您可以在百度里搜索“互联网名企工作方法论（套装共14册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　第五章 OKR使用的六大场景

　　场景1：如何开季度OKR会议

　　设定OKR很难，因为团队需要用这个过程认真审视公司，还会对公司战略方向进行艰难的争论与选择。会议的每个环节都需要仔细设计好，才能得到最好的结果，毕竟讨论出来的内容会在接下来的季度时刻伴随着团队。

　　参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。

　　会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这样一个窗口——只需要一天的时间就够了。千万不要放慢节奏，对一家忙碌的公司来说，拖延的事情永远都不会完成。

　　找一个人（职业顾问或者部门经理）收集并提出最受欢迎的建议。

　　准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息。

　　熟练掌握了OKR方法后，可以将之合并为一个环节，这样更有利于聚焦。

　　每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标。建议准备各种大小的便利贴，用最大的便利贴写目标，否则太小的字不容易辨认。

　　接下来把这些便利贴贴在墙上。把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。

　　讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。

　　目标讨论完，根据团队的情况看是否需要休息。

　　接下来的环节，动员所有的参会高管自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。

　　自由列举是一种设计性思维方法，这个环节需要尽可能多地写下关于某个主题的想法，一个想法用一个便利贴，这样方便删改和调整位置。

　　这是一种非常高效的头脑风暴，能让团队得出很多各种各样不错的想法。如果允许，这个环节可以多给团队留出一些时间，你可能会得到更多有趣的想法。

　　然后把这些想法归类分组，把便利贴有序地组织起来。如果有两个人写了DAU（daily active users，每日活跃用户），你可以把一个贴在另一个的上方，那么这个指标就有两票了。DAU、MAU（monthly active users，每月活跃用户）和WAU（weekly active users，每周活跃用户）都是用户活跃度指标，你可以把它们放在一起。这样就可以选出这项指标的三个类型了。

　　开始时可以先用未知数X代替关键结果，比如“X收入”“X需求量”“X DAU”。一开始讨论衡量什么比较容易，然后再讨论具体的值是多少。特别是当目标看起来非常难的时候，更有必要集中讨论具体的值。

　　根据经验，一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。很显然，这三类关键指标不一定都适用于所有的目标。我们的目的是找出衡量成功的不同方法，以保证接下来的可持续发展。假如你的关键结果有两项都是收入指标，意味着团队在追求成功之路上失衡了；假如关键结果只聚焦在收入上，会导致员工把完成目标当成赌博，很可能为了短期利益而不惜损害用户留存等其他更重要的长远利益。

　　下一步，给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它。相互审视彼此的目标：有人故意放水设置较低的目标吗？有人不愿意挑战吗？有人过于鲁莽设置了不可能完成的目标吗？现在就开始争论，而不是在季度中途争论。

　　最后，用5分钟来确认最终的OKR：这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？

　　不断调整，直到满意为止，然后再去实现它们吧！

　　注：你可以下载一个OKR练习册，也许对你有帮助：http://eleganthack.com/an-okr-worksheet。

　　场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

　　我们有时很难衡量设计、研发、财务和客户服务等部门对公司业务目标做出了哪些贡献。通过一些提问，比如“你的团队如何对公司做出贡献”，并鼓励他们发挥创造力，这些团队的表现会达到意想不到的效果。下面是OKR教练本·拉莫尔特的一篇文章，展示了他是如何向一位研发经理提问的。

　　OKR教练案例：量化研发对销售的贡献

　　让我们来看一个OKR教练会议的真实片段，通过这个片段我们可以了解到，与其由首席执行官强制设定OKR，不如让管理者们一起去商量设定自己的OKR，这样反而可以显著提高OKR的质量和效果。下面是一个大型软件公司的研发团队指导会议的摘录。

　　研发经理：我的主要目标是帮助我们的销售团队实现他们的目标。

　　OKR教练：那么在本季度末，我们怎么去确认研发团队是否的确帮助了销售团队？

　　研发经理：嗯，这是个值得思考的问题。（他停顿了下来。）

　　OKR教练：好吧，在最近一年成交的客户中，你能说出一个研发部门对销售过程有明显帮助的例子吗？

　　研发经理：好像举不出来，但是我想这是一个非常值得拥有的数据。说我们是在帮助销售团队完成交易也不恰当，我们两个部门都会参与跟进潜在客户。

　　研发经理继续提出下面的关键结果：

　　关键结果1：在第二季度中为5个主要潜在客户提供销售支持。

　　关键结果2：在第二季度末为销售团队进行新的培训。

　　虽然这两个关键结果的方向是对的，但事实上我们还是很难衡量它们。下面我们以第一个关键结果为例，看看OKR教练是怎么帮助研发经理将这两个关键结果转化为可衡量的关键结果的。

　　关键结果1：在第二季度中为5个主要潜在客户提供销售支持。

　　OKR教练：主要潜在客户和次要潜在客户之间有明显的区别吗？（通过解决歧义让关键结果更明确。）

　　研发经理：不完全一样。

　　OKR教练：你和销售副总裁在主要潜在客户的定义上想法一致吗？（确保各部门对关键结果的理解一致。）

　　研发经理：让我们用“年收入10万美元以上”来界定潜在客户是不是主要客户，然后可以由销售副总裁再确定一下这个定义是否准确。

　　OKR教练：你有没有汇总过去这些销售支持案例的数量？（要确认历史数据，以便我们知道这个关键结果的确是可衡量的。）

　　研发经理：没有。

　　OKR教练：研发部门提供销售支持的预期结果是什么？（确保实现目标的重点是关注结果而不是任务。）

　　研发经理：我们要协助做出决策，继续跟进销售或终止这笔交易。

　　OKR教练：如果这5个销售支持的结果都失败了怎么办？这算实现了目标吗？（校准边界条件问题。）

　　研发经理：不算，如果出于技术原因失去了这笔交易，就不算是成功的支持。也许我们应该将关键结果定义为“确保出于技术原因丢失的主要潜在客户（年收入在10万美元以上）不超过3个”。

　　OKR教练：这就上路了。但现在制定的关键结果是消极的，我们可以制定一个积极的关键结果框架：“技术合格率”基线。例如，如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。（确保关键结果是积极的。）

　　研发经理很认同用技术合格率衡量目标的建议。OKR教练会议的最后结果是，研发经理与销售副总裁一起确认了技术合格率是衡量研发对销售额贡献程度的有效指标。

　　场景3：OKR会议的7个步骤

　　如果团队已经做好实施OKR的准备，怎么做好具体的时间安排也很重要。假设团队已经研究过OKR或者做过专门的训练，并且所有人都准确理解OKR的意义，那就可以按照下面的方法去实施了。

　　1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。

　　如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。

　　2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。

　　我经历过的OKR会议最少也要开一个半小时。OKR会议开的时间长有很多原因，除了必要的讨论步骤，会议延时、参会人员没有提前做充分的思考、回避做决定，这些问题人力资源部门都可以提前处理好。要知道，公司的目标就是公司的命脉，所有人都要承担责任。

　　3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。

　　4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。

　　5. 自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。

　　6. 个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。

　　7. 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。

　　这就是标准的季度OKR流程，每个季度都要这么做。如果团队两周内不能设置好所有的OKR，就要调整其他事情的优先级，要知道没有什么事情比设置公司的目标更重要的了。

　　做好每个季度OKR的准备工作

　　即使团队已经按照“承担责任—庆祝成果”的节奏在运转了，还是要明确一下公司是否能在季度末的两周内设置好下个季度所有的OKR。千万不要认为设置OKR就和变戏法一样轻松，设置OKR是有难度的。大公司还有逐层的OKR会议，所以一定要重视会议的准备工作，不要无故延期，影响下个季度目标的开展。

　　要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。

　　OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。因此，假如团队真的没有完成任何一个关键结果，就要一起思考一下为什么会这样、怎么改进。如果所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。

　　第一次实践OKR

　　第一次尝试OKR，很容易因为各种问题失败。团队失败一次就感觉理想破灭，就不愿意再次尝试，这是一种很危险的想法。你也不想只是需要再多花一点儿时间，就放弃一个如此有力的工具。下面有三种方法能减少这种风险。

　　1. 第一次实践，全公司只需设置一个OKR。只设置一个明确的公司目标，团队就能发现高管们的水准、效率都大大提升，那样的话，如果团队成员主动要求再来一次OKR你也不必惊奇。先不急于自上而下设置各个级别的OKR，更容易向团队解释季度的目标，也能识别出哪些人接受了这套方法，哪些人还需要额外指导。

　　2. 全公司施行OKR之前，先用一个团队去尝试。选择一个相对独立的团队，他们完成目标不太需要其他团队的支持，这样能保证他们的OKR可以正常实施。如果成功了，就可以让其他团队陆续尝试，直到整个公司都理解了这个方法。

　　3. 也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。下文中的GatherContent公司就是很好的例子。养成习惯后，一旦有重要项目要开展，员工们都会主动问这个项目的目标是什么、怎么衡量关键结果。

　　通过小的尝试，在团队里学习OKR是怎么运转的，能增加公司层面成功实施OKR的可能性，也能减少第一次失败后的恐惧与失落。

　　场景4：为最小化可行产品使用OKR

　　作者：安格斯·爱德华松

　　GatherContent公司产品主管

　　在过去的几年中，我们在GatherContent公司用了一些不同的方法来使用OKR，做了各种尝试。

　　我们把OKR作为全公司的一个工具，用它来调整每个人的工作重点。我们不仅让每个部门实现了自主，还把它用在员工层面，去鼓励员工个人发展。

　　不过，OKR最持久有效的应用还是在项目管理上。在GatherContent公司，我们要求每个人在提出新的功能时，都要概括出一个清晰的目标和一系列关键结果，来更好地理解为什么要做这件事，以及对这件事成功的渴望程度。

　　产品生命周期的核心

　　在GatherContent公司，我们尝试减少新功能的复杂度，直到有一个我们认为值得发布的MVP。产品团队在工作中使用看板做项目敏捷开发的日程安排。使用看板的时候，所有潜在的项目都被放在一面墙上，然后开发人员从中挑选出要做的，把它们从“待办事项”移到“正在进行”再移到“已完成”。

　　当团队准备好开始一个新的项目时，我们会把相应的MVP从产品路线图中取出，并将它纳入开发阶段。

　　产品路线图上所有的MVP都会被放在看板卡片上，这些MVP包含了一些必要的字段，包括标准化的描述、具体需求和其他说明以及原型草图。

　　这个结构使得向其他人传达后续工作内容变得很容易，并确保工作能顺利地进入开发阶段。我们同时也把目标和关键结果包含在里面。

　　把OKR放在看板卡片上是为了使团队在创建任何东西之前都必须先回答两个重要的问题：

　　• 通过这个功能我们试图达成什么目的？

　　• 我们怎样衡量项目的成功与失败？

　　下图是我们的看板卡片结构：

　　你应该注意到了，我们把OKR中的“目标”换成了一个语义上有些不同的词——“假设”，这是为了鼓励在开发产品时有更多的研发方法。不要说“这个可以实现”，而要说“我们认为它可以实现”。然后我们的假设就可以被证实或者被证伪，让我们有一种科学家的感觉。

　　更有逻辑的前期调研

　　通过讨论，所有的产品功能都有了明确的OKR，这就对产品的前期调研工作提供了更明确的依据，对后期产品设计与研发工作也都很有价值。

　　设定工作的优先级

　　这些OKR使得路线图上功能的重要程度有据可依，同时意味着我们必须要根据业务目标来安排项目进度。

　　产品结合商业目标

　　如果有一个公司目标是提升新客户的活跃度，我们可以把影响用户活跃度的功能排在前面。这是一个很有爱的例子，它把公司目标和各部门自己的OKR对应了起来，并使得每个人愉快地处于同一战线上。

　　与他人协作

　　人们热衷于讨论未来可能发生的事。在公司与不同的人讨论路线图是一件有必要的事情，但没有统一的认知框架就很容易陷入僵局。因为每个人在公司负责的领域不一样，对同样一件事情的理解自然有不同的角度。如果能快速地列举一个功能背后的业务逻辑和它在优先级中的位置，沟通就会更有效，并且不容易被情绪影响。

　　如果有人认为他们有一些更有价值的东西，就可以简单地一起讨论一下它们的价值（目标或假设），以及它们可能的实际意义（关键结果），这样能激发更多建设性的合作。

　　衡量目标并总结学习

　　衡量量化的目标带来的最大好处是可以帮助我们评价取得的结果，更重要的是，我们能从这些结果中总结学习。

　　我们通过一个简单的电子表格来追踪所有已发布MVP关联的关键结果，并且经常性地进行评审、总结。过去我们会纠结何时去衡量这些产品功能的价值，现在我们一开始就对每个项目的OKR设置了一个截止时间。

　　一旦到了截止时间，团队会整理好关键结果的完成情况，然后坐在一起讨论产品设计上的问题、意料之外的效果以及一切能学到的东西。

　　总之，把OKR添加到看板卡片上，使得我们能够更好地进行优先级排序、更快地学习总结以及更高效地沟通，同时帮助我们建立良好的沟通习惯。

　　场景5：使用OKR改进周报

　　还记得2000年第一次写周报时，我刚刚在雅虎被提升为经理，管理着一个小团队。上司要求我，“写一份周报，内容涵盖你的团队在本周做的所有工作，以后每周五都要提交”。你一定能想到我当时的感受，我不得不去证明我的团队正在努力工作，去证明我们存在的意义还不够，还要证明我们需要更多的人；否则，上级一定以为我们都很闲。

　　所以我跟其他很多人一样，列出了每一件事，可是除了流水账没有任何有价值的内容。然后我开始要求下属，让他们按照我的格式把他们的周报发给我，我把它们汇总成一个“又臭又长”的大文档，最后发给了设计总监伊雷妮·奥和总经理杰夫·韦纳（他明智地要求我把概要放在最前面）。

　　之后我做过很多份工作，写过很多冗长乏味的工作汇报。再后来，我不想汇总这些内容了，而是让我的下属把它们直接发送给项目经理，由项目经理整理，然后再发给我检查。在检查没有任何不当之处后，我再转发给上司。有一周我忘了看大家的周报，也没有听到任何人提起它，我开始觉得这是在浪费每个人的时间。

　　2010年，我去了Zynga公司。不管你现在怎么评价Zynga，他们确实非常擅长做一些重要的事情，来使组织运行得更好，包括他们写周报的方式。他们的所有周报都会发送给整个管理团队，我很喜欢阅读它们。是的，我没写错：我喜欢阅读这些周报，即使最多的时候有20多份。这是为什么呢？因为他们用一个容易理解的格式去陈述重要信息。我通过这些内容来了解我需要做什么，并且从中了解哪些事正在往好的方向发展。值得一提的是，Zynga在早期的增长速度超过了我所见过的任何公司，我感觉沟通的效率也是Zynga成功很重要的一个原因。

　　离开Zynga之后，我开始从事咨询工作，结合一些敏捷开发管理的技巧，我调整了周报的格式以适应与我合作的每家公司。现在我介绍一个简单而可靠的格式，它适用于任何规模的组织。这份周报包含以下几个部分：

　　1. 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。

　　列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。

　　你的信心指数就是去估计有多大的可能性实现关键结果，范围从1到10。1是永远不会成功，10是已经稳操胜券。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。不同的颜色使它更容易被识别，方便让你的老板和队友们振奋。列出信心指数可以帮助团队跟踪进度，如果出现问题也能及时更正。

　　2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。

　　如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

　　3. 列出下周的优先事项。

　　只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。“确定Xeno项目的开发文档”是一个很好的事项，它涵盖了写材料以及多部门的审查和表决。它也会使其他团队和老板信任你，相信你的确会完成事项。

　　“和律师沟通”是一个糟糕的事项。这件事情看起来半个小时就可以完成，并且没有明确的结果，感觉更像某件事情的一个环节。不仅如此，甚至没有说明要去沟通什么事情！

　　你还可以添加几个不那么重要的事项，它们同样应该是全面的，并且值得成为下周的事项。

　　总之，这里列出的事项不需要太多，计划好一周能完成的大事项就够了。

　　4. 列出风险或阻碍。

　　就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。不需要像小孩一样相互推诿，你的上级不想扮演你的父母，去听你和另一个负责人相互指责。

　　另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情，比如，一个客户可能总是找各种借口拖着你，或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。老板们不喜欢惊喜，不要试图给他们这样的“惊喜”，提前预警也许有更多、更好的解决办法。

　　5. 备注。

　　最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。“终于把吉姆介绍的那个小伙子从亚马逊挖过来了，感谢吉姆！”就是一个不错的备注。再比如，“团队周五要去外地玩Giant游戏。”备注要尽量简短、及时和有效，不要把备注当作任何借口或寻求安慰，甚至变成练习写小说的地方。

　　这种格式还解决了大型组织面临的另一个关键挑战：协同。要以旧的方式写一份周报，我就不得不在周四晚上之前了解团队的状况，以便及时核对、检查事实并进行汇总。但是有了这个系统，我就知道我工作的优先级是什么，并用我的周报状态去确认他们的优先级是否和我的一样。我会在周五发送我的周报，同时我也会收到他们的周报。我们始终保持敢于承担、诚实以及关注的态度。

　　工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程。周报提醒了每个人这一事实，并帮助我们避免产生无尽的纠结。

　　协同工作对于公司竞争和创新能力至关重要。放弃周报可以算是一个战略失误了，它看起来也许会浪费一点儿时间，但是它也可以成为一个团队相互连接和支持的途径。

　　场景6：避开OKR常见的坑

　　我帮助很多团队实施过OKR，讨论过大量团队面临的挑战，有许多常见的错误会导致OKR失败。我将失败定义为没有完成任何OKR、完成了所有的OKR以及实施了OKR却对公司没有正面影响。

　　设置了多个目标

　　如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。

　　谷歌可能需要为公司设置多个OKR，因为他们有搜索引擎和谷歌浏览器两个大项目，并试图进军社交网络和无人驾驶汽车领域。想象一下，如果他们仅设定一个单一的目标，即“使所有的产品社交化”，那么无人驾驶汽车团队可能会打造一辆叫作基特的汽车，这辆极具人性化的汽车将会成为你的朋友。社交车也许会很漂亮，但它可能并不是市场所需要的。因此如果你在不同的市场有不同的业务，每个市场业务你都需要设置一个不同的OKR。

　　也就是说，大多数公司（以及所有创业公司）都会从一个有挑战的OKR中受益，用来明确和统一努力的方向。

　　设置的OKR周期过短——一周或者一个月

　　我并不完全认同一个初创团队在还没明确产品是否满足市场需求之前就使用OKR，除非你的目标是“找到满足市场需求的产品”。如果你不能连续追踪OKR一周以上，那么你可能还没有准备好使用OKR。如果你的产品已经满足了市场需求，那你就坚持三个月。毕竟，一周之内能做什么真正有挑战的事情呢？如果一个目标可以在一周内完成，它顶多算一个任务。

　　用绩效指标来驱动目标的完成

　　这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？OKR统一了跨专业的团队：敢于想象的设计师、理想主义工程师和贴心的客户服务人员。目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战。

　　没有设置信心指数

　　我听说过许多公司期望达到他们确定的关键结果的70%，因此团队会选择隐藏20%的实力，再让另外10%异常困难，这样就达到预期了。这是我们想要的吗？OKR是在鼓励团队挑战目标，所以你要了解团队最真实的能力。

　　设置5/10的信心指数，意味着有50%的机会达到目标，挑战一下自己吧。

　　没有追踪信息指数的变化

　　在进入季度的最后一个月时，突然意识到忘记关注OKR了，这是最糟糕的结果。及时关注信息指数，在获取新信息的同时要标记变化。提醒团队他们的信心等级已经在5停留很久了，经常主动询问团队成员是否需要帮助。

　　把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话

　　只讨论需要讨论的事情。优先要做的事情真的会改变关键结果吗？接下来的项目路线图是否需要其他成员的协同？团队的状态如何以及为什么会这样？

　　周五过于严肃

　　团队已经整周都在严格地要求自己和他人了。周五就开瓶啤酒，为团队已经达到的成果干杯吧。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪。 互联网名企工作方法论（套装共14册）