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　　7.5.2 业绩、态度考核表的设计

　　该表的设计至少应包括以下主要内容：

　　①对所承担工作的完成情况；

　　②上级的指导意见及改进方向；

　　③考核评价。

　　具体如表7-22所示。

　　表7-22 工作业绩、态度考核表示例

　　（1）工作完成情况栏目

　　首先，将被考核者所承担的“工作内容”列举出来。例如，对于销售部经理来说，他的工作内容依次为：销售产品、协调下属关系、配合其他部门的工作以及其他。

　　其次，填写第二列，即“期望目标”。期望目标的填写要尽可能“定量化”，如销售额达到100万元；三天内完成工作等等。定量目标不要定得过高或过低，要与被考核者所承担的工作等级相适应，要符合工作实际情况和平均水平。此外，还有一点应该注意，期望目标不是一成不变的，可根据公司的发展情况由上、下级协商加以调整。

　　定量目标不要定得过高或过低，要与被考核者所承担的工作等级相适应，要符合工作实际情况和平均水平

　　再次，第三、第四列是“自我评价”和“上级评价”，是指员工对自己的工作及完成情况进行的自我评价，以及上级按员工工作完成情况进行的再评价。若实际完成情况超过期望目标，可用“+”表示；低于期望目标就用“-”表示，大致达到期望目标就用“±”表示。这里，注意的事项是：自我评价和上级评价要分别进行。

　　自我评价和上级评价要分别进行

　　（2）指导与改进栏目

　　如果自我评价和上级评价之间出现差异，那么上下级就必须寻找机会进行面对面的沟通，以找出出现差异的原因，这无疑是一种指导。

　　如果评价出现了“-”或“±”，就意味着这些方面做得不好，需要在今后的工作中加以改进。此外，对一位愿意做出成绩的员工来说，其评价结果不可能全部为“-”或“±”，总有一些方面是“+”，这些做的不错的方面，在今后的工作中就要进一步保持。因此，在这一栏目中，应将需要改进的方面以及改进的措施确定下来。

　　第一和第二栏目，也可以独立出来，定名为“工作沟通表”，这是根据公司的需要来定。

　　如果自我评价和上级评价之间出现差异，那么上下级就必须寻找机会进行面对面的沟通，以找出出现差异的原因

　　（3）考核评价栏目

　　①考核内容，包括“工作业绩考核”和“工作态度考核”。

　　②考核项目，这是考核内容的细分。如工作业绩可细分为“工作数量”“工作质量”“工作准确性”等等；再如工作态度，可以细分为“纪律性”“协作性”“责任心”“安定性”等等。

　　③考核要点，也可称考核项目的定义或说明，一般是根据被考核者的工作特性进行设计，以便具有针对性（见表7-23）。

　　表7-23 考核评价表

　　④六次考核，前五次分别由被考核者的下级、同级、上级、自己和专家来进行；最后由企业的人力资源部门进行“综合调整”，以保持考核结果的平衡。

　　这里要注意，每次考核都必须相互独立，依次进行，后次考核者无权对前次考核结果进行更改。各次的考核者都应该站在自己的立场上，依靠自己的信念，对事实进行独立的判断，做出考核评价。

　　每次考核都必须相互独立，依次进行，后次考核者无权对前次考核结果进行更改

　　因为各次考核者的地位、见解和角度不同，在各次考核结果上存在差异是很自然的事情。但是我们应力求考核结果保持客观与公正。如何才能保证考核结果的客观与公正，这里必须掌握一定的技巧和方法，后面将会有专门的介绍。

　　⑤表7-22中的“S A B C D”表示“评价档次”。B档处于中心，表示中等水平，必须首先确定。评价档次的定义如下：

　　S——大大高于期望水平（非常出色，无可挑剔）；

　　A——高于期望水平（没有问题）；

　　C——达不到期望水平（有问题）；

　　D——完全达不到期望水平（有相当大的问题）。 部门经理工作实务手册