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　　什么是“人单酬账户”

　　有一次和一位企业家朋友喝茶聊天，他向我诉苦：

　　“现在的员工真难管，真让人头痛！”

　　“为什么难管呢？”我笑着问他。

　　“员工想法太多，根本不听你的，往往是嘴上说一套，行动上又是一套。”

　　“他们为什么要听你的呢？”我接着反问道。

　　这位朋友略显激动，脱口而出：“我给他们发工资，他们凭什么不听我的！”

　　我敢断言，和这位朋友想法类似的企业领导者绝不是少数。在他们的内心深处，有一种根深蒂固的想法，他们把自己想当然地当成员工的贵人，甚至是救世主，是他们养育着那些可怜的员工，作为回报，员工理所应当对领导者唯命是从、感恩戴德。

　　这种想法不仅是错误的，而且是极其危险的，它忽视了创造价值的真正主体，只能滋生出企业的愚民政策。

　　谁是价值的创造者？企业的利润从何而来？员工的薪酬又来自哪里？对于这些问题，如果企业采取蒙骗员工的做法，这无异于掩耳盗铃、自欺欺人。相反，企业更应该和员工辨析清楚价值的真正来源。

　　我们的薪酬从哪里来？表面上是企业给的，企业凭什么给？靠的是利润；利润又从何而来？来自用户……无可否认，企业的存在，需要的是以市场为依托。市场大小，讲到底就是用户资源的量。说白了，不知道自己用户是谁的人就不是企业需要的人，就是冗员。

　　《海尔人》报上的这篇文章鲜明地指出，用户是价值的源泉，员工是价值的创造者。如果员工不能为用户创造出价值，这样的员工就是“冗员”。

　　企业不需要冗员，需要的是能够创造高价值的人，只有这样的员工才能够和企业共享利益。所以，海尔的人单酬有一个基本原则，即“我的用户我创造，我的增值我分享”。

　　在这一核心原则指导下，海尔开发了一个重要工具：人单酬账户。每个自主经营体都有一个这样的账户。人单酬账户通常包括三个子账户：资产账户、费用账户和薪酬账户，参见图6-3。

　　资产账户。这个账户共包括两项核心内容：资源和损失。在海尔，用户被视为资源，资源带来价值。所以，每个自主经营体最为核心的任务是找到自己的客户，并通过各种创新方案黏住用户。拥有了用户，就等于拥有了资源，这是自主经营体能够生存和经营下去的最为重要的资产。为了能够持续获得经营的资产，自主经营体就需要为用户提供第一竞争力的价值，但是在实际运行过程中，并不是每个自主经营体都能够为用户创造第一竞争力的价值。那么，自主经营体为用户提供的“实际价值”和“第一竞争力价值”之间的差距被称为“损失”。损失有多种类型，比如人员损失、交货损失、质量损失、库存损失、物料损失等。这些损失最终都需要“挂定”起来，即锁定这些损失并将其并入薪酬账户。

　　图6-3 人单酬账户

　　费用账户。这个账户反映的是自主经营体的费用状态，它包括自挣费用、自花费用两个部分，采取的是“自挣自花”机制。企业会根据不同的产品核定出不同的费用标准，自主经营体则根据自己所销售、生产或者研发的产品数量来获取相应的费用，也就是说，自主经营体首先需要自挣费用。对于费用的支出，自主经营体拥有完全的决定权。如果自主经营体费用有盈余，则可以转入薪酬账户；如果自主经营体的费用超支，则以“损失”的方式计入薪酬账户。

　　薪酬账户。这一账户显示自主经营体的赢利或者亏损状况。它包括收入、损失和费用两个部分。收入是指自主经营体在满足用户价值过程中所获得的资金，其表现形式多种多样。企业对不同的产品、不同的服务有不同的定价体系和标准。损失和费用则由资产账户和费用账户结转而来。自主经营体所获得的薪酬就等于收入减去损失和费用的差额。盈余的费用则可以列为收入项。海尔鼓励自主经营体挑战第一竞争力目标，对于那些能够完成第一竞争力目标的自主经营体则可以享受增值分享的机制。

　　人单酬账户所提供的功能和一个企业的财务系统很类似，一个个的自主经营体就好像是一个微型的企业，在海尔的大平台上自我运转。海尔还将人单酬账户置入其强大的信息管理系统中，这使得员工每天都可以看到账户里面的信息以及动态变化情况，从而将绩效评价、激励结果细化到每一天、延伸到每一个人。每名员工都能够知道自己的当天指标完成情况和报酬，其结果是大大提升了激励效果。

　　人单酬账户体系彻底打破了大锅饭的平均主义，让隐藏在企业内部的南郭先生们现出了原形，实现多劳者多得，不劳者不得食。正如一位管理人员在接受访谈时所说的：

　　海尔自1984年创业以来就反对“排排坐，吃果果”的大锅饭平均主义。在这里，是不能混日子的，也混不下去。海尔的文化一直是市场导向、客户导向的。我认为，人单酬的基本原则就四个字：自挣自花。为用户和企业创造了价值，就按照事先明确的目标和分享机制获得自己的利益；没有为用户和企业创造价值，就必须重新竞单抢入新的经营体。

　　海尔的人单酬体系是一套非常透明的薪酬管理体系，它帮助每一名员工都能够算清楚自己的财务账，就像自己当老板一样，收入、费用、损失这些信息清清楚楚。

　　透明是有力量的，因为它能够孕育信任和坦诚。正如领导力管理大师沃伦·本尼斯所说的：“组织需要坦诚，就像心脏需要氧气。具有讽刺意味的是，公司领导和政治领导越想抵制透明就越办不到……在网络社会，竞争是全球性的。鼠标轻点，就能撼动一个人的名誉，透明已经成为一种生存法则。” 海尔转型：人人都是CEO（修订版）