第一讲 五事：管理的五大要素
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第一讲 五事：管理的五大要素
战争理论的第一个问题是：到底是什么因素决定了战争的最终胜负？孙子的回答是“五事”，即“道”“天”“地”“将”“法”。这也是战略管理的五大要素。
在复杂的竞争环境中，不管你有没有意识到，这些最基本、最简单、最普通、最质朴的常识性要素，才是真正决定竞争胜负和组织命运的基本力量。
回到这些基本的要素，来反思自己的组织，并持之以恒地从这些基本的要素入手，去夯实你的管理基础，这在竞争中比什么都重要。
五事
道者，令民与上同意也
什么东西决定了战争的胜负？应该抓住哪些要素呢？孙子的回答是“五事”，也就是五大战略要素：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”
道、天、地、将、法，就是决定战争胜负的五大关键战略要素。正是这些基础性的因素，为战争的取胜提供了深层次的支撑，决定了军队和国家的命运和最终结局。道、天、地、将、法，这大概是孙子最广为人知的理念了。即使你以前没有读过《孙子兵法》，你可能也听别人讲过这些理念。
“五事”之中，第一个要素是“道”。什么是“道”？
中国人特别喜欢讲“道”，道家有道家的“道”，儒家有儒家的“道”，法家的代表人物韩非子甚至也专门讲过“道”。但各家对“道”的内涵的理解并不一样。孙子所说的“道”是什么呢？
孙子曰：“道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”道，就是让民众和君主有共同的意愿和追求，因而可以同生死，共患难，而不畏惧任何危险。
所以，“道”就是我们今天所讲的共同的愿景、共同的价值观、共同的目标、共同的使命。
“道”这个东西看起来很虚，但是从历史的兴衰来看，“道”实实在在地在起作用。在中国历史上，凡是失去了天下的政权，往往是因为失去了民心。而得到天下的一方，往往是因为能够描绘一个打动人心的愿景。
国共之争就非常典型。国民党为什么失去了大陆？共产党为什么取得了天下？
蒋介石到了台湾以后，做了大量的反思。因为他必须解释，为什么仅仅三年的时间，430万国民党军队，就被120万的共产党军队给打败了。
1950年、1951年左右，蒋介石的很多讲话，都提到国民党失败的原因，还是非常深刻的。蒋介石一个核心的结论是：国民党的军队已经失去了灵魂，而没有灵魂的军队是打不了胜仗的。
国民党的军队叫什么名字？“国民革命军”。当年培养国民革命军军官的黄埔军校，门口曾经有一副对联：“升官发财，请走别处；贪生怕死，莫入此门。”讲得很清楚，你到这里来是干什么的。
林彪是黄埔四期的学员，入学的时候蒋介石作为校长给他们训话：你们这些人为什么到这里来？两条：一是革命的精神，一是牺牲的精神。
当年黄埔军校的学员所受的军事指挥的训练非常有限。战争年代，用人之际，根本不像我们今天这样有四年的时间让你读军校。四个月、六个月，匆匆忙忙学些指挥的皮毛，就要带兵上战场了。所以黄埔军校这些学员的指挥底子，其实并不很扎实。黄埔军校为什么名将辈出？就是由于不怕死的精神。东征和北伐的过程中，黄埔军校毕业的军官伤亡率是非常高的。
北伐战争中，国民革命军10万，横扫北洋军阀70万。当时直系、皖系、奉系三大军阀，任何一派军阀的队伍单独拿出来，都在20万以上。10万人凭什么打败了70万？背后就是不怕死的精神。
但是国民党在北伐的过程中遇到了很大的挑战。很多中小军阀看到大势已去，纷纷投靠国民党，改编成国民革命军。这些军阀的队伍都是没有经过改造的。国民革命军的规模在迅速扩张，但核心的价值观被迅速稀释了。
这也是组织在发展中经常会遇到的挑战：当组织在迅速扩张的时候，核心价值往往就会被稀释。
国民党面临的另一个更大的考验在于，国民党后来名义上统一了中国，变成了执政党。执政党和革命党是不一样的。革命党要抛头颅、洒热血，没有坚定的信仰和理念，根本就不可能。执政党掌握了国家资源，能够获得好处，而且没风险。所以这时候很多人是为了求利而来的，国民党越来越变成了一个靠利益凝聚在一起的集团，当年的价值与追求越来越淡化。
蒋介石其实内心非常着急，他知道这样下去不行，旁边还有一个共产党在咄咄逼人。他几度想对国民党进行改造，甚至想给国民党改名，叫“劳动国民党”，寓意不可脱离劳动人民，但是已经无力回天了。
在竞争的环境中，人和组织都很容易迷失自我。组织最大的迷失，是初心的迷失。无数组织都是因为这一条而走向平庸和失败。
共产党为什么得天下？
了解党史的人都知道，共产党当年的创党元老，很多人的家庭背景其实是很优越的，有的是地主，有的是富农，有的是资本家。这样他们才能受良好的教育，甚至出洋留学，接受马列主义，接受共产主义信仰。
1840年鸦片战争以来，几乎所有的西方列强都侵略过中国，每一个有良知的中国人都想给中国找一条出路。这些元老是真心相信：苏俄的道路，就是救中国的道路。所以他们当年的人生选择，我们今天依然会感到震撼。
叶剑英是当年粤军第四军的参谋长。叶剑英在粤军中指挥作战的时候，是坐在轿子里面，旁边还有人挑着白兰地，随时要喝白兰地的。但是叶剑英换下了皮鞋，穿上了草鞋。
朱德当年是滇军的旅长，是一位少将，过的是荣华富贵的生活，但是他认为这些东西没有任何意义，全部放弃，去了欧洲。
刘伯承当年是川军名将。他想在川军里面混个飞黄腾达，非常容易，但是他参与发动了泸州起义，从此颠沛流离，无怨无悔。
全是这样一批人。
共产党在创立之初经历了多少挫折，多少失败，多少打击，但是，她的核心团队从来没有解体过。她有一种死而复生、散而复聚的力量。
共产党经历的失败实在是太多了。南昌起义失败了，秋收起义失败了，广州起义失败了。三大起义全部失败了。毛泽东率领秋收起义的残部700多人上了井冈山。朱德率领南昌起义的残部1 000多人上了井冈山。两支队伍会师，成为红军的基础。后来不断地发展起来，又不断地遭遇失败。第五次反“围剿”失败之后，红军被迫长征。长征出发的时候，红一方面军是86 000人，走到陕北之后，剩下不到8 000人。100人中不到10个人可以活着走到最后。
但是共产党这个组织有个特点，只要有机会，马上就星火燎原，发展壮大。
由于日本入侵华北，抗日呼声高涨，民族矛盾代替国内矛盾成为主要矛盾。西安事变后，北方的红军主力改编成八路军，南方的红军游击队改编为新四军，加起来一共是4万人。
国民党军在正面战场不断地败退，沦陷区的国民党政权也不断地崩溃。日本侵华进展很快。但是日本人人少，只能控制一些大的城市和交通要道，也就是一些点和线。大量的面，日本人是没法控制的。这样，敌后出现了大量的空白地带。共产党抓住了这个机会，迅速向敌后发展，很快就成长起来。
抗战开始的时候，共产党的正规军是4万人，抗战结束的时候，已经到了120万。抗战开始的时候共产党的根据地人口是130万，到抗战结束的时候已经到了1个亿。这时候共产党已经变成了一支很难被打垮的力量。
国共合作抗日时，蒋介石特别想用高官厚禄把共产党的一些精英拉过去。周恩来是他在黄埔军校的同事，林彪是他的学生，但他们根本就不为所动，因为他们根本不是为了高官厚䘵而来。
共产党的精英人物中，只有一个人投靠了国民党，就是张国焘。蒋介石很高兴。张国焘是什么人？四方面军的领袖。四方面军是共产党军队人数最多的一支，按照国民党军队或任何一支军阀部队的逻辑，这一下子可以拉多少人过来？但是没有想到，就连张国焘的警卫员都不跟他走。张国焘的警卫员在新中国成立后是湖北省军区的副司令，是一个少将。张国焘投靠国民党以后想了很多办法，想瓦解中国共产党组织，但是一事无成，最后被国民党抛弃。
我在课上经常会问EMBA学员一个问题。长征时的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队：衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，每天面对的是困苦和死亡。如果这是一支国民党的军队，或者任何一支军阀的军队，离开苏区之后不久，这支队伍早就散了。但红军的长征为什么取得了最后胜利？
因为这是一支有信仰的部队。
跟任何一派军阀相比，共产党的力量在初期都显得那么微不足道，更不用说跟更加强大的国民党比了。为什么最终是共产党取得了政权？
因为这是一个有信念的组织。
共产党的真正优势是政治的优势。在国共博弈的过程中，这种政治的优势一步步转化成了军事上的优势。这就是双方力量消长的关键因素。
长期的成功一定是价值观的成功
冯仑曾经说，一个公司必须经过三次转变，才称得上是成功的公司：第一，由做项目转变为做公司；第二，由做现在的公司转变为做未来的公司；第三，由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司。
企业存在的终极意义是什么？是创造社会价值、推动人类进步。只有能够创造社会价值、推动人类进步的企业，才能赢得社会的认可与尊重，才能与社会形成良好的互动与强烈的共鸣。而一旦企业的社会价值为负，则必然在千夫所指之下人心大去，最终为社会所抛弃。
组织最致命的危机就是道德的危机。
德鲁克曾经提过三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟是什么？
这三个问题追问的，其实就是你的价值观究竟是什么。这三个问题是经营者应该反复追问自己的问题。想明白了这三个问题，你的组织才不会迷失方向。
无数的商业实践都告诉我们：长期的成功，一定是价值观的成功；伟大的企业，一定是由使命、愿景与价值观驱动的企业。你如果去读商业史，就会发现，所有好的企业和企业家，都带有一种理想主义的气质。
乔布斯讲，活着就要改变世界。马云讲，阿里巴巴存在的意义就是“让天下没有难做的生意”。霍华德·舒尔茨在介绍星巴克的成功之道时说：“我们做出的许多决策，都不是从经济利益出发的，甚至经常反其道而行之，然而，这就是我们获得商业成就的主要原因。”
IBM（国际商业机器公司）的前CEO（首席执行官）小托马斯·沃森也说：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的热情和伟大的潜能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？公司在代代相传期间发生许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？我认为答案在于我们称为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。”他认为，企业的基本哲学对其成就的影响力，远远超过技术或是经济资源、组织结构、创新和时机。
在《追求卓越》一书中，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼也说，他们在出色的西方公司背后，发现了一个共同的特点：“我们研究的所有优秀公司都很清楚它们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们怀疑它是否能获得经营上的成功。”
冯仑也讲过他研究中国企业的一个发现：“观察过去这一百多年来的企业家，特别是民营企业家，我发现，活得久的、干得有劲的、奔得远的，都有一个重要的特征：有价值观引导，坚守企业社会责任。”
在复杂的经营环境中，企业经常会遇到“做什么、不做什么”这样的困惑。坚持自己的目标，不为一时的诱惑所动是很不容易的。清晰的价值观，可以给组织提供清楚的准则、明确的方向以及持续的动力。同时，它可以最大限度地减少组织的内耗，调动组织成员的积极性，使组织上下形成强烈的归属感、认同感和使命感、自豪感。清晰的价值观还有助于企业赢得社会的认同与尊重。
企业当然是要追求利润的，但即使在以功利为特征的商业世界里，缺乏道德感的企业也无法走得长远。仅仅靠利益来凝聚的企业，就像纠集在一起的军阀、雇佣军，乃至土匪。没有愿景，没有是非。有利而来，利尽而散。从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事，即使在乱世之中。尘埃落定的时候，人们就会发现，最后胜出的，一定是有着清晰的价值观的那支力量。
内部的管理也是如此。为什么优秀的员工愿意留在你的企业？我们往往以为是满意的薪酬。薪酬当然很重要，但远远不够。金钱无法购买到真正的忠诚。今天这样的时代，人们越来越重视自身的价值能否得到真正的实现。所有的优秀人才都在思考一个问题：把自己最好的时光、最有价值的努力投到你这个企业里到底是否值得？
美国心理学会前主席马丁·塞利格曼在《真实的幸福》一书中说，幸福感由三项要素构成：快乐、投入和意义。三项要素之中，快乐带来的幸福感最为短暂。
塞利格曼说，有太多的人以追求快乐作为生活的目的，但是对于幸福感而言，投入和意义远比快乐更重要。
如果你是领导，你给下属提供的究竟是什么？是一项值得奋斗的事业，还是只是一份养家糊口的工作？最后的结果是完全不一样的。
所以，好的组织，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观才能真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意全力投入。
在战场上，真正让人超越生死利害的，一定是组织深层次的信念与追求；在商场上，“道”才是一个成功企业的真正核心竞争力，构成了区别于对手的独特资源和竞争优势，是最难被对手复制和超越的。
领导者的一个主要任务，是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不惜一切地付出。
这是让组织变得强大的无形的精神内核，是组织能够历经挫折而长期生存、不断发展的根本原因，这也是伟大与平庸的不同所在。
这也就是孙子讲“五事”为什么一定要先讲“道”，阿里讲战略为什么一定要先讲“使命、愿景、价值观”。因为这是组织的灵魂。
毛泽东年轻的时候非常佩服曾国藩。他说这个世界上有两种人，一种是“办事之人”，能把事情做成，一种是“传教之人”，能传播一种教义，践行一种价值。他说曾国藩是典型的“办事兼传教之人”，而且是通过“传教”把事情给做成的。
其实毛泽东也是典型的“办事兼传教之人”。仅仅关注“办事”的领导者注定不可能有大的成就。历史上那些伟大的领导者，无一不是通过坚持、践行和传播清晰的价值观，从而成就伟大的事业。
当然，这里面有一个问题：共产党的精英人物，受过良好的教育，有着坚定的信仰，为了共产主义、为了新中国，他们可以抛头颅、洒热血，不惜一切，但那些普通的士兵怎么做到的？
普通的士兵大多是普通农民，大字不认识几个。你给他讲共产主义、讲新中国，他哪儿听得明白？怎么让这些人与之生、与之死，而不畏危？
这时候共产党真正厉害的地方表现出来了。共产党提了一个非常著名的口号：“打土豪，分田地。”
几千年来，中国是个农业社会。农民最大的需求是什么？土地！谁能满足他们对土地的需求，他们就会坚定不移地跟谁走。“打土豪，分田地”，让所有的士兵都明白了一个道理：自己既为一个伟大的理想而战——建设新中国，也为自己的切身利益而战——打土豪，分田地。“建设新中国”这个伟大的愿景，和“打土豪、分田地”这个具体的纲领，完美地结合在了一起。
在国共之争中，老百姓为什么站在了共产党一边？
解放战争时期有一场著名的战役——孟良崮战役。当时陈毅、粟裕的华东野战军是27万人，国民党进攻的部队是45万人，兵力对比差不多是1∶2。
但是沂蒙山区支前的百姓是多少呢？91万人。一个共产党的士兵在前线作战，后面有三个以上老百姓在提供保障：抬担架、运弹药、送水送粮。对国民党来说，这样的仗，怎么能打得赢？
沂蒙山区的百姓甚至提了一个口号：“毁家支前。”为什么？很简单：共产党给我分地了，国民党回来土地要被夺回去。我的利益已经跟共产党绑在了一起，我一定要帮共产党打胜仗。
还有，那些被共产党俘虏过来的国民党士兵，为什么愿意留在共产党的军队里？
解放战争时期，兵员的消耗是非常大的。尤其到了后期，共产党的军队已经远离了根据地，从后方补充兵员已经不可能。兵员的补充主要是靠前线，就是靠俘虏。毛泽东十大军事原则之九就是“以俘获敌人的全部武器和大部人员，补充自己。我军人力物力的来源，主要在前线”。所以当时有一个专指名词，叫“解放战士”。顾名思义，就是解放过来的战士，也就是俘虏兵的意思。
淮海战役，共产党的部队60万，打败了国民党的80万。战争伤亡总是很大的，但是仗打完了，军队更强大了。为什么？俘虏兵补充进来了。
淮海战役期间的华东野战军，也就是第三野战军，解放战士占的比例是多少呢？我们今天看来都觉得不可思议。在很多连队，解放战士的比例已经达到了80%。
周恩来当时有一个统计数字，在整个解放军中，解放战士占的比例是64.7%。
有人可能会说，这是很可怕的数字啊。这么大比例的俘虏兵，很危险啊。
这些解放战士，为什么在国民党的军队里面不愿意打仗，到了共产党的部队就愿意打仗了呢？
原因很简单，他们也都是农民。抓了俘虏之后，共产党先对他们进行诉苦教育，阶级仇、民族恨，唤醒阶级意识。然后告诉他们，你们家里分地了。他们马上就明白了一个道理，原来他们跟共产党是利益一致的，跟国民党不一致。国民党的士兵大多是受过正规训练的，一旦认可了共产党的组织和组织背后的价值观，打起仗来，战斗力的发挥往往超出想象。
和战争一样，自古以来管理最核心的问题，就是为谁为战，为何而战。而无法影响人的行为的价值观，是没有价值的。
好的愿景和价值观，一定要让组织的每个成员都听得懂、看得见，并且发自内心地认为跟自己相关。
好的愿景和价值观，一定是从组织成员最深层次的需求出发，自下到上地提炼出来，而不是简单地从上到下灌输给组织成员。
从成员中来，到成员中去的。这样形成的愿景与价值观，才会真正具有打动人心的力量。
所以，伟大的组织，一定要有伟大的价值追求。但是这个价值追求一定要落到实处，一定要让所有的人都明白：他既是为组织的利益而战，也是为自己的切身利益而战。这样的愿景和价值观，才能实实在在地落地。
隔行如隔山，隔行不隔理。企业的管理也是同样的逻辑。
少数人是因为相信而看见，多数人是因为看见而相信。企业尤其这样。
对于大多数人来说，在组织愿景、使命、价值观的背后，一定要包含具体的物质内涵，一定要让企业的员工能够切实看到自己真实的未来。
这也就是为什么华为“艰苦奋斗”的价值观之中，一定包含着“让奋斗者的利益最大化”的内涵。这样的愿景、价值观、目标、追求，才是真正可信的，才能为组织的每一个成员所认同、所接受，从而成为组织成员共同的愿景、共同的价值观、共同的目标、共同的追求。
这样的愿景和使命，才不再只是宏大的理想，不再只是管理精英的自我期许，而是成为与每一个员工利益密切相关的东西，从而使组织的整体目标与员工的个体目标高度一致，使得企业的长远发展与员工的个人成长有机地融为一体。
这样才可能让每一个员工都明白，他们既是为了一个远大的理想而战，也是为了个人的切身利益而战。这样员工才能真正地从内心深处受到激励，从而全身心地投入到组织的事业中去。
时来天地皆同力，运去英雄不自由
“五事”的第二个要素，是“天”。
什么是“天”？孙子说：“天者，阴阳、寒暑、时制也。”天，就是昼夜晴晦、寒冷酷热、四时节候的变化。“天”，就是“天时”，引申为时势、大势，也就是大的战略趋势，以及大的战略趋势所释放出来的大的战略机会。
“时来天地皆同力，运去英雄不自由。”时运来了，天地都给你助力。大势一去，再大的英雄也无可奈何。我们个人在大势面前，力量是很卑微的。你非要跟大势相抗，被砸了个头破血流，就算能活下来，在战略上也已经失败了。
企业也是如此。企业从来不是孤立的单元，它本身就是大势构成的竞争环境的一部分，而大势是不以企业的主观意志为转移的。社会的大势，行业的大势，市场的大势，都是不容忽视的左右和塑造企业命运和竞争格局的外在因素。
在一次演讲中，软银的孙正义曾经叙述过半个多世纪以来商业巨头的沧海桑田：
1960年时，全球最重要的公司，第一名是汽车公司，第二名是石油公司，第三名是汽车公司，第四名是电力能源公司，第五名是钢铝公司。换言之，这些基本是汽车公司和能源公司。在那个时代，投资了这两类公司，你就投资了未来。
1994年时，全球市值最大的十家公司，前五家分别是NTT（日本电报电话公司）、通用电气、埃克森石油、可口可乐、通用汽车。这些基本是实业公司。
而到了2019年，全球市值最高的五家公司分别是微软、苹果、亚马逊、谷歌、伯克希尔-哈撒韦。这些公司全部是互联网公司。中国进入全球前十的两家公司是阿里巴巴和腾讯，也都是互联网公司。
1995—2018年，全球网络的流量增加了100万倍，全球互联网公司的市场价值也正好增长了100万倍。互联网流量和互联网公司的市值，完全成正比等量暴增。
孙正义说，未来的时代，一定是人工智能的时代。投资者需要做的很简单，就是投资未来，投资趋势。投资趋势，比投资公司更重要。
时势是决定战略成败的最大变量。比关注对手更重要的，是关注时代的大势。
忽略了大势会发生什么？柯达在中国的案例，给我们提供的是最好的教训。它告诉我们，什么叫作战胜了所有的对手，却输给了时代。
柯达的故事一开始也是一个传奇。柯达进入中国市场的时候，富士已经占据了中国胶卷市场的70%，柯达处于绝对的劣势地位。
在这种情况下，柯达利用其强大的政商关系，与中国政府签订了“九八协议”，也就是全行业收购协议。在此之前，中国政府从来没有允许任何一家企业对国有企业进行这样的全行业并购。
柯达这一出其不意的举措，将竞争对手富士打得晕头转向，并迅速改变了整个竞争格局。柯达不断地攻城略地，收购或控股了中国胶卷业所有七家本土企业。四年的时间，柯达在中国的市场份额就反超为67%。中国市场也由柯达的第十七大市场，一举成为全球第二大市场。
柯达毫无疑问创造的是辉煌的历史。柯达的竞争策略堪称经典。然而，柯达在中国全力并购胶卷企业的时候，正是数码技术突飞猛进并且颠覆传统的影像行业的时候。
柯达所有的并购都是在传统的行业范围内，柯达所有的胜利都是立足于传统的技术基础上，而中国市场走向数码化的进程远远超出柯达的想象。
传统的地基正在塌陷，柯达天才而疯狂的全行业并购战略因而完全失去了意义。并购的成功反而使柯达背上了沉重的包袱，陷入巨大的转型困境。2012年，无法摆脱困境的柯达正式申请破产保护。
就因为数码时代的到来，柯达本来已经打赢了每一场战役，却输掉了整场战争。柯达这个胜利者，还没来得及享受胜利的荣耀，就被时代无情地抛弃了。
不过柯达可能并不是唯一一个被时代打败的企业。诺基亚就是柯达的难兄难弟。诺基亚的首席执行官约玛·奥利拉在宣布同意微软收购诺基亚时，说了这样一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
这句话听起来真让人心疼。约玛，打败诺基亚的是时代，好吧？这也应了那句著名的话，时代抛弃你的时候，连一声再见都不会说。
还有联想。联想当年几乎是所有中国人的骄傲。我至今还记得联想的那则广告：“人类失去联想，世界将会怎样？”那是中关村当年最好的广告词，没有之一。然而，今天联想的市值，还不如阿里和腾讯的零头。
没有永远成功的企业，只有不断适应时代大势的企业。
大势的变化，足以迅速让一个曾经辉煌一时的企业，在很短的时间内跌落神坛，也足以让所有企业曾经为之自豪的竞争优势，在很短的时间内变成明日黄花。
彼得·德鲁克曾经说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”
所以，一定要把组织的前途与对时代的大势判断放在一起，在大的背景下思考那些推动组织发展的趋势。永远不要忘记大势。永远不要逆“天”。
天下大势，浩浩汤汤。顺之者昌，逆之者亡。
中国的优秀企业家有一个共同的特点，就是善于揣测大势，长于抓住大势以及大势的变化所带来的战略性机会。组织和人本质上都是时代的产物。组织的命运取决于时代的大势。中国的改革开放、体制转型以及由此带来的40年经济高速增长，为多少企业提供了迅速发展的机会。互联网时代的大潮，又给多少企业带来了异军突起的机会。
今天商业世界的人都很清楚，技术变革对商业竞争带来的冲击，几乎是颠覆性乃至毁灭性的。早期的新浪、网易、搜狐，后来的阿里、腾讯、百度、小米、京东，当今的美团、滴滴、B站、快手、今日头条……一浪接一浪，数字化的大潮方兴未艾。
我们这个时代的多少商业神话，也正是在这样一种大势之下产生的。哪一个千亿级的企业背后，没有大势的力量？回顾这20年你会发现，时代大势在不断地重塑我们这个世界的商业版图，不断在颠覆旧的巨头，又不断在成就新的巨头。在接下来的以5G（第五代移动通信技术）为基础的新一轮数字经济机会中，一定会有新的创业公司突围而出，并成长为新的巨头。
但是，正如孙子所说的那样，“天”有阴就有阳，有寒就有暑。天是会变化的，而且有时候变得出人意料。大势的变化，风口的转向，足以使一众商业神话一夜之间即宣告破灭。巅峰的下面，总是隐藏着危险的山谷。
在过去的10年中，钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶、光伏电池、风电设备，以及近几年的共享单车……多少行业，多少企业，就是因为投资者对未来的市场过于乐观，盲目跟风，资本短暂的狂欢之后，留下的是无数泡沫，一片狼藉。
兴也大势，败也大势。今天的互联网时代，迭代的速度更是让人眼花缭乱，一波大潮尚未平息，下一波大潮便已汹涌而来。潮起潮落，大势的变化不以人的意志为转移。所有的大势都会成为过去。大势一去，你可能什么都不是。
如果企业仅仅依靠行业繁荣的大势而获得快速增长，那么一旦大势逆转，企业衰退的速度就往往比大势还快。如果管理者仅仅把企业的成功寄托在机会与风口之上的话，那么机会与风口的寿命，就是企业的寿命。
所以，大势与风口带来的成功总是不可靠的。管理者所能做的，就是永远对大势保持敬畏之心。
好的企业家就像好的冲浪者，在大浪冲来的时候，一定要保持清醒的意识，并时刻关注哪些只是一时的喧嚣，哪些才是长远的、根本的、代表未来走向的大势。
这样，你才能在一波又一波的大潮中，始终审时度势、顺势而为，牢牢把握好企业的长远命运。
战场的选择是指挥艺术的核心
“五事”的第三个要素是“地”。“地”就是战场。
孙子说：“夫地形者，兵之助也。”地形对于军事家来说是至关重要的。所以孙子特别重视地形的影响，《孙子兵法》十三篇，有两篇是关于“地”的专篇，可见其重要程度。
战场的选择是指挥艺术的核心。战争中取胜的一条原则是，只在能够充分发挥自己优势的战场作战，同时逼对手在其优势无法发挥出来的战场作战。
同样的地形对于不同的军队影响是不一样的。平原地区更有利于正规军，可以使其正规作战的优势发挥得淋漓尽致，正规军因此往往希望堂堂正正地摆阵开战。而山地更适合游击队，可以充分发挥其机动灵活的优势，因而山地游击战从来都是游击队战胜正规军的不二法门。
战争的艺术很大程度上就是利用地形的艺术。胜利的将军往往是因为很好地利用了地形，失败的将军往往是错误地判断了地形。
马陵之战中，孙膑巧妙地利用“马陵道狭，而旁多阻隘，可伏兵”的特殊地形，设伏消灭了庞涓的十万魏军。
奥斯特里茨之战中，拿破仑巧妙地利用了普拉岑高地和扎钱湖所构成的特殊地形，取得了大败俄奥联军的辉煌胜利。
第一次世界大战中，德国军队巧妙地利用了地形，将十万俄国军队引入了沼泽地带而全歼之。
著名的孟良崮战役，华东野战军之所以能够全歼整编七十四师，一个重要的原因，是粟裕利用了沂蒙山区的特殊地形。
解放战争时期，共产党的将帅中最能打仗的有谁？很多人会说是林彪和粟裕。
林彪和粟裕有一个共同的爱好，就是喜欢阅读和研究军事地图。
林彪曾被阎锡山的部队误伤，神经受了伤害，留下了怕光的后遗症。即使是白天，他也要拉上作战室的窗帘，点着油灯看地图，往往一看就是一天、两天、三天。
刘亚楼当时是林彪的参谋长。他有个规定：林总看地图，任何人都不得进去打扰。
林彪表面是在那里看地图，其实是在精细地分析地形的利弊、分析双方的态势、构思作战的计划，从作战室走出来以后张口就是命令，仗打起来以后再也不看地图了。战场的地形和双方的兵力分布早就鲜活地印在了他的大脑之中，仗打起来再看地图，早就已经来不及了。
林彪是东北野战军的司令员。辽沈战役期间，东北野战军是105万人，国民党的军队是55万人。双方都是几十万大军来回厮杀。林彪对于一个战场能容纳多少兵力——军事上叫战役容量——的计算，上下的误差不会超过一个营的兵力。林彪能够对地形了解到如此程度。
所以东北当时有句话：“跟着林总打胜仗。”林彪的“算”，是非常有名气的。
粟裕一生最大的爱好，也是研究军事地图，也是一看就看好长时间。
新中国成立以后，粟裕卧室的床边仍会放一个公文包，公文包里面是军用地图和放大镜，以备随时取用。在华东野战军中，陈毅也有个规定：粟裕看地图，任何人都不得打扰他。
看地图之外，粟裕还一定要亲自到现场去看地形。地图未必准确，更重要的是现场的感觉，那是只看地图无法替代的。
孟良崮战役为什么可以打赢？粟裕对于这一带的地形了解得非常透彻：是石头山还是土山？有没有路？有几条路？有没有树？有没有水？能不能修工事？这样的地形对双方的军队究竟意味着什么？对比之下，张灵甫对孟良崮地形的了解就比较马虎。这就是孟良崮战役能够出现这样一个戏剧性结局的重要原因。
对抗一定是强胜弱败，但是在战争中，对抗双方的优劣势是可以相互转化的。只有在具体环境、具体条件下可以实现的优势，才是真正的优势。
充分利用地形，弱势的一方往往就可以创造出战胜强者的相对优势来。
对于将军来说，地形就是战场；对于企业家来说，地形就是市场。
迈克尔·波特认为，市场竞争的一条原则，就是“选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器”。
选择一个让你的优势可以充分发挥的战场，就可以改变你所面对的对手，改变交战的条件和性质，从而使你获得竞争优势。
如果说在战争中错误地判断了地形往往会导致全军覆没，那么在商场上，错误地判断了市场，将产品投放错了市场，也同样将产生灭顶之灾。整编七十四师因为不熟悉地形而导致战役的失败，美国连锁中档百货商店杰西潘尼则是因为不熟悉市场而一度导致经营失败。
杰西潘尼在扩张过程中犯了两个错误：它低估了自己更加熟悉的中等价格服装市场的价值，转向了更加昂贵、设计新潮的高端服装市场；它离开了自己更加熟悉的美国农村小镇，而是跑到大城市里开起了店铺。
对市场的判断失误导致杰西潘尼遭遇了连续三年的利润下滑和不景气的销售，最终公司决策层只好决定回到原来的市场，于是相对便宜的服装回到了货架上，许多大城市的店铺被关闭。杰西潘尼时任董事长戴维·米勒说：“我们所做的是回来。”
中国台湾的明基也曾经因为对市场经营环境判断失误，导致一场看来前景极好的并购以失败告终。
2005年，明基收购了西门子手机业务。按照明基原来的打算，并购以后把工厂移到中国大陆。但明基没有想到的是，德国的劳动法非常苛刻，动人家一个员工都不行，每裁一个员工需要赔偿50万美元，仅裁员一项就足以让一个企业破产。但继续留在德国，后期投入是一个无底洞。
明基陷入进退两难的困境。一年的时间里，明基砸进去了80亿美元，却没有得到任何收益，明基董事长李焜耀只能喊停。这场被寄予极大期望的收购由此宣告失败。
在商业世界中，管理者所面临的“地形”的差异可能是巨大的，尤其在全球化的背景下，“地形”的多样性与多变性会更加显著。因此，就像战场分析是高级指挥员必须亲自掌握的一样，市场分析也一定是高级管理者必须亲自掌握的，一点也马虎不得。
在战争中，战场的地形决定了兵力的部署；在竞争中，市场的“地形”决定了资源的配置。
企业面临哪些不同的战略区域？下一步准备向哪些地域拓展？会在什么地点与竞争对手较量？必须掌握哪些战略要点、战略枢纽或战略通道？避免进入哪些有风险的地形？
要想获得成功，管理者就必须充分了解并适应自己将要作战的战场地形，摸清微妙而复杂多样的细分市场。
史玉柱说：“自从‘三大战役’失败后，我就养成一个习惯，谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”
好的指挥员必须有一种清晰的地形感觉，好的管理者也必须有敏锐的市场意识。这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。
分析地形的四个维度
那么，怎么去分析“地”呢？
孙子说：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”这就是分析“地”的四个维度。
“地”的第一个维度“远近”，就是作战区域的距离远近。
再强大的组织也有其能力的边界。野心太大，好大喜功，扩张过度，战线太长，超出能力的边界，对于组织来说，从来都是灾难的开始。
历史上，有太多因过度扩张而陷入困境的例子，如拿破仑时期的法国，希特勒时期的法西斯德国，二战时期的法西斯日本……
罗马帝国最惨痛的失败，是公元9年9月9日的条顿堡森林之战。在向日耳曼地区扩张的过程中，三个精锐的罗马军团全军覆没。从此之后罗马帝国再也无力向日耳曼人发起大规模的进攻，罗马帝国大规模的扩张也由此结束。
莫斯科战役是二战时期苏德战场上德军第一场大的失败。早在1940年的秋天，德军第六集团军在兵棋推演中就发现，德军无力对入侵苏联的进攻军队提供超越苏德边界500公里以东地区的后勤补给，但希特勒并没有理会下属的警告。他为此付出了代价：德军虽然打到了莫斯科城下，但已成强弩之末，达到了进攻极限。这给苏联红军提供了最好的反攻机会，莫斯科战役也由此成为德军在东线走向败亡的开始。
保罗·肯尼迪在《大国的兴衰》中得出过一个著名的结论：在历史上，大国的由盛转衰，大多是由于过度扩张造成的。
企业也是这样。中国企业联合会曾经有一份关于中国企业失败原因分析的研究报告。报告说，在失败企业的案例中，绝大多数败于盲目扩张。巨人、德隆、东盛、红高粱、四通、健力宝、飞龙、太阳神、亚细亚、三九……当然，还有乐视。
这些企业有一个共同的轨迹：一路狂奔——摊子铺得太大——企业无法驾驭自己所布的局——最终崩盘。这背后则是企业家的好大喜功。
而好的企业，对于市场以及组织扩张的边界，一定会有非常清晰的认识，并在机会与扩张的诱惑面前，始终保持着强大的自控力。
巴菲特有个著名的“能力圈”投资理论。在巴菲特看来，能力圈的范围大小并不重要，重要的是你如何确定能力圈的边界所在，并只在能力圈边界之内投资。他说，这是投资的首要原则，“如果你知道了能力圈的边界所在，你将比那些能力圈虽然比你大5倍却不知道边界所在的人要富有得多”。
孙子的“远近”维度也告诉我们：军队的战斗力会随着作战距离的拉长而几何级衰减，风险则会随着作战距离的拉长而几何级放大。
无论是战争还是企业管理，清晰地识别出组织的能力边界，将战略目标限制在可控范围之内，把握好资源与战略野心之间的动态平衡，对人性中天然存在的乐观与贪婪保持警惕与节制，防止因为扩张过度而导致的战略失衡——这样的忠告对于任何时代、任何环境的组织和个人，都不会过时。
“地”的第二个维度是“险易”。险，就是险要；易，就是平坦。
在军事题材的影视剧中，为什么经常会出现围绕一个高地双方反复争夺的情节？
军队作战，一个重要的原则，就是要首先占领战场上那些关键的战略要点，如此就可以用少量的兵力，控制和辐射周边的一大片平坦地区，即所谓的“以点控面”。
唐朝统一中国最关键的一战是虎牢关之战。李世民抢先控制虎牢关，一举平定了洛阳王世充、河北窦建德两大割据势力，从而奠定了唐朝的基本版图。
土伦战役是拿破仑一举成名之战。在拿破仑的提议之下，法军放弃了原定的由陆地进攻土伦的计划，而是将重点进攻的目标改为可以俯瞰整个土伦港的克尔海角。一度陷入僵局的土伦之战由此豁然开朗，土伦不攻自破，拿破仑也因此由少校破格晋升为准将。
辽沈战役最关键的节点是锦州。锦州一战，东北立即形成关门打狗之势，长春和沈阳之敌全部瓦解，辽沈战役也因此真正成为具有战略决战性质的大歼灭战，解放战争的进程也因此大大缩短。
抗美援朝战争第二次战役中，志愿军一一三师以14小时70多公里的速度，抢占三所里和龙源里，截断了美军第九军的退路。“联合国军”整个战役布局彻底动摇，被迫由原来的北进改为南退。
湘军的二号人物胡林翼曾经说“肢体虽大，针灸不过数处；疆土虽广，力争不过数处”，所以有“兵家必争之地”这样一个概念。
不同地形的价值是不一样的，不同市场和客户的价值也是不一样的。战场上有所谓的兵家必争之地，市场上也有双方必争的重点客户、关键区域、战略通道。
资源总是有限的。具有战略头脑的人，能从全局出发，一眼看到战场上的关节点，然后果断地把资源投到这样的关节点上，往往因此就可以一下子打开局面，掌握主动。
资源的价值，因此也就可以最大程度地发挥出来。
能一眼看透问题本质的人，往往会获得巨大的优势。
在战略上，我们把这种能力叫作“洞见”。
“地”的第三个维度“广狭”，就是作战区域的广阔与狭窄，以及由此决定的能够容纳下的军队数量，也就是我们前面提到的战役容量。
与之相对的，企业的“地”叫市场容量，也就是市场规模到底有多大，发展潜力究竟如何，为此该投入多少资源。
张预在解释“广狭”时说：“知广狭，则能度众寡之用。”战役容量决定了兵力投入和展开的规模，决定了应该采取的作战方法，所以战役容量从来都是战场上的指挥员判断情况的重要内容，是下定决心的重要依据。
吴子曾经说过一句很精彩的话：“以一击十，莫善于阨；以十击百，莫善于险；以千击万，莫善于阻。”以一击十，最好是利用狭窄的隘路；以十击百，最好是利用险要的地形；以千击万，最好是利用险阻地带。
辽沈战役的关键在锦州，而锦州之战的关键在塔山。塔山地处走廊，地形狭窄，最窄的地方只有8 000米。在这样狭窄的地方正面开战，国民党兵力再多，一次最多也只能展开一个师。
林彪据此做出了防御部署。尽管国民党11个师在6天6夜里发动轮番进攻，但始终无法突破塔山。塔山阻击战由此成为解放军战史上的经典战例。
公元前480年希腊与波斯的萨拉米斯海战，希腊战舰380艘，波斯战舰800艘。波斯战舰数量远远超出希腊，而且它的战舰体型巨大。希腊海军处于绝对的劣势。
希腊没有选择开阔的海面与波斯舰队决战，而是将波斯舰队诱入了科林斯地峡东部狭窄的萨拉米斯海峡。波斯庞大而笨重的战舰挤成一团，进退不得，而希腊发挥其战舰舰小灵活、运转自如的优势，不断向波斯舰队发起攻击，最终仅以损失40艘战舰的代价，便击败了不可一世的波斯舰队。
萨拉米斯海战由此成为第二次希波战争的转折点，并作为以少胜多、以弱胜强的经典战例，写入了世界海战史。
另一场经典战役是亚历山大二世大败波斯国王大流士三世的伊苏斯会战。亚历山大二世的军队不到4万人，而大流士三世的军队有13万人。
亚历山大二世选择了狭窄的沿海平原作为战场。这使得大流士三世无法发挥其军队在人数上的巨大优势。面对一面是山、一面是海的战场，大流士三世的士兵变得不知所措。站在方阵后排的许多士兵还没有来得及参战，他们的战阵就已经瓦解了。
作为商业世界的竞争者，你从这些战例中可以学到什么呢？
当你在面对规模比你大得多、资源比你多得多的对手的时候，不要在需要投入大量资源的市场与领域跟对方较量。
你可以选择相对狭窄的细分市场和业务，选择对手的规模和资源优势无法发挥出来的市场，作为你的战场，从而发挥你的优势，避开你的劣势。
“地”的第四个维度是“死生”。“死”就是死地，进去之后就会全军覆没；“生”就是生地，控制之后可以进退自如，攻守两便。
军事上的一条原则是“居生击死”，也就是自己要控制生地，而把对手引进死地。
战争史上，并不缺乏因为进入死地而导致惨败的战例。前面我们提到的马陵道中的庞涓，孟良崮上的张灵甫，还有条顿堡森林里的罗马军团……
听说过冰湖之战吗？也叫楚德湖之战，是1242年4月5日德意志条顿骑士团与俄罗斯的诺夫哥罗德共和国之间爆发的一场著名战役。
当时的俄罗斯正承受着蒙古人的入侵而无暇西顾。条顿骑士团的十字军决心利用这个机会向东扩张，征服俄罗斯人中信仰东正教的诺夫哥罗德共和国。
条顿骑士团训练有素，装备精良，作战经验丰富，又有狂热的信仰，在东征的过程中打败过无数的异教徒。
诺夫哥罗德共和国的军队则来源复杂，除俄罗斯人之外，还有芬兰人、拉多加人、卡累利阿人、鞑靼人，且装备粗劣，缺乏训练。
但诺夫哥罗德人的统帅亚历山大是一名非常优秀的将军。他决心利用条顿骑士团不熟悉地形的弱点，选择一个可以歼灭条顿骑士团的战场。双方的军队接触之后，亚历山大下令军队撤退，一步一步地将自信满满的条顿骑士团十字军引到了楚德湖。
当时已经是春天，但一股寒流正在波罗的海地区徘徊，所以楚德湖上还覆盖着没有融化的冰层，可以承受人马的重量。湖的东岸有一座温泉小岛，亚历山大趁条顿骑士团还在西岸休整之机，占领并控制了这个小岛，从而取得了一块宝贵的列阵之地。
到达楚德湖西岸的条顿骑士团发起了冲锋。身着厚甲、手持骑枪的条顿骑士们，踏上楚德湖光滑开阔的冰面，排山倒海一般向诺夫哥罗德军队冲了上来，连续冲破了诺夫哥罗德军队无甲骑兵和轻装步兵两道防线。
诺夫哥罗德人损失惨重。条顿人的胜利看起来就在眼前。
然而，正当条顿骑士团准备继续向纵深突击时，亚历山大早已安排好的诺夫哥罗德有甲骑兵和重装步兵，突然从两翼向条顿骑士团发起了攻击。孤军深入的条顿骑士顿时陷入诺夫哥罗德人的三面合围之中。
包围圈越来越紧，条顿骑士被挤压在一块狭小的冰面上动弹不得。太多的人马挤在一起，冰面不堪重负，突然出现了裂缝；接着，是更大面积的裂痕；再接着，是成片成片的冰开始破裂。悲惨的一幕发生了：在绝望的哭喊声中，条顿骑士连人带马，纷纷掉入冰冷的湖水中，冻死、溺死的不计其数。
诺夫哥罗德人取得了冰湖之战的胜利，成功地捍卫了自己的东正教信仰。从此之后，十字军再也未对东方构成威胁。
对于企业来说，死地就是具有风险与充满陷阱的市场，一旦进去很可能血本无归的市场，或者是那些狭小、增长缓慢、天花板效应极其明显的市场；生地就是那些有极好利润空间、有增长潜力和成长空间、可以实现指数级扩张的市场。
企业的决策者一定要思考以下问题：企业必须识别并进入和控制哪些市场，一旦进入和控制就可以掌握主动？哪些市场是不能进的，一旦进去就会血本无归？
把成长性好的市场与高价值的客户掌控在自己手中，把低成长乃至负价值的市场与客户让给对手，让对手为此付出代价。这就是市场竞争中的“居生击死”。
美国的艺康（Ecolab）就是通过这样的手段，使竞争对手加拿大的泰华施（Diversey）在美国市场上陷入了巨大的亏损。
20世纪90年代，艺康和泰华施作为两家领先的清洁剂供应商，在美国市场上短兵相接。
泰华施的美国分公司一直承受着多伦多总部要求它改善财务状况的极大压力。在这种情况下，新上任的分公司总裁宣布了一个加强赢利的战略：追逐能够接受较高价格的客户，以获得更高的毛利率。
这个战略的问题在于，能够接受较高价格的客户往往是小的个体客户，而小客户的潜在服务成本要远远高于大的连锁客户。
艺康在得知对手的计划之后，使用了一个非常巧妙的价格策略：它对于小的个体客户的要价足够高，因而非常容易地使这些客户倒向泰华施；但又足够低，以便可以对泰华施的利润保持压力。
与此同时，艺康集中精力于大的连锁客户。这些客户虽然议价能力强，而且相对难以获得，但服务成本相对较低。它们产生的大购买量形成了规模经济，而它们通道的数量又意味着它们不太可能更换供应商。
艺康用积极的定价策略来赢得这些业务。如果泰华施采取相似的价格，毛利率将会使它的高利润战略遭到灾难性的打击。
一开始，泰华施的管理层认为它的竞争对手主动放弃了自己要争取的小客户市场，就像天上掉下来的馅饼，于是毫不犹豫地大举进军这一市场。
然而这一行动被证明是灾难性的。即使泰华施从独立客户和小连锁店那里赢得了更多的业务，它的毛利率稳定地增加，高额的潜在成本却使它的赢利能力不断遭受侵蚀。
艺康在享受着20%的销售回报，泰华施却在美国市场承受着15%的销售亏损。20世纪90年代末，亏损使得泰华施的母公司加拿大酿酒商莫尔森（Molson）将这一业务卖给了联合利华，后者也最终完全退出了清洁剂市场。
没有人愿意进入死地。但是，人们总会被自己的无知或被一时的诱惑蒙住眼睛，并因此而付出惨重的代价。
决策者能做的，就是要对于机会和利益背后的风险，始终保持清醒。
将者，智、信、仁、勇、严也
“天”是天时，“地”是地利，“道”是人和。“五事”中的道、天、地，已经包含了我们熟悉的天时、地利、人和这三大要素。“五事”的第四个要素和维度，是“将”。
千军易得，一将难求。“将”是战争对抗中最重要、最活跃的变量。优秀的将帅是一支军队最重要的资产。
领导力已经是一个老生常谈的话题了，你肯定读过领导力的著作，或者听过领导力的课程。现在让我们来看一下，在孙子看来，在战争的环境中，优秀的领导者究竟应该具备哪些特质。
孙子说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”这就是孙子所强调的“五德”。张预说：“五德皆备，然后可以为大将。”
关于“五德”，梅尧臣有一个经典的解释：“智能发谋，信能赏罚，仁能附众，勇能果断，严能立威。”接下来，我就以梅尧臣的解释为基础，分析一下“五德”的内涵和价值。
将之“五德”的第一项是“智”。我们前面讲过，《孙子兵法》强调靠智慧取胜，所以孙子对将军的第一条要求就是“智”。
我们常说，一念之差，决定战争胜负。这个“一念之差”，反映的就是决策者战略素质的高低。
许多重大危机和濒临绝境的险情，往往会由于优秀将帅的正确处置而得到化解，转危为安，转败为胜。也有许多高明的战略计划和即将到手的胜利，却因为某个昏庸将领的失误，或是一个愚蠢的决策，为敌人所乘，由安转危，由胜转败。一把好牌，却打烂了。
战争充满了不确定性、复杂性、多变性和对抗性，只有具备杰出智慧的决策者，才能在这样错综复杂的战争环境中，凭借敏锐的洞察力和良好的判断力，清醒地意识到眼前的优势、劣势，准确把握机会，做出最佳的战略决策，也就是所谓的“智能发谋”。
所以孙子把“智”作为将之五德的第一要素。
与孙子同处春秋末期的孔子也讲“智”。但是，在孔子那里，“智”排在第几位？仁、义、礼、智、信，智在第四位。为什么？
因为两个人讨论的主题不同。孔子讨论的是治国，所以他更强调伦理的作用；而孙子讨论的是战争，只有在这样充满对抗性和不确定性的情境中，智慧的价值才可以得到最淋漓尽致的体现。
商场如战场。这两个领域都充满了不确定性，也都是充满智慧对抗的领域。缺乏智慧的人立刻就会被无情地淘汰出局。所以，战争年代，最优秀的人才一定是在战场；和平时期，最优秀的人才往往是在商场。
中国人喜欢讲智勇双全，所以我们打破孙子的顺序，接下来看一下“勇”。什么是“勇”？“勇”就是勇敢、不怕死吗？不是的。对于一般的士兵和基层军官来说，当然要勇敢，要不怕死。但对于将军来说，不怕死是远远不够的。
“勇能果断。”勇，就是我们今天所讲的决断力。关键时刻敢出手、敢拍板、敢承担责任，甚至敢于冒风险。
吴子说：“用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”对军队来说，最忌讳的就是该下决心的时候，犹犹豫豫，婆婆妈妈，瞻前顾后，最后坐失良机，陷入被动。
软弱和犹豫，有时候是决策者所能犯的最坏的错误。
官渡之战是曹操与袁绍的一场战略性决战。袁绍为什么失败？曹操为什么获胜？
袁绍“多谋少决”，而曹操“得策辄行”。
官渡之战前，曹操面临的形势是：袁绍大军压境，而依附曹操的刘备又突然起兵反曹，夺占了下邳，屯据沛县，并与袁绍联系，准备合力攻曹。曹操一下子被置于两难境地：如果不打刘备，一旦刘备趁袁曹大战之机袭击许昌，曹操就必败无疑；如果东击刘备，一旦袁绍袭击许昌，后果同样不堪设想。
曹操经过分析，认为袁绍为人多疑，优柔寡断，如果自己东击刘备，袁绍一定会按兵不动。于是他果断出手，亲率精兵进攻刘备。刘备全军溃败，只身逃往河北投奔袁绍。
当曹刘大战之时，袁绍的谋士田丰建议袁绍举军袭击曹操的后方，袁绍却以幼子有病为由拒绝采纳。袁绍的犹疑不决，给了曹操最好的机会。曹操得以从容打败刘备，回军官渡，袁绍就再也没有然后了。
有个词语叫“多谋善断”。在战争中，多谋，一定还要加上善断。
战争充满不确定性，所有的决策都必须在信息不完整的情况下做出。你不可能等情况全部清楚了才行动。战略的前瞻性也决定了任何战略计划都具有冒险的性质，从来就不存在绝对完美的方案。正如美军反复强调的一句格言：一个不完善的决策，也比一个过时的决策好得多。
所以克劳塞维茨说，在战争中好的将帅一定要具备两种特质：“一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内心的微光以照亮真理的智力；二是敢于跟随这种微光前进的勇气。前者在法语中被形象地称为眼力，后者就是果断。”
处事有疑非智，临难不决非勇。中国当代那些军人出身的企业家，王健林也好，任正非也好，柳传志也好，最大的特质，大概就是杀伐决断。
准确地判断形势并果断地承担风险，是成功的战略家必备的素质。只有具有强大的决断力，才能把你的智慧和果断的行动结合起来，从而抓住机会，取得胜利。
将之“五德”的第三项是“仁”。仁者爱人，仁就是爱，就是关爱自己的下属。
梅尧臣说：“仁能附众。”战争是要死人的，为什么下属死心塌地愿意跟你走？一定要关爱自己的下属，将心比心，才能以心换心。
所以过去带兵有句话，叫“爱兵如子”，要像对待自己的儿子一样关爱下属。
吴起是战国时期的名将，以善于带兵而闻名。史书上记载：“起之为将，与士卒最下者同衣食。卧不设席，行不骑乘，亲裹赢粮，与士卒分劳苦。”
吴起做魏国将军——也就是魏军总司令——的时候，有一次一个士兵受了伤，伤口化了脓。当时医疗条件不好，必须有人用嘴把他的脓血吸出来，否则就会感染。吴起把士兵的脓血给吸了出来。
士兵的母亲听到这个消息以后号啕大哭。有人不解，问：“你哭什么啊？吴将军是高贵的将军，你儿子是下等的徒兵。吴将军给你儿子把脓血吸出来，你为什么要哭呢？”
这位母亲说：“你不知道啊，孩子的父亲也是吴将军的士兵，受伤，伤口化了脓，吴将军为孩子的父亲吸了脓血。孩子的父亲非常感动，为吴将军战死了。现在吴将军又吸了我儿子的脓血，我不知道这个儿子又要死在什么地方了。”
处理伤口，本来应该是医生的事情。但我们可以想象，当一个高贵的将军俯下身子，为士兵吸出肮脏的脓血的时候，士兵心中会是一种什么样的感动。
所以，优秀的将军，一定要善于用真心的关爱来打动自己的下属，这样才能换来下属至死不渝的追随。“仁”从来都是良将的关键品质。
但是光有“仁”还不行，还要有“严”。“智”和“勇”要一起看，“仁”和“严”要一起看。
“严能立威。”“严”就是严格的纪律。军队是要打仗的，没有纪律，军队就是乌合之众，根本形不成战斗力。所以，除了“爱兵如子”之外，军队带兵还有一句话，叫“慈不掌兵”，心肠太软的人，是带不好队伍的。
我们讲了吴起的“仁”，再看吴起的“严”能到什么程度。
魏国的敌人是秦国。有一次吴起率领魏军与秦军作战。双方的军队刚列好阵式，吴起还没有下令，手下一名士兵就冲了出去，冲到秦军的阵营之中，砍下两颗人头，又跑了回来，把人头往地上一扔，很得意。
吴起就说了一个字：“杀！”
许多人替这名士兵求情，这是一块好材料啊，杀了多可惜。
吴起说：“好材料是好材料，但是没有命令就冲上去，这样的兵必须杀。”
人头落地。从此以后在魏军形成了一个传统，就是勇者不可以独进，怯者不可以独退。军队作战，靠的是整体的力量。
所以，优秀的领导，仁，可以感动得你痛哭流涕；严，可以震撼得你胆战心惊。
恩威并用，刚柔兼济。二者缺一不可。
我们最后看一下“信”。“信”最后讲，不是“信”不重要。“信”很重要，所以孙子把“信”放到了“五德”的第二位。
什么是“信”？“信能赏罚”，就是令出必行所带来的高度信任。
我们说过，战争最大的特点就是高度的不确定性。没有人知道明天会发生什么，没有人知道明天自己会死在什么地方。
一切都是不确定的。但是对你的下属来说，有一条必须是确定的，这就是你是可以信任的。信任是领导力的基础。没有信任，就根本谈不上领导力。再伟大的战略，如果没有下属的信任与信心，也只能是镜中花、水中月。
你可能看过一部美国大片《拯救大兵瑞恩》。为什么要付出那么多的生命来找一个人？这就是军队的特点，它要通过这种方式告诉组织的每一个成员：无论在什么情况下，你都可以信任你的组织。
电视剧《亮剑》中也有一个情节：李云龙的独立团被日军包围了，李云龙率领手下已经杀出来了，却发现张大彪那个营没有出来。
李云龙说了一句话：“独立团从来没有抛弃过自己的兄弟。”率领部队立刻又杀了回去。
好的军队，一定是上级信任下级，下级信任上级，平级之间相互信任。曾国藩的湘军为什么能打仗？胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。
一支军队，如果它的精力不是用在对外作战上，而是用在对内钩心斗角上，这样的军队规模再大，早晚也要出问题。
孟良崮战役中，为什么那么多的国民党军队救不出一个整编七十四师？没有人真心来救。
国民党失败的根本原因，不在军事，而在政治。
关于“五德”，《十一家注孙子》中的何氏也有一段精彩的论述：“非智不可以料敌应机，非信不可以训人率下，非仁不可以附众抚士，非勇不可以决谋合战，非严不可以服强齐众。全此五才，将之体也。”
一个优秀的领导者，一定要同时具备这五种品格。而卓越的领导力，本身就是保证组织取胜的重要优势来源。这也是孙子一定要把“将”列入“五事”的原因。
兵以治为胜
“五事”的最后一个要素，是“法”。
什么是“法”呢？孙子说：“法者，曲制、官道、主用也。”
法，就是军队的编制，将领的管理，军需的供给等内容。简单地说，法就是我们所说的组织结构、人事制度、后勤财务，就是系统性的管理能力。
在远征埃及的金字塔战役中，拿破仑的法国骑兵大败埃及的马穆鲁克骑兵。战后，拿破仑在对两支军队进行比较时，留下了一段著名的点评：“两个马穆鲁克骑兵绝对能打赢三个法国骑兵，一百个法国骑兵能抗衡一百个马穆鲁克骑兵，三百个法国骑兵大都能战胜三百个马穆鲁克骑兵，一千个法国骑兵总能打败一千五百个马穆鲁克骑兵。”
我经常说，没有什么能比拿破仑的这段话，可以更好地揭示出组织与管理对于军队战斗力的决定性影响。
无独有偶，当年魏武侯曾经问吴起：“兵何以为胜？”军队靠什么打胜仗？
吴起回答：“以治为胜。”靠的是组织管理。
武侯问：“不在众寡？”不在于兵力多少吗？
吴起回答说：“若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益于用？”如果法令不严明，奖惩不兑现，将军鸣金士兵却不停下脚步，将军击鼓士兵却不往前进攻，就算有百万之众，又有什么用呢？
这也是2 000多年前，人类历史上第一次有人提出“管理决定胜负”这样的命题。
吴起的兵书叫《吴子兵法》。《吴子兵法》与《孙子兵法》不太一样。《孙子兵法》的重心在战略，而《吴子兵法》的重心在管理。为什么？
因为时代不同。孙子处于春秋时期，那时一个国家的军队大概也就是三五万人，一场仗大概也就打个三五天。在这种情况下，将帅的战略决策和指挥能力就特别重要。
而吴起已经处于战国时期，那时一个国家的军队往往是十几万甚至几十万，一场仗往往要持续几个月，甚至一年以上。在这种情况下，对组织与管理能力的考验就充分显现了出来。强大的组织和良好的管理，才能支撑起一支军队长期大规模的作战。要想在战争中取胜，就必须通过系统的组织、管理与保障，把组织的资源有效地整合好，这样才能将组织的整体实力充分地发挥出来。
事实上，当回顾战争历史时，我们就会发现，很多战争胜负的结果，在很大程度上取决于双方的组织管理。
甲午战争之前，大清王朝用从欧洲购进的军舰，建立了一支北洋水师。北洋水师当时排名是亚洲第一、世界第八。其中从德国购进的两艘铁甲舰“定远”舰和“镇远”舰，排水量都是7 400吨。7 400吨是一个什么概念？从甲午海战失败，一直到1999年，中国从俄罗斯引进“现代”级驱逐舰，中国才重新有了7 000吨以上的水面作战舰艇。
“定远”舰和“镇远”舰都是铁甲舰。铁甲舰就是装甲舰，属于当时最先进的战列舰，在海军中的地位大致相当于今天的航母。这也是中国海军史上仅有的两艘战列舰。
日本早已把入侵中国定为国策。要想入侵中国，就必须取得制海权。而要取得制海权，就必须打败北洋水师。但是当时日本很穷，财政收入相当于清王朝的1/6，买不起这样的铁甲舰。后来在法国工程师的指导之下，日本建造了3艘军舰，来对付中国的铁甲舰。这3艘舰是用日本的3个风景区命名的，所以叫“三景舰”，排水量在2 000~5 000吨之间。
但日本人依然没有信心，因为铁甲舰在此之前从来没有被击沉过。
后来有一件事情让日本人意识到北洋水师可以打败。北洋水师到日本访问，军舰停靠在日本的军港。日本水兵按照惯例上舰参观，发现在北洋水师军舰的主炮上，晾晒着北洋士兵洗的衣服。
日本人由此得出结论：北洋水师内部的管理极其混乱。主炮对于海军来说是最神圣的东西，怎么能把洗的衣服晾晒在上面呢？
果然，甲午海战打响之后，北洋水师几乎在所有的细节上都出了问题，作战系统很快就陷入崩溃。甲午海战的第一炮是北洋水师的旗舰“定远”舰打响的。“定远”舰的主炮口径为305毫米，射程为5公里。一发这样的炮弹击中日舰，就可以将其击沉。然而“定远”舰的这一炮，不但没有击中日舰，反而把自己的舰桥震塌了。水师提督丁汝昌正在舰桥上观敌掠阵，舰桥一塌，人一下子摔到了甲板上，摔得不能动弹。北洋水师的指挥系统也陷入一片混乱。
甲午海战的结果我们都知道：北洋水师全军覆没，日本联合舰队一舰未沉。
从硬件上来说，北洋水师的舰船完全不在日舰之下，甚至还要超过日本。
差的就是管理。
抗日战争结束的时候，国民党第三十二集团军的司令长官李默庵上将参加过中国战区日军的受降工作。
作为一名跟日本人打了14年仗、对侵华日军的血腥暴行记忆犹新的中国军人，李默庵对侵华日军是切齿地痛恨。但是在受降的过程中，他看到的东西，让他非常感慨。
被解除武装的日本侵华军人在回国的途中，始终以正规的队列行走，丝毫没有紊乱的现象，也没有什么事故发生。
日军在缴械的时候，将所有武器，包括重机枪、车辆及自佩武器都擦拭得干干净净，并将人员、马匹、武器、弹药、被服、车辆等物资全部登记造册，交给中国人。所有的数字都清清楚楚。
李默庵感慨地说，日本人好像不是在投降，而是在办移交手续。他后来在回忆录中写道：“当时我就想，他们的纪律如此严整，行动如此一致，将来如果领导正确，必是一个可以发挥无限潜力的民族。”
饱受日本侵略之苦的中国人，对日本往往抱有一种复杂的情感，但是我们也不得不承认，日本在许多方面确实值得我们学习。
我们经常讲追求卓越。日本人对于卓越的追求，不是几个人、一时一地的追求，而是整个民族几十年、上百年的追求。做好每一件事，做好每一个环节，做到精细的地步，已经成为日本民族特性的一部分。这也就是为什么今天日本的产品可以打遍全球。
而中国人的特点是“差不多就行了”。
差不多，就差了很多。
管理上一个很有意思的现象是：新手重打仗，老手重组织。
一个企业刚刚成立的时候，管理者往往关注的是市场，是产品，是营销，是爆款，是业务，是迅速地扩张。
一句话，关注的是如何打仗，如何打更大的仗。
要的都是看得见的结果，要的是立竿见影，是攻城略地。没有多少人会去思考组织的问题，更不会真正去在这方面投入。等到突然发现企业打不了硬仗了，管理者才会意识到组织能力跟不上了。原来所有的问题都是组织的问题。忽视组织能力建设带来的问题，一下子都浮出了水面。
在企业的起步期，有志同道合的追随者往往就可以了。但到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。
先天不足的组织，是无法承受高速增长所带来的巨大压力的。所以，那些速成型的组织总是走不长远。原因很简单，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。
阿里巴巴为什么有今天的成就？原因之一就是其强大的组织能力。组织能力支撑起了阿里巴巴的战略，支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。
华为成功的奥秘之一，也是把能力建立在组织上。这非常像共产党当年的“支部建在连上”。
伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理层面上。
真正的决胜往往是在组织的层面上来实现的。企业家在能力上最后的较量，其实是驾驭和变革组织能力的较量。
不幸的是，在现实中，我们虽然不乏聪明的创业者，但是有太多的中国民营企业家，用肖知兴教授的话说，都是商业上的天才、组织上的白痴。
组织架构随意，人事安排混乱，后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局，就是败在组织上。
乐视为什么出了问题？贾跃亭自己曾经反思：一是战略节奏太快，二是组织能力不强。
多么痛的领悟。可惜这个领悟来得太晚了。
五事：第一个战略管理模型
“道”“天”“地”“将”“法”，我把它叫作人类历史上的第一个战略管理模型。
在管理史上，孙子第一次揭示出了战略管理的核心要素，全面而深刻。
什么是“道”？企业的愿景。
什么是“天”？企业所处的大势。
什么是“地”？企业所处的行业与市场。
图1-1 五事：第一个战略管理模型
什么是“将”？企业家和核心管理团队。
什么是“法”？企业的法规、制度、流程，也就是企业的组织与管理。
战略管理的核心要素不就是这些吗？
哪怕是一个简单的市场行动，也离不开这五大要素、五个维度。
什么叫“道”？市场行动的目标。目标越清晰、越简洁，就越具有强大的动员力量。
什么叫“天”？市场行动发起的时机。时机非常关键。投资者在对趋势进行判断的基础上，准确把握进入和退出的时机，几乎就是投资艺术的全部。
什么叫“地”？市场行动所针对的具体细分市场。必须针对细分市场进行精准打击。
什么叫“将”？负责市场行动的核心管理团队。
什么叫“法”？为了保证市场行动的进行而制定的法规、制度、流程。
我们再把“五事”与现代管理学中的“5W1H”做一下比较。
“道”解决一个什么问题？Why，为什么。
“天”解决一个什么问题？When，什么时间。
“地”解决一个什么问题？Where，在哪里。
“将”解决一个什么问题？Who，谁来做。
“法”解决一个什么问题？How，如何做。
你看，2 500多年前孙子提出的“五事”，与现代管理学中的“5W1H”高度吻合。这不是孙子多么聪明，而是战争逼出来的智慧。在战争的环境下，缺了任何一项要素，都要打败仗。
用孙子的话说，是“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜”。这五大要素，将帅都不可不深入了解，透彻把握。深入了解的就能取胜，不深入了解的就无法取胜。
需要注意的是，道、天、地、将、法这五大要素，不是彼此孤立的，而是互为条件、相互支持的，要综合起来看，结合起来看。
比如“天”，所谓的大势和时机，对竞争者当然非常重要。但是同样的大势与时机，什么样的人能把握住？需要优秀的“将”，既有理解大势、洞察机会的智慧，又有把握大势、抓住机会的果断。
同样的大势与机会，什么样的组织能够把握住？优秀的组织，既有清晰的理念，又有卓越的管理，才能把握住。
如果组织层面没有“道”和“法”的支持，领导力层面没有“将”之“五德”的品质，就是大势和机会摆在你面前，你也把握不住，或者没有办法长远把握住。你最多只能是投机者而已，能胜于一时，却无法胜于长远。所谓的机会，甚至会变成巨大的陷阱。
事实上，我们也可以用这个模型，来分析一下中国企业的现状与所处的发展阶段。
大部分中国企业是怎么起家的呢？往往是一个优秀的企业家（“将”），依靠其敏锐的眼光和过人的魄力，发现和利用了改革开放和经济发展的大势所带来的各种战略性机会与风口（“天”），进入了一个行业与市场（“地”），然后有了今天的成就。
然而，如果仅仅把企业的成功寄托在机会与风口之上，那么机会与风口的寿命就是企业的寿命。
在竞争越来越激烈的今天，竞争越来越变成正规战、阵地战、攻坚战，越来越进入扎硬寨、打死仗的阶段，对组织能力的要求也越来越高，压力越来越大。“五事”中“法”的重要性因此也就越来越突出。
更重要的是，有多少中国企业有了清晰而坚定的“道”，有了伟大的价值追求，这种追求又切切实实地能够被员工、被伙伴、被客户、被社会真心认同和接受，真正能做到孙子所讲的“上下同欲”，做到“令民与上同意”，从而使组织真正有了灵魂呢？没有这样的价值追求，没有这样的灵魂，要想打造卓越的组织，就只能是一句空话。
所以当代中国的企业，一定要经历从以机会为核心到以组织为核心，再到以价值观为核心的管理理念的转变。好的企业，一定是时代的推动、卓越的领导、组织的进步、价值观的胜利等要素的复合体。
在复杂的竞争环境中，竞争者很容易迷失自己。但不管你有没有意识到，最终还是管理中这些最基本、最简单、最普通、最质朴的常识性要素，以及它们之间的动态匹配程度，在决定着你到底能走多远。
所以孙子说：“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”
《孙子兵法》是一部兵书，但是孙子的“五事”告诉我们，无论是在战争中还是在竞争中，正是这些貌似老生常谈、千年不变的管理常识，才是真正决定胜负的力量。
企业竞争的过程中，有些东西是你能决定的，有些东西是你不能决定的。坚守管理的常识，定期像照镜子一样，回到这些基本的要素上来，反思自己的组织，并持之以恒地从这些基本的要素入手，去夯实你的管理基础，提升你的整体能力，在竞争中这比什么都重要。
这是组织的根基，是组织能够历经大风大浪而岿然屹立的保证。
因此，孙子的“五事”是一个值得反复体悟的战略管理模型。 全球战略思想研究合集（套装共8册）