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　　三、国内外与技术经理激励机制相关的经验借鉴（一）国内技术经理激励案例与启示

　　1．深圳先进技术研究院：技术经理跟投机制

　　案例：中国科学院深圳先进技术研究院（以下简称“先进院”）由中国科学院、深圳市人民政府及香港中文大学三方于2006年2月共建，属于科研院所主导的新型科研机构。先进院十分重视产业技术人才团队活力的激发和保持，针对技术经理建立了“利益捆绑”型的科技成果转化项目跟投机制。比如，先进院允许产业发展与资源处的项目经理人以自有资金参与先进院的技术成果转化或孵化企业，风险自负。举例如下：先进院投资基金投入A公司100万，占A公司20%的股份；项目经理人可以按20%中的1%比例进行跟投（投入1万元）。一般情况下，1%的比例是不变的，以此来降低项目经理人的投资风险。如果企业成功上市或发展壮大，先进院投资退出，假设股份市值增至400万元；此时，项目经理人除了收回2倍本金（1万元×2=2万元），还可以拿到增值收益的2%部分（300万元×2%=6万元），即总共收入8万元。如果投资失败，则项目经理人损失本金2%，即收回本金（1万元×98%=9 800元）。通过这种机制突破，把项目经理人的收益与成果转化捆绑在一起，既提升了项目经理人的职业荣誉感，也激发了项目经理人工作的积极性和主动性。

　　启示：既懂技术又懂市场的项目经理是产业技术人才队伍中非常重要的组成部分，同时也是非常稀缺的。深圳先进院也表示完全靠内部培养非常困难，需要内部培养与外部引进相结合，而项目经理队伍的稳定和积极性的发挥则更为重要。项目经理在促进科技成果转化和产业化的工作中，需要付出大量的时间和精力，如果不能得到与之相称的报酬，就很难避免人才流失。同时，科技成果转化又是一项具有一定风险的事业，涉及科技成果遴选、企业需求甄别、商务谈判、法律指导等，每一个环节都有可能直接影响到科技成果的最后落地。一旦转化链条上的某一“点”配合不好，转化就可能失败。因此，项目经理也需要为此承担一定的风险和责任，才能激发起他们对成果转化的高度责任感。深圳先进院对内部项目经理“跟投”激励的探索兼顾到了利益和责任两方面，也取得了积极的效果，值得我们借鉴。

　　2．西安技术经理人协会：技术经理培养和发展平台建设

　　案例：2014年10月，由西安科技大市场、西安市留学人员与专家服务中心、西安交大科技园等12家单位共同发起成立了全国首家技术经理人协会，提出构建“1+3体系”的建设思路，即以科技大市场（技术交易市场）基础平台为支撑，构建由技术经理人协会、技术经理人公司、技术经理人组成的三级管理运行体系，建立和完善技术转移服务链，探索促进技术转移服务的新模式，最终形成技术转移服务的新业态。其中，技术交易市场是整个技术经理人体系的支撑平台，主要由科技大市场已建立的信息化平台、市场化平台及政策服务平台构成，启动建立技术经理人管理系统+专业工作平台模式，融合线上线下信息流、资金流及业务流，主要为技术经理人公司及技术经理人技术转移活动提供信息化管理及交易平台支撑，营造良好的技术交易市场环境。技术经理人协会是行业的管理组织，负责行业资源的组织与协调、制定行业准则和标准、培训和认定技术经理人、搭建公平公正行业环境和平台、参与制订本行业政策和法规、建立行业自律制度体系，为会员提供各项服务，管理规范会员行为、保障会员权益，承担“组织、协调、服务、监管”的职能。技术经理人是开展技术转移综合经纪服务活动的主要承担者。协会将按照高“门槛”标准吸纳高端人才参加，建立“团队作战”模式，依托经理人公司开展各种创新服务。技术经理人公司是业务的管理运营机构，负责技术转移相关业务的组织开展、对技术经理人管理和支持、相关资源的组织协调和集成配置。技术经理人机构承担业务的架构搭建、探索创新与示范职责，配合协会制订、实践和完善经理人机构的业务管理运营体系。

　　西安技术经理人协会致力于为每一位会员、执业技术经理人及技术经理人公司和机构提供协同创新、合作共赢的发展机会，服务范围包括但不限于：提供多种形式的技术转移项目和科技金融产品推介、路演等活动；提供科技金融平台的资金支持服务；提供技术经理人执业激励和风险保障基金支持服务；提供多种形式的技术转移、科技金融、主题沙龙等专场活动的场地与会务支持服务；提供协会、科技大市场等网络平台享受发布技术项目、科技金融等信息服务；提供有关知识产权法律咨询、纠纷调解和代理仲裁诉讼、技术风险评估、商业运营方案策划设计、科技政策咨询解析、创新创业等专家咨询服务；提供法律、财税、无形资产评估、技术项目运营管理、技术转移实务业务等技术经理人知识技能培训服务；提供国外先进技术成果，沟通国外技术经理人协会、开展技术转移、科技金融信息交流等服务；提供最新产业新闻、技术资讯、政策动态、市场动态、优秀专利成果等海量信息服务；建立技术经理人个人及公司信用评价体系等服务。截至2015年底，技术经理人协会先后组织两期培训，对40名技术经理人进行认证并发放技术经理人执业证书。此外，还有130多名个人和机构将陆续接受培训。协会在推动企业中研发设计人员、专利代理机构与技术转移服务机构人员、投资经理等一批传统科技服务从业者加速转型方面已经初见成效。

　　启示：人才是推动科技成果转移转化的第一资源。科技成果转化工作从业者需要具备一定的专业技术背景和较强的分析识别能力，从最初设计到产品交付、再到大规模生产，技术转移转化链条中所涉及的资金链、创新链、产业链等各个环节都可能遇到问题，各个环节都需要专业的技术人才提供相应的服务。有鉴于此，建立一支多层次的综合能力较强的技术经理队伍势在必行，而要不断壮大技术经理队伍，单靠科研单位独自努力是远远不够的，还需全社会合力，打造更宽广的人才培养和发展平台。

　　技术经理不仅是自然人，也可以是法人。科研机构的研究成果，很大一部分不能被企业直接采用，需要对其中有潜力的技术进行二次开发，充分将其孵化成为能够符合企业要求的成熟项目。技术经理人兼具法律技能与生产力技能，不仅具备对技术本身的理解和洞察能力，还具备与企业工业界打交道的能力，其价值在于充分发挥其在科技成果转化过程中的桥梁和纽带作用，对具有发展前景和潜力的项目，会分析诊断项目的需求，寻求可以满足要求的优质服务资源，形成全流程服务的“项目小团队”。技术经理人虽然是开展技术转移综合经纪服务活动的主要承担者，但个人的能力往往不足以满足成果转化的多重要求。技术经理人的范围不仅限于自然人，更多情况下，一个团队或者一家公司都可以称之为技术经理人。例如，在一个以团队形式运作的技术经理人公司中，有鲜明的分工协作。有的人搞技术研发，有的人负责项目的包装策划，有的人熟知资本的运作等。西安科技大市场着力培育一批技术经理人公司，管理对象不是直接的自然人。西安技术经理人协会建立技术经理“团队作战”模式，依托经理人公司开展各种创新服务，这种做法具有重要的借鉴意义。

　　此外，技术经理与原有的技术经纪人也存在一定的区别。多数技术经纪人为分散状态下的自然人，通常是根据个人需求，以及自己所掌握的人脉资源和渠道撮合企业和高校、科研院所进行技术交易。而如前所述，技术经理人的执业模式与这种居间方式“一锤子买卖”式的执业截然不同，技术经理人工作的主要内容是直面项目的风险因素，找出项目关键点的解决方案，从而更快地让技术项目从实验室向企业和市场转化。这不是单纯的“牵线搭桥”，而是包含了一系列的科技创新服务功能。

　　（二）国外的有关做法与经验

　　1．培养和壮大技术经理队伍

　　技术经理是复合型人才，需要从理论到实践多方培养。美国大学科技经理人协会（Association of University Technology Managers, AUTM）对此发挥了重要作用。美国大学科技经理人协会的前身是大学专利经理人协会（Society University Patent Administrators, SUPA），成立于1974年。自拜杜法案通过后，随着美国大学技术转移量的快速增长，在1989年协会决定更名为AUTM。

　　AUTM为会员提供许多专享服务与资源，如技术转移调查报告、专业发展课程、全面培训手册、同行评议杂志、知识产权管理等各领域的同行资源，同时还为技术转移人员在所有职业层次上提供专业发展和交流机会。

　　一是向会员提供各种专业发展计划，包括参加AUTM年会、专业发展课程等。每年2、3月份，AUTM组织召开年会，提供会员下载年会及相关研讨会的视频和讲义等资料，随时追踪想要学习的信息，会员称之为“无处不在的AUTM现场学习中心”。AUTM还向会员提供种类丰富的专业发展课程，包括：专利管理人员基础知识、从业人员须知、技术转移基本原理、专利申请基本策略、许可协议解析、许可谈判技巧、专利质量评价、发明与专利价值评估、市场营销以及相关的法律法规解读等。AUTM的会员培训服务要求会员熟悉某些技术领域的特点，把握领域内的技术发展趋势，辨别技术的市场前景与价值，具备灵敏的市场嗅觉，了解本领域的公司及他们的技术需求，掌握相关法律知识等，促进了技术转移专业人才的成长。

　　二是为会员发展提供丰富的交流和展示平台。AUTM为会员进行专业交流、相互学习、共享经验创造机会，从而实现信息共享资源共享优势互补，促进会员的专业化发展，共同发掘大学技术转移的最大潜能。具体包括：获取技术转移统计数据库（STATT）资料、技术转移年度调查、两年一次的薪酬调查、获得同行评议杂志和信息简报、提供会员手册和技术转移实践手册等。

　　AUTM会员目前已经超过3 500名，他们来自全球350多家高等院校、科研机构、教学医院和政府部门，以及数百家涉及科技管理和转让的公司，AUTM还发展学生会员和面向发展中国家的电子会员。

　　2．技术经理的兼职、离岗管理

　　目前，发达国家大多对科研人员的兼职兼薪活动持肯定态度。例如：美国社会普遍认为，高等院校专业技术人员校外兼职属于高校社会服务职能范畴，而高校承担社会服务职能是现代美国高校最重要的特征之一，因此美国高校大都支持和鼓励本校专业技术人员从事校外兼职；德国《国家公务员法》列有专门章节规定，根据上级主管的要求，在不牵扯太多精力和与本人受教育程度相当的情况下，每个公务员都有义务从事另一份与其主业相关的兼职工作；日本政府颁布的《产业技术力强化法》规定，为促进科技成果产业化，允许大学教师接受顾问费，在将自己的技术发明商品化过程中，还可以在技术转移机构、科研成果活用型企业、股份公司等校内外企业兼职。

　　然而，深究这些国家对兼职兼薪行为的相关规定可以发现，这种“支持和鼓励”的态度有一个重要前提，即不得影响本职工作。例如：美国约翰霍普金斯大学制定了《校外兼职和利益冲突政策》，其中规定，大学科研人员可以参加咨询活动、技术成果商品化活动并取得一定报酬，但科研人员参加校外活动获取个人收入的同时影响到本职工作则是不允许的。英国、德国等国的高校对研究人员兼职兼薪行为一般也秉持“利用业余时间、不得损害学校的知识产权和其他利益”等原则。

　　此外，发达国家一般都对科研人员的兼职兼薪活动加以细化管理：一是分类管理，针对不同的兼职类型制定不同的管理模式。例如，美国高校一般根据专业技术人员与本校工作的潜在冲突程度，将兼职类型分为无须审批的专业兼职活动、需要审批和诉诸分类管理措施的兼职活动以及禁止实施的兼职活动三类；二是兼职申请审批程序严格。例如，法国专业技术人员兼职必须每年申请一次，对兼职范围也有严格的界定，行政管理部门有权对专业技术人员的兼职收入账户设定最高限额并进行监管。日本的国立大学也设有“产官学联合知识产权本部”，负责管理和规范本校教师的兼职活动；三是对兼职兼薪时间作出限制性规定。例如，麻省理工学院（MIT）的“五分之一原则”规定，经学院批准后，教师一周最多可以有一天用于校外服务活动，从事咨询或者参与企业业务；澳大利亚国立大学实行“52天规则”，即员工每年以个人名义从事校外技术咨询活动的时间最多为52天。四是加强对兼职收入分配管理。例如，德国《国家公务员法》和高校的兼职条例规定：教师若兼职国家公职、承担国家项目或从事与本职工作性质相同的兼职工作，其兼职收入有封顶限制，超过限额的收入要在规定时间内上缴到上级主管部门。

　　总体而言，发达国家对于科研人员兼职兼薪是鼓励的。同时，各大学也十分注重对兼职兼薪行为的规范，在科研人员兼职工作的时限、内容和方式、收益分配等方面作出详尽规定，以防止兼职兼薪行为对正常科研和教学活动造成不利影响。 上海科技人才发展研究报告（2017）