首页 男生 其他 互联网名企工作方法论(套装共14册)

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  32 把员工视为成年人

  不少公司的文化围绕着这样一个观点:不能信任创意人才,而且你需要不断地指导他们。这就是我所说的“幼儿管理学院”。把公司的创意部分交给一群真正的幼儿园管理员来运作,结果也不会比这样做差到哪里去。

  问题在于,更多的时候主管才是真正的儿童。大部分公司中,创意人才工作勤恳,致力于创意,却没有得到恰当的鼓励,反而会因其孩子气的想法被蔑视。这就是为什么连载漫画《呆伯特》(Dilbert)如此强有力地指出了这点:劳动大军中的我们大部分(也许是所有)人都有一个老板,其智力水平根本不达标。

  这种情形实在常见,因为某人在基础级别上做得很好,最终会被提升到一个他不能胜任的位置,即所谓的彼得原理:雇员有着升到他们不能胜任的级别的趋势。

  这也解释了为什么那些需要做出决策的人往往是最不理解这些决策复杂性的人。他们不是参加了最近展销会的人,也不是一直在互联网上梳理新想法的人,也不是那种因为参与其中而知道企业文化发生了什么变化的人,他们的新工作(所谓的责任经理)让他们与市场的实际情况相隔离,他们就是这么一些人。结果就是他们不能理解创意人才在做什么,他们对创意人才过度监管,试图驾驭创意人才而不是鼓励创意人才的想象力流动起来。

  大部分的管理方式是什么?它们的所作所为就像创意人才都是孩童一样,不让他们将有趣、冒险、可能有价值的想法付诸实践。

  好的管理方式应该是什么?把创意人才视为成年人,帮他们将有趣、冒险、可能有价值的想法变成现实。

  注意:管理层还有另外一个关键任务。创意人才通常都是糟糕的交流者。举个例子,史蒂夫·沃兹尼亚克可能是我见过的最糟糕的演讲者——他几乎从不说话,我们说话的时候他也是看着他的脚而不是我。在之前的那段日子,他显然是个超级创意人才,但要没有乔布斯,没人会知道这点。(沃兹尼亚克后来成为一个很老练的沟通者。)

  让人具备高度创意的本领不一定就是让他们善于表达或者伶牙俐齿。因此,经理的另一个重要任务就是帮他们进行交流——认识到他们项目的好处,然后成为他们在公司内部的公关总监。一位伟大的经理是一位伟大的(成年人)啦啦队队长。 互联网名企工作方法论(套装共14册)

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