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　　第六章 最后的建议

　　OKR和年度评估

　　作者：黛德丽·帕克纳德

　　Workboard公司首席执行官

　　工作看板能让大家在日常工作中聚焦于OKR的目标，并保持跨部门之间的信息透明。

　　过去十年，商业目标仿佛被诅咒，失去了本该有的魔力。而对个人来说，商业目标是一种渴望，是做重大决策时的决定因素，是我们意志的来源。然而在工作中，特别是在大型企业中，2/3的人认为除了工资，他们跟公司几乎没什么关系。而最有力的激励和满足感的来源已经从许多大组织中消失，这都可以“归功”于他们的管理系统，让员工不得不优先关注他们自己和小团队的利益。

　　当绩效考核驱动目标而不是目标驱动业务绩效时，目标就是为了年度评估而创建的。当员工签了一年有保障的劳动合同后，还谈什么目标，绩效注定是低的。随着业务的增长，员工年度目标和业务现实的脱节会更加严重，水分也会越来越大。

　　也有许多年轻的企业和这些大公司一样，企业目标是由首席执行官制定而不是通过团队讨论得出，所以这些目标通常不能对员工日常的时间和精力管理有任何帮助，也就难以创造卓越的产出。

　　如何恢复目标的魔力

　　从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。这意味着要改变团队目标的制定方法、推动节奏和表现形式。卓越的量化指标、每周执行反馈和每个人都承担责任，这样做才能实现有挑战的目标。与传统学院派的目标管理方法不同，这些都是有活力的、务实的，真正会在每天工作中鼓舞人心的目标。这一切都充满了自由意志，从参与制定远大目标到努力挑战，收获的不仅是高产出，也会有更多的满足感。所以，通过以下5个步骤就可以得到这种魔力。

　　1.用目标来定义和驱动成功

　　只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。好的目标能够持续给团队吹响胜利的号角，而不是简单地宣布一次就完事了。当你设定的目标是务实的，会让团队明白努力的目的，也会让他们找到日常执行的焦点。短期目标一定要明确具体，有清晰的执行优先级，要让员工把精力都放在最有价值的事情上。（管理者经常容易高估成员理解目标的能力，实际上只有7%的人能真正理解目标。）

　　2.传统学院派给不了让团队高产出的目标

　　OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。OKR把有挑战、鼓舞人心的想法和量化的关键结果结合在一起，让员工都清楚阶段性的目标挑战。这样团队中的每个人都能清晰地知道他们该努力的方向，明白怎么分配自己的时间，这是制胜的关键。传统的方法只会“诱导”人们降低目标的下限，而OKR努力让团队挑战极限，并把所有精力都聚焦在突破目标上。要想通过OKR方法最大化地实现目标，切勿把它和绩效评估挂钩。

　　3.实时追踪目标进度

　　OKR目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标（例如每周的销售额）息息相关。随着公司发展速度的加快，管理者如果只按月或者按季度检查团队目标的完成情况，一定会发现有些人在做一些无关紧要的事情，有些人则为了一个难题停滞了很久，甚至还会发现有些人根本不知道自己在做什么。保持目标实时的追踪和持续的透明沟通，可以帮助团队聚焦在目标上，预测的结果也更靠谱，每个人都能自我驱动。

　　4.在邮件中沟通目标

　　它让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度。三秒钟足够让他们打开邮箱找到目标邮件，如此团队才能聚焦，才能把时间花在有价值的事情上。我们的研究表明，高绩效人士开始每天的工作时都会先审视他们的目标，然后有意识地根据目标分配具体的时间。如果你想建立一个目标导向的团队，那么就要让你的成员每天更容易地聚焦到目标上来。

　　5.自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分

　　单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作形式则更灵活，也更容易成功。在一个巨大的组织中，目标的管理如果只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。人才和伟大的创意在一个组织中是无处不在的，管理者不能为了掌控一切就用硬性的上下级关系来限制团队的意志，应该让每个人都能自由发挥，这样创新才不会被扼杀，战略进展才会更顺利。

　　如何评估绩效、升职与加薪

　　不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1～5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善。一年内，员工就有24次交谈的机会，这样做，一方面，可以帮助他们提高自己的能力并且得到赏识；另一方面，你也可以在这个过程中识别他们是否真的有所提高。这样，年终评估就变得很简单了，因为事实大家已经知道了，没有意外，不过是多一次交流而已。

　　使用OKR的最后建议

　　• 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。

　　• 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。

　　• 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。

　　• 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。

　　• OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

　　• OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。

　　• 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。

　　• 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。

　　• 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。

　　• 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。 互联网名企工作方法论（套装共14册）