理技术在组织的两类人员中，相对于操作者，管理者整体队伍水平决定了组织的管理水平和竞争力。

　　今天的中国，最流行的词汇之一一定会有——“改革”（变革）和“创新”。在对各类管理者的培训中，我常会问这样一个问题：谁是改革最大的阻力？约5%的人的答案是操作层。太冤枉这个群体了，他们在组织的变革大潮中只有跟着走的份；10%—20%的会说是基层管理者。如果受训对象是中层的话，大多的共识是：“高层”；如受训者是高层，那回答就是：“中层”，反正都不是自己！一般而言，高层是变革的倡导者和引领者，面对变革，中层管理者是最大的阻力。这来自人性的特征：从年龄来看，一般而言，年长者比年轻人更为保守，中层队伍的平均年龄一定是普遍高于基层队伍的；从对现有岗位的投入来看，对现有投入越多的人越不愿意变革，这也就是所说的“既得利益者”。中层管理者相对于基层管理者，对组织的投入（包括资历、时间、精力等）是更多的。更为重要的一点是，变革带来的风险使中层向上走的可能性远低于基层管理者，他们有可能还会失去现有的岗位和利益；而“乱世出英雄”会使基层管理者走上中层的时间大大缩短。为此，我们的建议是：组织的创新、变革要更多地依赖来自基层管理者的力量。 管理与管理者：给经理人的管理课