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　　8.6.4 建立解决冲突的行为模式

　　部门内冲突的解决方式直接关系到沟通协调的效果如何

　　部门内冲突的解决方式直接关系到沟通协调的效果如何。作为部门经理，对于冲突的解决，首先要有一个宏观的把握：

　　第一，经营者要能留意通过公司文化的传播及自己的坚定意志，消除公司内的权力斗争及结党营私。因为在这种状况下发生的冲突，根本无法经由创造更高层次的目标，达到对公司最有利的冲突解决成果；权力斗争下的冲突，必将耗尽公司的元气，瓦解公司的实力，最终将导致公司的败亡。

　　通过正确的冲突解决过程，不但能增进员工彼此间更深入的了解，同时也能为往后的沟通打下良好的基础

　　第二，经营者需要让下属在心理上、思想上建立有关冲突正确的认知。有了正确的认知及共识后，彼此方能循着冲突的处理模式，培养冲突的解决技术。通过正确的冲突解决过程，不但能增进员工彼此间更深入的了解，同时也能为往后的沟通打下良好的基础。

　　第三，在制度上导入有计划的论调，采用共同目标达成的评核办法，举办冲突处理的教育训练等措施的配合，必能更有效地处理公司内的冲突。

　　那么，具体说来，解决冲突的一般步骤是怎样的呢？

　　（1）了解冲突双方的立场及优先顺序

　　当你遭到反对或别人坚持不接受你的观点时，你应该立即找出为什么你会和别人发生冲突？分歧点在哪里？你应该迅速检查：

　　●冲突是否因为双方的误解。

　　●找出别人的目标及优先顺序。

　　●了解他要什么？为什么？

　　●了解他为什么要用这种方式，来做这些事情？

　　●共同探讨这些依据或假设是否真是那么不可动摇或正确？

　　以下问题，能帮助你更明确的确认双方的优先秩序。

　　●对你而言，什么是最重要的？

　　●你能帮我了解你要这样做的主要原因是什么？

　　●请你告诉我你这个想法的假设前提或依据是什么？

　　●如果我坚持我自己的做法，对你最坏的影响会是怎么样？

　　（2）权衡双方的优先顺序，订出共同目标。

　　双方了解彼此目标的优先顺序及立场后，可订出共同的目标

　　双方了解彼此目标的优先顺序及立场后，可订出共同的目标。共同目标的达成，需靠一些基本的努力。例如态度上必须把对方看成共同解决问题的伙伴，不能把对方看成敌人，必须要接受交换意见的基本观念。

　　在技术上，下面三个方式，对达成共同目标，将有所助益。

　　①帮助对方了解他的想法是否周全。

　　你有没有想过如果……

　　我对你的假设有一些看法……

　　我有一些资料能供你参考……

　　②指出真正的对手。

　　部门与部门的冲突，基本上源于把自己的任务优先完成，往往是放在一个较小的观点去评估优先顺序，若把观点扩大为以如何赢过公司的竞争对手为优先顺序的取舍时，将是化解部门冲突的一条宽广大道。此时我们立刻可以找到一个双方都必须要接受的标准——因为赢得竞争优势，对公司经营而言，是一个很难动摇的优先顺序。

　　部门与部门的冲突，基本上源于把自己的任务优先完成，往往是放在一个较小的观点去评估优先顺序

　　③强调共同的目标。

　　利润的获取、客户满足度提高、生产力提高……共同目标的提出，将是化解目标冲突的一些依循基准。

　　（3）商谈时双方注意维持充分自由的环境

　　很多冲突的问题，都有赖于创新的提案的解决，因此最好能遵循“脑力激荡法的原则”去做。

　　虽然很多提议最初不可行，但是很多好的方案，最初都是看起来不可行的，是经过大家的创意、修正后，可能成为一个好的方案。

　　（4）当仍有分歧，双方仍僵持不下，部门经理要能坚持做到：

　　●秉持双方能找出共同方案的信念；

　　●找寻更多的资讯，发现更多的真相；

　　●构想出一些打破僵持的条件；

　　●找出双方是否有不同的价值观；

　　●是否只是手段不同，但目标一致。

　　（5）抓住汇总结论的时机

　　当双方朝向共同结论的方向时，你要特别注意下面一些征兆，以便达成汇总结论的目的。

　　解决冲突时，要善于抓住汇总结论的时机

　　●脸上展露笑容、心情转为轻松，及其他的姿势动作的反应。

　　●同意一些评估决定方案好坏的标准。

　　●说出了有如下面的说辞，原则上我同意你的想法，让我们更详细的讨论细节吧！这种做法，对我没有影响……

　　（6）制定协议

　　●做法：例如要做的事项、活动以解决问题；

　　●时间表：订出各项工作完成的时间及评估的时间；

　　●分配工作：选定人员、指示工作及授权；

　　●检查：检查工作的进度；

　　●控制：当执行的结果和计划有偏离时或有哪些未来因素阻碍工作进行时，要能提早发现并改正；

　　●化阻力为助力：认识到公司的冲突是件不可避免的现象时，我们的注意力该集中在如何处理冲突。

　　从公司大局出发，化阻力为助力 部门经理工作实务手册