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　　8.2.2 理顺与参谋人员的关系

　　一般来说，部门中参谋人员只是为部门经理提供信息，出谋划策配合部门经理的工作。然而，在现实部门管理生活中，参谋人员和部门经理的关系比这些复杂得多，概括起来有七种基本的直线——参谋关系，部门经理可以根据这七种关系理顺与参谋人员的关系（见表8-1）：

　　（1）咨询（顾问）

　　参谋仅向部门经理提供咨询帮助，部门经理可接受也可不接受这种帮助。参谋在充分了解情况的基础上，可主动地向部门经理提出建议。

　　参谋在充分了解情况的基础上，可主动地向部门经理提出建议

　　（2）按照要求提供服务

　　这种关系与上述的咨询相似，但服务项目超过咨询和建议。参谋人员与部门经理的关系类似合同承包人员与发包人的关系，他们的上司是公司参谋部门的头头。

　　（3）根据既定的计划，作为完成部门任务的一部分，向部门提供参谋服务

　　例如，参谋部门向部门提供常规的技术服务。这些专家、技术人员听令于参谋部门，对他们的服务质量负责。而接受服务的部门无权指挥专家们，但如果他对于服务质量有疑问时，可直接与参谋部门的主管联系。同时，参谋组织的主管也无权决定服务项目的利用程度，因为，这些已在规划中作过规定。

　　（4）为部门提供必要的常规辅助性服务

　　参谋组织的主管无权决定服务项目的利用程度

　　一旦与提供服务相关的报告、申请或其他特别制度（例如财会制度等）被批准，提供服务的参谋单位就有权要求直线部门遵守相关的规定。在发生违章时，使用服务的单位的人员（在向部门经理提出正常要求后）有权要求参谋部门在其监督下进行纠正。只要提出的公文得到批准，使用部门的人员可直接与提供单位联系，要求给予有关的服务和信息。

　　（5）中心参谋部门和经营部门、附属的

　　参谋组织、参谋人员之间的职权关系

　　中心参谋单位对经营组织的参谋进行业务指导，而不能下达指令。若中心参谋部门感到经营部门确有必要做或停做某事，他们可向经营部门的参谋组织提出有力的建议，甚或提到经营组织的更高一级。

　　表8-1 部门经理与参谋的七种关系

　　（6）部门经理和来自参谋部门的人员之间的关系

　　参谋部门常常培训一些较高质量的专业人员，然后分配给经营部门。这些人员虽较长时间在经营部门里工作，但总认为参谋部门才是他们的“家”。部门经理对他们进行“行政管理”，参谋部门对他们进行专业管理，而且后者是他们的顶头上司。这是因为：

　　①参谋部门可变更他们的工作位置；

　　②参谋部门决定他们的成绩大小，在提升和报酬上提出建议；

　　③参谋部门负责不断提高他们的业务水平。

　　（7）部门经理与顾问或参谋人员，或直接向他报告的单位之间的关系

　　参谋人员与部门经理下属其他人员的关系是：参谋人员或参谋部门只能提供信息、咨询和建议，通过部门经理的许可或决定，才能以部门经理的名义行令，而不能以自己的名义去让他们做什么事。

　　参谋人员或参谋部门只能提供信息、咨询和建议，通过部门经理的许可或决定，才能以部门经理的名义行令 部门经理工作实务手册