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　　半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。

　　问渠那得清如许，为有源头活水来。

　　——（宋）朱熹

　　活力源于机制

　　不知是否受朱熹这首诗的影响和启发，张瑞敏曾经提出过一个著名的“源头活水论”。他认为企业就好比是大河，而员工就是大河之水的源头，企业的价值源于每名员工所创造的价值。正所谓“源头喷涌大河满，源头无水大河干”，每名员工创造的价值就像涓涓小河汇入企业这条大河一样。

　　然而，企业让员工创造价值，成为“喷涌的价值之源”并非易事。价值不会凭空而来，它来源于员工的主动性和创造性，来源于员工的能力和活力。

　　活力源于机制，而最为核心的机制则是激励机制。一部管理学的历史，可以说就是一部研究如何“激励”员工创业和创新的历史。从早期泰勒的科学管理，到今天林林总总的各类管理模式，它们在本质上都在关心同一个核心问题：如何激励员工，让他们的积极性和主动性就像喷泉一样喷涌而出。

　　图6-1 人单酬：闭环优化

　　海尔的“用户付薪”机制亦然，它是“人单合一”双赢管理模式中的核心内容之一，它试图探索互联网时代激励员工的新模式。张瑞敏认为，“人单合一”双赢管理模式的核心包括四个方面：用户价值（战略目标）、全球创客（经营体）、预实零差（“161”日清）和用户付薪（人单酬）。

　　战略目标关键是方向问题，能不能坚持正确的方向，我们的方向就是用户。第二步，经营体。经营体是承接战略目标的主体，关键是要确定经营体体长的第一竞争力目标。如果第一步不成立，第二步就不存在。第三步，预实零差，也就是“161”日清。“161”日清的本质是全面预算管理，关键在于第一步战略目标和第二步经营体的确定，有单、有人，才有有效的预算和日清。第四步，用户付薪，即人单酬。人单酬是验证，前三步是否环环相扣，是否人单合一，都要人单酬挂定。

　　本章将聚焦于海尔的“用户付薪”管理机制，它的核心工具是“人单酬”。不同于以往管理学教科书上的任何一种激励模式，它有许多独到的创新之处。“人单酬”上接“日清”，实现了“单酬合一”；同时，“人单酬”还和“全球创客”密切相关，二者的融合是“人酬合一”。张瑞敏希望能够通过“人单酬”机制让创客自主经营，自主管理，成为企业活力和价值的源头。

　　尽管“活力源于机制”这句话看起来有些老生常谈，也没有太多新意，但是它恰恰指出了企业激励的本质所在。事实上，许多企业在激励员工方面并没有遵循这一基本原则，浪费了人力、财力、物力，走了不少弯路，甚至与最初的目标背道而驰。

　　我的身边就发生过这样一个案例。张克俊是一家民营企业的董事长，他的企业主要经营计算机及其配件业务。2010年的一天，他打电话给我：

　　“我想请您给我的区域销售经理们讲两天课，有30多人，内容是如何激励销售团队，不知您是否做过这方面的研究？”

　　“当然可以了，我有一门课程，专门是讲高绩效管理团队建设的。”我胸有成竹地回答他，因为这正是我的研究特长。

　　“您有何目的？也就是说，培训目标是什么？”我又追问了张克俊一个问题。

　　“我的目的很简单，就是希望这些销售经理们听完您的课以后，就像小老虎一样冲向市场，让他们活力四射！”

　　张克俊的目的是仅仅通过一个专家两天的课程就让他的销售团队“活力四射”，这怎么可能呢？他还认为自己的目的很“简单”！

　　“您的目标可不简单”，我忍不住在电话中说道，“根本不可能通过一个课程就让一只‘绵羊’变成‘小老虎’，抱歉，至少我做不到！您再找找其他老师试试吧。”

　　听到我婉言谢绝了，张克俊似乎有点泄气，喃喃自语地说：“噢，可能您的研究太学术了！”

　　这哪里是学术不学术的问题，这分明是不可能做到的事情。

　　在遭到我的婉绝之后，张克俊请了一位据说有“潜能开发大师”头衔的人给他的销售经理们进行了三天两夜的封闭式训练，为此花了不少钱。课堂效果很好，类似有点“魔鬼训练”，他的销售经理人们被“大师”激发得热血沸腾，发誓要好好干，要成功，要活出自我来！

　　然而，好景不长。让张克俊万万没有想到的是，两个月后，他的区域销售经理们就有5个人选择了离职，还有10个人写了辞职信！“赔了夫人又折兵”，这让张克俊百思不得其解！两个月前这些经理们的豪言壮语还犹在耳旁呀！

　　其实原因很简单，这些销售经理们在课堂上所立下的“豪言壮语”并不是为了张克俊，而是为了他们自己。那位潜能开发大师仅仅开启了这些经理们的成功欲望，然而这些成功的欲望并没有得到企业制度的支持，经理们的目标和企业的目标并没有协同起来。当销售经理发现张克俊所提供的平台并不能支持他们实现自我时，唯一的途径就是另起炉灶。

　　像张克俊这样的领导者有很多，他们渴望员工充满活力、充满激情，但是他们不懂得，或者不愿意变革组织内部的管理机制，尤其是利益分配机制来提升员工的活力。员工的活力怎么会仅仅来自课程！来自训练所产生的活力如果没有机制做支撑，充其量只是一种“伪活力”，只会昙花一现，不可能持久。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）