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　　3.2.1 部门目标管理

　　目标不仅可以起到凝聚组织成员的作用，更是经理人管理好人财物的衡量标准

　　一个公司如果没有目标管理是很难想像的。目标不仅可以起到凝聚组织成员的作用，更是一个经理人管理好人财物的衡量标准。在一定程度上可以说，部门经理管理好了目标，也就是管理好了人和事，也就是很好地履行了一个经理人的职责。

　　L .佩里戈公司（L.Perruigo）是美国密歇根州一家常用药和美容药品制造商。当威廉·斯瓦尼接任公司总裁后，他发现公司仍然依赖传统的目标设定方法。管理者们只有一些模糊的目标，如“保持与客户的联系”和“定期检查绩效”等。而威廉要的是这样的目标设定方案：它可以确切地说明他的管理者们和雇员们期望实现的目标，它将起到激励的作用而不是恫吓的作用。于是，威廉建立了一套员工参与性强的目标设定系统，每一位雇员自己找出10个以内的关键改变，这些变化将使他的工作卓有成效。然后，每个人根据自己承担的职责设立具体的、定量化的目标。例如，“在合同批准后2周内提交项目预算”，以及“交付项目的总支出不得超出预算的3%”等。

　　每一位雇员自己找出10个以内的关键改变，这些变化将使他的工作卓有成效

　　威廉·斯瓦尼采用的方法是目标管理法（Management by Objec-tives，MBO），这套系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。

　　什么是MBO？目标管理不是什么新概念，早在40年前，著名管理学家彼得·F .德鲁克就在他的《管理实践》一书中提出了这一思想，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。

　　MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位

　　MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的

　　MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。正如图3-1所描绘的，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者都参与设定他们自己的目标，所以MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是建立一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。

　　图3-1 MBO中的公司目标结构图

　　MBO中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的 MBO中的目标不是像传统的目标设定那样完全由上司设定和分派给下级，而是用参与的方式决定目标

　　MBO有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效。

　　MBO中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的，这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。例如，明确的目标应该是这样的：降低成本10%；改进服务，保证所有的电话订单在收到后一天内得到处理；或者提高质量使退货率低于销售额的2%。

　　MBO中的目标不是像传统的目标设定那样完全由上司设定和分派给下级，而是用参与的方式决定目标，即上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。

　　每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限，如3个月、6个月或1年。

　　MBO的最后一个要素是绩效的反馈。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。这种不断的反馈还包含定期举行正式的评估会议，在会上，上下级共同回顾和检查工作进展情况。

　　MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动 部门经理工作实务手册