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　　22 建立某种程度的无政府状态

　　派对（见点子21）还有一个创意功能：与一家严格垂直化管理的组织相比，一家更为强硬的公司在获得创造力时几乎不会碰到什么障碍。公司的命令链越是扁平，从创意者到CEO的层级越少，从创意角度来看，公司就越出色。

　　派对的妙处在于，它是速效层级抹平器——它提供了一个任何人可以在其中与任何人沟通的氛围。助理可以和管理层对话，普通管理人员可以和高层管理人员一起八卦，秘书可以和董事会主席闲聊。

　　在我创设的每家公司中，我都会竭尽所能地防止形成一个过于层级化的组织。层级意味着有经理、下一层的经理、再下一层的经理。基本上，只要你给某人一个经理的头衔，你就是在让他们说“不”。在公司里，说“不”的人越少越好（见点子40和点子41）。

　　更好的模式是设立一个扁平化的公司。每个人过来工作，没人告诉他们要做什么，但是所有工作都做完了。这个模型被称为“有指导的无政府状态”，也是保证创意和创新繁盛的最好方式。

　　大部分初创公司会创造出这种情形。如果你只有几位员工，也就只有少数几条限制和较少的“说不者”。很多优秀公司在成长过程中试图保持这样的扁平性，谷歌就是一个不错的例子。在谷歌，你有你常规的日间工作，但是公司允许你将20%的时间花在做你自己想要做的任何事情上。这个制度至少保证了某种程度上的“有指导的无政府状态”。就独立探索工作的各个方面而言，即使乔布斯也让他的员工做了比大多数人认为的多得多的事情。

　　还有一个例子是位于加州布里斯班的Ning.com，它为客户创建特制的社交网络。在那里，新员工和管理团队一同工作，不论职位也不论权威。另外，公司有一个无限休假制度——也就是说，员工随意休假，休假几周都可以，前提是完成自己的工作。

　　贾森·弗里德（Jason Fried）是芝加哥37signals.com——一家为小型商业体制作基于网络的应用的公司——的联合创始人，他创立了一个扁平化的公司，为的是鼓励员工之间相互探索并从这样的关系中学到东西。团队有修改产品的自由，团队成员轮流领导这些项目。公司还尝试避免采用传统的层级制，方法是雇用“匠人”类型而不是经理类型的员工。

　　与此类似，威斯康星州的建筑设计公司Kahler Slater的领导在开放布局的办公室里与雇员并肩工作，员工正忙于重新设计办公室。两位联席CEO与员工每周两次进行开放式讨论。公司在2011年被《企业家》（Entrepreneur）杂志评为“最佳小企业雇主”之一。

　　保持公司扁平化管理的最好理由之一是：创意突破并不总是来源于最高层的那几个人。好的想法来自助理、清洁工、兼职员工——这些在严格垂直化管理的公司中的隐身人。一旦公司规定，任何人可以并应该做出贡献，你得到的结果是从那些意想不到的地方听到不少非常好的建议。

　　弗洛基（Froggy）和伊利亚·加西亚（Ilya Garcia）是一对70岁出头但还在雅达利工厂生产线上工作的夫妻（线上大部分是20岁出头的年轻人）。我会尽可能多地走进生产区域，和工人聊天，试着发现这里在发生什么。有一天，弗洛基和伊利亚告诉我，如果我们将某些部件标准化，就能更快地生产产品。一旦他们解释了这么做的道理，解决方案对每个人来说也就很容易了。但是其他人之前没能注意到这一点。实施加西亚的改进建议之后，最终我们在每台机器上大概节省了40美元。 互联网名企工作方法论（套装共14册）