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　　6.5.2 针对部门变革培训的方法

　　针对组织变革的培训所用的方式，同业务知识与技能的传授所用的方式有很大差异。因为在转变人的观念和行为方面，灌输和强制的教育方式已经被证明效果极差。真正可能深入人心的培训必须在平等对话的基础上展开，并辅之以许多特殊的技巧。

　　针对组织变革的培训所用的方式，同业务知识与技能的传授所用的方式有很大差异

　　（1）户外活动法

　　户外训练通过让学员完成一些带有风险性的活动，让学员体会冒险和战胜挑战后的成就感，认识到个人的潜力，从而提高其面对工作中新挑战的自信心。另外，户外训练经常以小组活动的方式进行，同甘共苦、团结互助的经历对提高团队精神和合作意识具有积极的作用。

　　让学员体会冒险和战胜挑战后的成就感，认识到个人的潜力，从而提高其面对工作中新挑战的自信心

　　变革首先体现为压力，员工应对压力的观念、适应变化性环境的能力便成为组织实现变革的重要条件之一。所以有关的培训最好能体现适度压力，即冲突和不舒服是这个过程的基本部分。户外训练就是一种很好的方式。比如某公司，在培训中组织坐惯办公室的主管进行攀岩技巧训练，命令他们用绳索由数百英尺高的悬岩峭壁下滑等。对于这些主管来说，这项指定作业似乎有生命危险。事实上，培训过程具有充分的安全措施保障，以及培训员的娴熟指导。但是巨大风险的幻觉会激发出学员良好的表现，并使学习转变为生命的体验。当一个人在恐惧中完成任务，做到了平时不敢做的事，从而战胜了自己的恐惧和担忧时，他会突然悟道：适应改变是可能的，而且能带来新的生命经验和成长的兴奋。

　　巨大风险的幻觉会激发出学员良好的表现，并使学习转变为生命的体验

　　户外活动法在实施过程中，要注意活动目的明确，任务和过程的认真设计，场地及安全的保障，以及活动后的思考和总结。

　　（2）研讨法

　　一位公司文化变革专家指出：“我们的目标是给员工一个适应课程。我们不能期望任何人在了解某个观念及其背后的理由之前，便全心赞同并投入公司的新价值观。而且，如果他们不喜欢这些价值观，我们不能期望他们会留在公司。平等对话，反复研讨是实现观念转变的基本途径。”

　　美国通用电气在变革培训中，充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法

　　美国通用电气在变革培训中，充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法，它们安排公司新员工，就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话，由于坦白和建设性冲突在通用电气新建立的价值观中相当受重视，所以讨论问题时大家敢于说真话，有时与领导进行的辩论甚至显得“肆无忌惮”。比如有一次，有一位公司主管企图规避有关工作保障的批评，他说：“在我的事业部门没有这种问题，所以我没有办法回答你。”一位员工喊道：“等等，你在逃避责任。身为通用电气的主管，你难道不必为这些问题负部分责任吗？”

　　每当直升机一降落，他就立即跳出来，准备面对一场辩论

　　通用电气总裁韦尔奇对这类培训也予以高度关注。每隔几周他就会搭直升机到克罗维尔走一趟。每当直升机一降落，他就立即跳出来，准备面对一场辩论。韦尔奇非常喜欢和员工反复辩论几个重要概念，最重要的是，他并不是为了学术的理由鼓励建设性的冲突——这是他自然的沟通方式。在面对面的讨论中，他必须承受众人的攻击，但韦尔奇也不放过每次机会说服别人赞同他的观念。多年的实践证明，培训在通用电气的大变革中起到了举足轻重的作用。

　　研讨式培训的关键是抛弃工作状态时的上下级观念，通过平等的讨论和辩论，使认识逐渐趋于一致。在实施过程中，容易出现一定程度的混乱，但这是正常现象，不必急于干预。但也要防止由问题辩论变成人身攻击。因此，在讨论前，先进行沟通和讨论技能与规则的培训是有必要的。研讨在小组内进行会有较好的效果，小组讨论能够给学员提供相互支持，及时获得反馈，并且每个人都有较多机会发表自己的看法，从而提高参与感和自我意识。培训者在研讨过程中主要起主持和引导作用，及时对内容、时间、思路进行调控。

　　一个培训班常常分成几个小组，一般可按照班—组—班的顺序进行培训，即先对全班学员提出研讨主题（也可以由学员或小组自定），明确原则、时间；再进入小组讨论；最后培训者引导各小组进行总结，将形成一致看法的内容归纳，分歧的内容则由学员回去思考，并作为下次研讨的内容。另外，每一期培训最好有一两次与公司高层管理人员对话的机会，因为这是高层管理者感受下级管理者或员工思想和情感的重要机会，也是让他们了解高层管理团队变革思路和决心，并统一其认识的难得机会。

　　在讨论前，先进行沟通和讨论技能与规则的培训是有必要的

　　（3）案例和模拟法

　　美国壳牌石油公司之所以能在石油危机前做好准备，从而在危机到来时从容应对，使公司在危机中避免失控，抓住机会，与他们重视用情境模拟法对各级管理者进行培训有直接关系。他们用这种方法设想出未来公司可能面对的各种情境，并强迫管理者思考相应对策。这种方式弥补了一般人只做单一假设的不足。当它们对几种可能情境形成一致看法后，它们变得对市场及环境的变化更为敏感，并能够积极主动适应这种变化。

　　他们用这种方法设想出未来公司可能面对的各种情境，并强迫管理者思考相应对策

　　用模拟法进行培训时，培训者首先让学员尽可能多地设想未来可能出现的变化，如市场、技术、竞争者等；培训者在对可能情境进行补充后，再让学员以个人和小组方式探讨相应对策，包括个人对策和组织对策。

　　案例法是通过对其他公司成功的过程和原因进行思考和讨论，以期将所得经验、教训移植到自己公司的现实中。这种培训往往会使学员更清晰地了解公司所面对的现实和变革的必要性，同时也对变革的细节和过程有了进一步的认识和准备，从而做到有备无患。

　　另外，通过案例分析和有针对性地模拟特定情境，对员工工作中新行为技能，如合作、沟通、自我管理、授权等的培养和提高，亦具有很好的效果。

　　案例法是通过对其他公司成功的过程和原因进行思考和讨论，以期将所得经验、教训移植到自己公司的现实中 部门经理工作实务手册