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　　12 行业衰退期的竞争战略

　　为方便战略分析，我们将行业衰退期定义为在某个特定的时间内，某个行业的单位净销售量的下降。因此，行业衰退期不能归结为经济周期或其他短期内的突发情况（如罢工或者原材料短缺），但却表明企业必须要制定好终局博弈战略的真实情况。总有一些行业会经历衰退期。而今，随着世界经济增长速度的放缓，成本通货膨胀导致了产品的替代，电子、计算机和化学工业品等领域持续的技术发展导致了结构型行业情景困难随处可见。虽然行业周期与产品生命周期类似，但是人们对行业衰退期的研究却不多。用产品生命周期来定义企业衰退期的典型特征，可知这个阶段利润大幅度降低、产品线精简、研发投入和广告开支大幅度缩水、竞争企业的数量锐减等。应对行业衰退的广为人知的政策是收割战略，即减少投资，最大限度实现企业的现金流，最终完全撤资。如今在规划阶段常见的产品组合模型也为行业衰退提供了相同的应对建议：不要对增长缓慢甚至出现负增长的行业进行投资，应尽早收网拿钱离场。

　　然而，经过细致深入的研究发现，行业衰退期竞争的实质和企业在这个阶段可供选择的战略方针都很复杂。在各个行业的衰退期，企业的反应和整个行业的竞争态势大相径庭。有些企业从容不迫，优雅隐退；有些行业硝烟弥漫，各家企业殊死搏斗，拼得你死我活，企业产能过剩普遍，遭受巨大的运营损失。成功的战略之间区别也很大。有些企业在行业衰退时期，大力开展再投资，让企业收获较晚得到的现金收益，成功反击；有些企业在其他企业意识到行业进入衰退期前退出，避免了损失，而竞争对手有可能连收割的机会都没有。

　　本章将使用本书第一部分讲述的分析工具来分析行业衰退期的竞争环境。这个阶段，行业的情况一般都不在行业内现有企业的控制范围之内。首先，我将描述行业衰退期决定竞争性质的条件以及行业适合于现有企业继续生存的情况。其次，我将详细描述企业的战略选择（终局博弈战略）。最后，本章将介绍在行业衰退期进行战略选择的原则。

　　行业衰退期竞争的结构化因素

　　按照本书第1章的分析框架，在行业衰退期，有多项结构因素决定竞争性质。行业销售量大幅度缩水，使得这个阶段的行业情况变得更加扑朔迷离。然而，竞争压力打压赢利能力的程度取决于一些关键要素：一方面影响了产能退出行业的能力；另一方面留守企业苟延残喘，如何挽回销售量下滑，其困难程度也会大受影响。

　　需求的条件

　　在行业衰退期，需求下降和市场细分的特征会对行业内企业的竞争性质产生很大影响。

　　不确定性

　　竞争对手对行业需求是否会继续下降这个问题的不确定程度，会影响行业衰退期终局博弈的性质。如果企业认为行业需求会反弹或者止跌回稳，就有可能继续坚守阵地，留在行业内。虽然销售量大幅缩水会让竞争大战不可避免，但是这些企业依然会努力保持自己的竞争地位。这种情况在人造纤维行业就曾经发生。很多企业都对这个行业持观望态度，认定在轮胎帘布市场，人造纤维输给了尼龙和钢丝；在纺织市场，人造纤维比不过其他天然纤维。不过人造纤维企业却认定这些趋势都只是暂时的，总有一天人造纤维会重振雄风，收复失地。相反，如果所有企业都坚信行业需求会继续下降，就会推动企业井然有序地退场。比如在乙炔行业，随着天然气成本的节节上涨，许多使用乙炔的化学品制造商都转用乙烯这个成本更低的替代品。而这个行业中，有很多企业因为对行业前景不看好，早早启动了退出战略。

　　企业对行业未来需求的看法，往往仁者见仁，智者见智。有些企业认定未来行业复兴有望，于是坚守到底。另外，从诸多有关行业衰退的历史数据来看，企业对未来行业发展态势的看法受其行业地位和面临的退出壁垒的影响。企业在行业中的地位越高，面临的退出壁垒越高，它们对行业未来的看法就越乐观。

　　衰退的速度和模式

　　行业衰退的速度越慢，企业就越有可能被短期因素所迷惑，导致无法认清自身的行业竞争地位，行业未来衰退的不确定性也就越高。不确定性大大提升了行业衰退期的不稳定。如果需求突然大幅下降，企业就很难说服自己行业未来态势依然乐观。此外，销售量的大幅度下降使得企业很有可能摒弃厂房不用，甚至全面撤资，这就可能进一步加快行业产能的下降。行业衰退曲线是否平滑对未来的不确定性因素也有影响。如果行业的销售额本身就不稳定，如人造纤维和醋酸纤维行业，企业将很难分辨行业衰退期的下降趋势与周期性的波动。

　　行业衰退的速度部分取决于企业从业务领域抽身出来的模式。在工业企业中，其产品是客户投入要素非常重要的一部分，如果有一两家生产商决定撤资，那么行业需求就会骤降。由于担心关键的投入要素难以为继，企业就会加快使用替代品的过程。因此，很早宣布退出的企业可能会对行业衰退的速度产生重大影响。行业衰退的速度也有可能加速行业需求的减少，因为随着行业销售量的下降，企业成本会上升，产品的价格也会上升。

　　剩余需求板块的结构

　　随着需求的下降，需求板块的性质在决定行业衰退期留守企业的赢利能力方面起着重要的作用。按照本书第1章中提出的分析框架，行业赢利水平可高可低。比如，在雪茄行业，高价雪茄细分领域就是一个剩余需求板块。这个细分领域被替代的可能性不大，其中的买方对价格的敏感度较低，愿意接受建立在高度产品差异化基础上的产品创新。在这个细分领域保持竞争地位的企业有着得天独厚的条件获得高于平均水平的利润，就算行业衰退了，企业也能捍卫自己的竞争地位免受竞争力量的负面影响。在皮革制造行业，家具皮革这个板块就保持了应有的需求水平，其中技术发展和产品差异化对其影响相同。在乙炔行业，就算在某些市场细分领域里乙炔不会被乙烯替代，其他替代品也会对该行业垂涎欲滴。在一些行业里，乙炔不过是一种商品，受制于行业价格战，因为乙炔的固定制造成本较高。这样看来，乙炔行业中剩余的板块利润率非常低，实在让人失望。

　　通常情况下，如果剩余的需求板块涉及价格敏锐的买方，或这些企业因为具有较高的转换成本或其他因素而议价能力太低（见本书第6章），终局博弈将有利于行业留守者。通常情况下，重置需求或者制造商对原先设备的需求已经消失，剩余需求对价格的敏感度较高。终局博弈的赢利能力还取决于剩余板块需求相对替代者和有实力的供应商的实力以及移动壁垒的限制，这些都有可能保护服务于剩余细分领域的企业，使这些企业避免在行业衰退期遭到力图弥补销售损失企业发起的进攻。

　　行业衰退的起因

　　行业需求下降的原因有很多，对行业衰退期竞争的影响表现在多个方面。

　　技术替代。行业衰退的一大起因是技术创新创造了替代品（比如电子计算器替代计算尺），还有一种起因是相对成本或者质量的显著变化（人造革对应皮革）。这种因素可能会对行业利润产生威胁，因为替代程度不断上升往往在削减销售量的同时压缩利润。如果行业的某个需求板块对替代品免疫或者具备优越的条件，那么就能缓解替代对利润的负面影响。替代发生有可能伴随着未来行业需求的不确定性，要依具体行业而定。

　　人口统计学。还有一个导致行业衰退的原因是采购产品客户群体规模的缩小。在工业产品领域，人口统计学因素通过降低下游行业的需求导致行业衰退。人口统计学作为行业衰退的一个起因，往往不会和替代品的压力同时出现。因此，受到人口统计学特征的影响，企业可以依次退出市场，留守企业的利润率与行业衰退前相当。但是，人口统计学特征的变化的不确定因素更大，这有可能引发行业衰退期的竞争态势的不稳定。

　　需求的变化。由于社会或者其他可能改变买方需求或者品位的因素，行业的总体需求可能下降。比如，雪茄行业的消费能力下降，很大程度上是因为雪茄的社会接受程度大大下跌。与人口统计学的因素一样，需求变化未必会增加留守企业面临的行业替代品压力。然而，需求的变化还有可能受到更多不确定因素的影响，比如雪茄这个行业，很多企业一直认定行业需求会再次反弹。需求变化会对行业衰退期的赢利能力产生重大的威胁。

　　理解行业衰退的原因，有助于我们了解企业对未来需求的不确定因素，明白企业留守衰退行业服务部分细分领域的赢利能力。

　　退出壁垒

　　企业退出衰退行业的方式对这个时期行业竞争的性质有重大影响。企业进入行业要遭遇进入壁垒，当企业对自身的投资不再获得最好的回报时，行业总有一些因素迫使企业留守行业，这就是退出壁垒。退出壁垒越高，让企业留守衰退行业的有利条件就越少。

　　耐用和专业化资产

　　如果企业的资产，包括固定资产或运营资产，在业务领域、企业或者使用地点方面呈现高度专业化的特征，企业这类资产的清算价值就会降低，这个行业的退出壁垒也会相应提升。专业化资产只能出售给有意图在同一业务领域使用的人员，购买专业化资产的人很有可能在同一业务领域的同一地点使用；如果无人购买，其价值就大打折扣，而且很有可能被弃用。愿意在同一业务领域使用这些资产的买方数量很少。也因为同样的原因，在行业衰退期，当企业意图出售这类资产时，潜在的买方因行业情况会对其望而却步。例如，乙炔生产商或者人造纤维生产商复杂的专业化设备只能出售给其他具有同样需要的厂家，否则只能报废。此外，乙炔工厂很难拆除，而运输这类设备的成本可能与报废这类设备的成本相等。一旦乙炔或者人造纤维行业开始衰退，几乎没有厂家愿意接受这些生产设备。这些生产设备只好按照很低的折扣价出售给投机商或者近乎绝望的员工群体。行业衰退期的存货价值很低，尤其是在存货周转率很低的情况下。

　　如果企业资产的清算价值较低，从经济的角度来看，企业最好保留这项业务，哪怕未来该业务领域的预期现金流很低。如果资产比较耐用，其面值可能会大大超过其清算价值。企业有可能遭受价值损失，即现在企业马上撤资可能的收益，但是未来现金流的价值会超过投资资金的机会成本。不管情况如何，只要账面价值超过了清算价值，企业选择停止某项业务，其资产价值会被冲销，那么企业的退出行为就会受到遏制。这一点我们将在下文讨论退出时再做详细说明。

　　在评估特定的行业因资产专业化导致的退出壁垒时，人们时刻关注的问题是接纳这类资产的市场是否存在。有时候资产在国内市场上一文不值，但可以出售到国外市场，这些国外市场所处的发展阶段与国内发展阶段不同。这一举动会提升资产的清算价值，降低退出壁垒。不管是否存在接受这类资产的海外市场，专业化资产的价值都会逐渐下降，因为人们日益清醒地认识到行业衰退不可避免。例如，雷神公司在20世纪60年代早期彩电晶体管的需求很旺时，将其生产真空管的资产出售，获得了较高的清算价值。到了20世纪70年代，等行业内所有企业发现真空管也日暮西山时，出售资产的情况就不容乐观了。很少有美国的生产商在这个时候对这类资产有兴趣，不发达国家提供真空管的国外企业可能已经购买了真空管制造设备，也可能具有很强势的议价地位。美国这个行业的衰退已经既成事实，尽人皆知。

　　退出的固定成本

　　在通常情况下，企业存在退出的固定成本，这个成本降低了业务的清算价值，由此提升了行业的退出壁垒。企业必须要面对相当高的劳动安置成本。实际上，在某些国家，如意大利，裁人需要获得政府的审批，因而退出的固定成本很高。大批量高素质的管理者、律师和会计，需要社会很长时间的全力消化，因此当企业撤资时，必须花时间安置这些人员。在退出后，企业还必须遵守规定，提供备件给老客户。这些要求都涉及很高的成本，通过折现，纳入退出的固定成本中的一部分。管理者或者员工需要安置或者再次培训。中长期的生产要素采购合约或者销售合约可能要支付高额的违约金，有些合约则根本不可能停止。这类问题，外加下文要讨论的收割战略的问题，都会产生高昂的退出固定成本。

　　另外，退出可以使企业避免必须要做的固定投资。比如，可以避免遵守环境法规不得不开展的投资，还有其他留守行业中的企业所必须遵守的强制性再投资等。这类投资的要求会推动企业退出行业。这些规定提升了企业在行业内的投资，却没有提升相应的利润率。除非这些规定能让企业获益，否则这部分收益将使得企业的清算价值保持不变或者提高。

　　战略退出壁垒

　　就算多元化的企业从经济的角度看不会面临与特定业务相关的退出壁垒，但它仍会面临从整个战略层面上看比较重要的战略壁垒。

　　关联壁垒。某项业务可能是开展多种业务的企业整体战略的一部分，放弃这种业务可能会减弱整体战略的成效。这项业务可能是公司的身份或者形象的核心。退出该业务可能会损害企业与关键营销渠道的合作关系，也有可能降低企业在采购过程中的总体影响力。退出可能意味着某些共享设施或其他资产的闲置。是否出现这种闲置，主要取决于共享设施或者资产能否用作其他用途或者能否在公开市场上出租。企业停止和某个客户的独家供应关系不仅掐断了向这家企业供应其他产品的供应链，也损害了依赖于这类关键原材料或者部件供应的企业业务。企业将资源从衰退行业转移到新市场的能力决定了关联壁垒的高度。

　　进入金融市场。退出可能会降低金融市场对企业的信心，或者弱化企业吸引潜在收购者或者买方的吸引力。如果被放弃的业务占总业务的比重较大，就可能会大大降低企业的金融信誉。虽然从业务本身来看，冲销账目并无经济层面的影响，但是它会对企业的赢利能力增长产生负面影响，也有可能提高资本成本。与其遭受一次性重大损失，企业更愿意接受多次的小额损失。显然，资产注销的规模取决于业务资产折旧相对于清算价值的比例，还取决于企业采用逐渐剥离或者一次性撤销业务的能力。

　　垂直一体化。如果某项业务与企业存在一体化关系，这种关系对退出壁垒的影响取决于导致行业衰退的各种因素影响整个垂直链还是只影响部分环节。在乙炔制造行业中，乙炔被逐渐淘汰，使得很多使用乙炔的下游化学合成企业受损。如果企业不仅经营乙炔，还涉及下游行业的一些环节，关闭乙炔制造厂可能会导致下游生产设施的停用，也有可能强迫企业寻找外部的供应商。虽然企业有可能因为行业对乙炔需求的下降和外部供应商达成更优惠的交易价格，但最终企业还得从乙炔的下游行业中退出。这样一来，退出战略波及整个垂直链。

　　相反，假如上游业务单元出售给下游业务单元的某项生产要素遭遇替代而过时，下游单元可以寻找外部的供应商来获得这个要素，这样就避免了对企业整体竞争地位的影响。因此企业如果面临着前向一体化，业务的战略价值的减少就会加速退出的决定，因为各项业务对于企业的整体成功都负有一定的责任。

　　信息壁垒

　　企业某个业务与其他业务的关系越紧密，比如存在共享资产或者买卖关系，企业精准判断该行业的真正绩效就越困难。业务表现不理想可能会被相关业务的成功所掩盖，而企业可能最终没法找到退出决定的经济学根据。

　　管理者或者情感壁垒

　　上述退出壁垒都是建立在理性的经济测算基础上的，如果缺乏相应的信息，就不能判断出上述壁垒。不过企业从某个业务领域退出，不仅受制于这类经济壁垒，还受制于情感壁垒。经过案例研究发现，管理者对某种业务的情感投入以及对自己能力和成就的自尊和恐惧会影响他们对未来的判断。

　　在单业务企业中，退出行业意味着管理者失业。因此，从个人的角度来看，退出并不是一件让人高兴的事请。退出会造成以下几种后果：

　　·打击管理者的自尊，他们会被贴上半途而废的标签；

　　·割断了与某项长期业务的关联；

　　·给管理者的履历上加上了不光彩的一页，对其未来求职有影响。

　　企业的历史和传统越悠久，高层管理人员转移到其他公司或者行业的概率就越低，这些因素对退出的阻挠作用就越明显。

　　有充分的证据表明个人和情感壁垒会蔓延到多元化公司的高层管理人员身上。问题业务单元的经理与单业务企业管理者所处的情况一样。他们很难提出舍弃业务的方案；这样一来，是否放弃某业务的决定就由高层管理人员来做。公司高层对特定业务的认同感依然很强，尤其当这些业务开展时间很长，或者这些业务是企业初创以来就涉足的领域时。还有一种情况是这些业务是企业历史发展的核心，由当职的管理者一手创办或者获得。通用磨坊公司放弃其原始的业务（商用面粉）绝对是个艰难的决定，这个业务从创立到发展经历了很多年。

　　对业务的认同感会蔓延到多元化企业的高层管理人员身上，有关外部形象的自尊和关注也一样，当多元化企业的高层管理人员在可能被舍弃的业务发展过程中起了一定作用时更是如此。此外，多元化企业和单业务企业相比，有资格或者能力用其他业务的利润来弥补这个表现欠佳的业务，有时候甚至能掩盖问题业务单元的真正表现。具有讽刺意义的是，虽然多元化的初衷是只对投资进行更加客观、更为理性的评估，但碰到这种情况时，企业高层管理人员经常让感情因素占了上风。

　　针对多项业务舍弃的案例表明，很多时候管理层情绪壁垒之高，使得诸多该取消的业务在显示了弊端后多年，依然在企业中存在，后来因为管理层的人事更迭，才改变了这种情况。虽然这种情况比较极端，但是几乎所有人都认定舍弃业务是经理们最难做的一种决定。

　　企业经常退出行业，可以大大降低管理壁垒。例如，在跨度较广的化工领域，技术失败和产品替代非常普遍，这个领域的企业的产品生命周期较短；高科技企业有更强的推陈出新的责任感和实践能力。

　　政府和社会壁垒

　　在某些情况下，尤其在海外市场，如果政府特别关注就业和业务成效对当地经济的影响，那么舍弃某项业务则几乎不太可能。舍弃业务可能意味着两方面的代价：一方面是企业在其他业务或者其他方面所做的让步，另一方面是企业的部分条件有可能被政府禁止。哪怕政府没有直接参与业务运作，当地经济压力和隐形的政府压力构成的退出壁垒也可能很高，主要取决于企业所处的行业环境。

　　与此类似的是管理人员和企业员工对当地社区的责任，这未必可以直接用金钱衡量，但确实存在。业务舍弃通常意味着员工失业，这有可能损害整个地区的经济。这类关注可以与退出的经济壁垒联合起作用。在魁北克地区，纸浆行业非常低迷。然而，关闭纸浆厂的决策承受着无形的社会压力，这种压力让决策者透不过气来。因为很多纸浆厂实际是一个小城镇。对当地影响的顾虑让纸浆厂的经理很为难，而公开的、隐形的政府管制也让他们觉得仰人鼻息，抱负不得伸展。

　　由于众多壁垒的存在，使得企业在财务表现不佳的情况下依然苦守着某个行业。企业产能逐渐下降，企业却不能退出行业；企业为求生存，彼此展开无情的攻击。在具有较高退出壁垒的衰退行业中，哪怕是最健康、最强大的企业，也很难保证在其中毫发无损。

　　资产处理机制

　　企业资产的处理方式影响着衰退行业潜在的赢利能力。在加拿大纸浆行业濒临破产的时候，主要的车间不是废弃不用，而是贱价出售给一些企业家。新企业的投资门槛较低，其定价和其他方面的战略决策会有所调整，但留守行业的企业却受到了重创。低价将资产出售给员工也具有同样的效果。因此，在衰退行业中，如果企业的资产在行业内处理，而非报废，后续的竞争态势只会更加恶劣，倒不如就由一开始拥有这些资产的企业留存。

　　政府提供补贴，帮助一些无法生存的企业苟延残喘，这种情况也好不到哪里去。一方面，产能无法撤出市场；另一方面，当企业接受补贴时，潜在的利润水平可能进一步恶化，因为企业做出决策的经济基础不一。

　　企业竞争状态的波动

　　行业衰退期的销售量锐减，企业之间争夺份额的价格战也更加激烈。因此，本书第1章描述的决定行业衰退期企业竞争不稳定的条件在影响行业赢利方面更加突出。下列情况下，企业之间的战争更加激烈：

　　·产品被视为差异性不大的商品；

　　·固定成本很高；

　　·很多企业受到行业退出壁垒的制约；

　　·很多企业认定保持行业中的竞争地位具有重要的战略意义；

　　·留守行业的企业的相对优势比较平均，以至于单个或者几个企业不能轻易打赢竞争之战；

　　·企业不太确定彼此的相对竞争力，很多企业不顾后果，只想着改变自己的竞争地位。

　　供应商和分销渠道的因素会激化行业衰退期企业竞争的不稳定性。随着行业的衰退，客户对其供应商的作用减弱，这有可能会影响价格和服务。同理，同时服务多家企业、控制货架空间和定位的分销渠道的力量会随着行业的衰退而加强，甚至有可能影响客户的最终采购决定。在雪茄行业中，货架位置对其成功销售非常重要，因为雪茄是一种冲动型消费品。虽然这个行业衰退，但分销渠道针对采购雪茄的议价能力提升，卖方的利润率大大下降。

　　也许从行业较量的角度来看，在衰退期发生的最糟糕的情况是一两家战略地位较低的企业掌握着绝大多数重要公司的资源，而且打定主意留在行业里。它们的劣势让其孤注一掷地提升在行业中的地位，包括采用有可能威胁整个行业的降价措施。它们留守行业的能力逼迫其他行业对之做出反应。

　　行业衰退期的可选战略

　　讨论行业衰退期的战略，往往涉及撤资或者收割战略的选择。不过除此之外，有很多战略可供企业选择，虽然这些战略并不都适用于特定行业。战略的范围可以简单地归纳为四大类（见表12-1），说明企业在衰退行业的竞争方式。企业可以单独采用这些战略，也可以依序实施。在实践中，这些战略很少有非此即彼的特征，但是可以将它们的目标和影响分开阐述。行业衰退期可选战略的目标和对投资的影响也大不相同。在收割战略和舍弃战略中，业务开展的方向是撤资，这也是衰退期战略的原始目标。在领先战略或者小众市场战略中，企业可能为提升自己在衰退行业中的地位而加大投资力度。

　　如何将战略与特定的行业或者企业匹配，我们将在下文揭晓。现在我们谈一谈每一种战略实施的原因以及执行这些战略的具体战术步骤。

　　表12-1 可选战略

　　领先战略

　　领先战略旨在充分利用衰退期的行业结构，留守行业的企业有能力收割高于平均水平的赢利能力，而且相对市场份额可以领先于企业。企业旨在成为留守行业的唯一一家企业或者少数几家企业之一。一旦确立了这种地位，企业就可以继续保持这个地位或者实施受控制的收割战略，具体如何则主要取决于行业销售的模式。这种战略实施的前提是通过保持竞争地位或者收割，企业可以获得一个比不实施该战略更具有优势的地位。

　　执行这个战略的战术步骤是：

　　·企业在定价、营销或者其他旨在提升市场份额的方面投资，从而确保其他企业能迅速地从行业中撤出自己的产能。

　　·通过以高于其他地方可能的售价收购竞争对手或者竞争对手的生产线来取得市场份额。这有助于降低竞争对手的退出壁垒。

　　·采购和撤出竞争对手的产能，这将降低竞争对手的退出壁垒，保证其产能不在业内出售；在机械传感器行业，领导企业要通过要约收购弱势竞争者的资产，其收购动机也是如此。

　　·有其他方式可以降低竞争对手的退出壁垒，比如有意为其他产品制造备件、签订长期合约、生产自有产品。通过这些竞争举措，竞争对手有可能终止生产活动。

　　·通过公开声明和相应的行为表现出留守行业的决心。

　　·通过竞争行动表明自己超凡的竞争力，让对手不战而逃。

　　·搜集并公布可靠的消息，消除大家对未来行业衰退的疑虑，这会降低竞争对手过高估计行业前景并留守其中的概率。

　　·提高其他企业留守行业的筹码，增加用于新产品或者改良流程再投资的需求。

　　小众市场战略

　　这种战略的目标是确定衰退行业的一个细分领域（需求板块），不仅其中的需求稳定或者需求下降的幅度很慢，而且具有特殊的结构特征，能保证回报率。然后，企业投资构建自身的竞争地位。企业可能会采取某些领先战略中列出的举措，来降低竞争对手的退出壁垒或者减少这个细分领域的不确定因素。最终，企业会转而使用收割战略或者舍弃战略。

　　收割战略

　　在收割战略中，企业努力做到业务现金流的最优化。为此，企业会减少或者大幅砍掉新投资、减少生产设备的维修、充分利用剩余的业务实例来提升产品价格或者收获后续销售中塑造的良好商誉。在此过程中，连广告和研究费用都有可能减少。其他常见的收割战略包括下列各项，最终实现业务的出售或者清算：

　　·减少款式的数量；

　　·缩减利用渠道的数量；

　　·不再为小规模的客户服务；

　　·在交付期（存货）、维修速度或者销售辅助等方面的服务上降低水准。

　　所有业务都不会自动完成收割。收割战略的前提是企业利用过去赖以生存的某种优势和衰退阶段的行业环境，避免陷入惨烈的竞争大战。如果企业不具备某些优势，企业的价格会上升、质量会下降、停止广告宣传或者使用其他战略，从而遭遇销售量的骤减。如果行业结构导致了在衰退阶段非常不稳定，竞争对手将抓住企业缺乏投资的机遇来大肆蚕食市场份额或者打压价格，由此降低企业本可以通过收割战略、降低费用而获得的优势。此外，有些业务很难实施收割战略，因为几乎没有进一步缩减费用的空间。这里有个极端的例子是，如果不加维护，这个工厂必定难以为继。

　　收割战略中有个明显的特点是客户能够看得到企业的一些行动，比如加价、广告费用的缩减，也有些行动看不见，比如延迟维修、减少小型客户。不具备优势的企业可能不得不只采用客户看不到的行动，这些行动能否产生现金流的井喷，将取决于业务性质本身。

　　在衰退行业的所有战略选择中，从行政管理的角度来看，收割战略能创造最大的需求，但这在已有的研究文献中很少提及。在实践中，由于员工士气和流动性、供应商和客户的信心以及管理者的激励等原因，很难管理受控制的清算活动，按照本书第3章描述的组合管理方法来区分可以收割的业务，也不太有效。虽然通用电气和米德公司已经改善了管理的激励制度来适应实现收割战略的情况，但这些举措的成效并不明显，而在收割战略中面临的其他行政管理问题也依然存在。

　　舍弃战略

　　这个战略的前提是企业通过在衰退阶段早期出售产品，而非收割或者日后出售，或者采用其他办法使业务的回报最大化。尽早出售业务能够使企业从中获得的价值最大化，因为业务出售的时间越早，最终行业需求下降的不确定性就越大，而且针对这类被出售业务和资产的需求也越大，比如在国外市场就有吸纳这些资产的好机会。

　　在某些情况下，最好能够在行业衰退发生之前舍弃业务，甚至在行业成熟阶段就可以舍弃。一旦衰退比较明显，行业内外的业务资产买方就有比较强的议价能力，企业就会处于不利地位。另外，尽早出售业务表明企业需要承担风险，因为它对行业衰退的预期未必正确。

　　舍弃战略可能会迫使企业面对诸如企业形象和关联性等退出壁垒，不过尽早舍弃业务能缓解这些因素的影响。企业可以使用自有品牌战略或者向竞争对手出售产品线等方法来帮助缓解这些问题。

　　行业衰退期的战略决策

　　上文的阐述为我们提供了很多确定企业在衰退行业所处地位的一系列分析步骤。请回答下列问题：

　　·按照本章所述的分析条件，行业结构是否有助于企业留守处于衰退阶段的行业，即企业是否有赢利的可能性？

　　·每个重要的竞争对手面临的退出壁垒是什么？谁能实现快速退出，谁又会留守行业？

　　·各留守的企业服务需求板块的相对优势是什么？在退出发生前，按照各自面临的退出壁垒分析，它们的竞争地位受到负面影响的程度如何？

　　·企业面临的退出壁垒是什么？

　　·企业相对于自身服务的需求板块的相对优势是什么？

　　为行业衰退阶段选择一种战略，需要权衡企业留守行业的意愿与企业的相对竞争地位。企业的关键优势和劣势决定了其相对竞争地位，但与行业发展初期有所不同。主要看企业服务于留守行业需求板块的能力，还要看衰退行业的条件以及留守企业之间的竞争性质。对于领先战略或者小众市场战略来说，核心问题是提升竞争对手退出壁垒的高度。处境不同的企业面对行业衰退期有不同的战略。

　　图12-1显示了在行业衰退期企业战略选择的分析框架。

　　当不确定性、退出壁垒低等因素使得行业结构有助于企业在行业衰退期实现竞争优势时，拥有实力的企业就可以实现领先战略或者防御自己的小众市场竞争地位，这主要取决于行业结构的特征，即企业在仅有的剩余细分领域或某一两个细分领域里竞争的结构可行性。拥有实力的企业有能力确立自己的领先地位，竞争失败的企业则会退出行业。一旦企业确定了领先地位，这时候的行业结构就有利于企业。当企业的资质平平，没有特定的竞争优势，那么获得整体领先地位或者小众市场领先地位的概率就很低，但企业仍然可以利用有利的条件实现收割战略。企业可以选择尽早舍弃业务，按照收割战略是否可行采取措施，寻找出售被舍弃业务对应资产的机会。

　　图12-1

　　假如行业衰退期的环境条件很差，因为行业存在的不确定因素很高，竞争对手的退出壁垒很高，行业的终局博弈异常动荡，那么实现领先地位的投资就不太有可能获得收益，企业也不能在小众市场竞争中取得优势。如果企业的相对竞争地位较高，可以通过退守小众市场或实施收割战略有效地利用行业条件。如果企业没有什么特殊的优势，我们建议只要退出壁垒条件允许，就应赶紧离场，因为其他陷入行业不能自拔的企业面临的退出壁垒较高，可能很快就会攻击企业现有的竞争地位。

　　在这个简单的分析框架里，还有一个分析维度，即企业有可能出于战略需要存在于留守行业里。比如，为了现金流的战略需要，企业可能倾向于实施收割战略或者过早出售资产，哪怕有其他条件表明企业可以争取实施领先战略。从运营的角度来看，企业必须评估战略需要的性质，然后对照行业衰退期的其他条件来确定正确的战略。

　　企业尽早决定实施某一种应对行业衰退的战略，就能获得更多的优势。尽早决定实现领先战略可以尽快发出信号，迫使竞争对手退出市场，明确实现领先战略的时机优势。尽早决定舍弃战略，也能给企业带来相应的好处，这在上文已经讨论过。若推迟应对行业的衰退战略，可能会减少企业的选择余地，迫使企业实施收割战略，或是实施小众市场战略。

　　在衰退行业中进行战略选择，尤其是开展激进的战略选择的一个关键就是想方设法使特定的竞争对手退出市场。本章上文已经介绍了实现领先战略的方法。有时候，只有当具备较高市场份额的竞争对手退出市场后，企业才有可能采取激进的应对行业衰退的战略。在这种情况下，企业可能会实施收割战略，等待时机；如果行业领导者选择留在行业里，企业可能会立即实施收割战略或者舍弃战略。

　　行业衰退期的战略陷阱

　　找到如图12-1显示的企业地位需要进行细致入微的分析。很多企业违背了图中显示的行业结构和战略选择最基本的一致性。研究衰退行业的结果也表明企业有可能陷入战略陷阱。

　　无法认识到行业衰退。企业对在衰退期的行业的振兴抱持乐观的态度，事后我们发现这种做法并不可取。但是行业的不确定性的确存在，我们不可能提前预知。总有一些企业没法真正客观地观察行业衰退的实质，这有可能是因为企业长期以来非常认同行业或者对替代品的预见过于短视。存在较高的退出壁垒有可能对管理者如何评价环境产生影响。这些管理者总是在寻找乐观的信号，因为悲观情绪会让企业苦不堪言。从我对多家衰落行业的研究可知，能在行业衰退期保持客观看法的企业往往也涉足替代品行业，它们能更清楚地观察替代品以及衰退给企业带来的威胁。

　　消耗战。与竞争对手在具有较高退出壁垒的行业里开展消耗战往往会导致灾难的发生。这类竞争对手被迫对企业的行动做出激烈的回应，在没有大力投入的情况下，它们根本不可能赢得一点儿竞争地位。

　　实力不足，却依然实施收割战略。除非行业结构在衰退阶段非常有利，否则企业若无明显实力，实施首个战略则是不明智的。一旦企业的营销或者服务水准下降，或者价格升高，客户会很快转向其他地方完成业务。在收割的过程中，业务的重置价格可能无从知晓。收割战略要求企业承担的竞争和行政风险表明企业必须要深思熟虑，以防战略不当。

　　准备好应对行业的衰退

　　如果企业可以预测行业在衰退期的条件，就能通过在成熟阶段采取有效的措施，大大提升自己在行业衰退期的竞争地位。有时候，考虑到企业在成熟阶段的战略地位，这些举措的成本微不足道，它们包括：

　　·按照本书有关壁垒原因的分析，尽量避免可能提升退出壁垒的投资或者行动；

　　·将战略重点放在行业衰退期强势的市场细分领域中；

　　·在这些细分领域里创造转换成本。 全球战略思想研究合集（套装共8册）