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　　15 产能扩张

　　产能扩张是企业面临的最重要的一大战略决策，可以从涉及的资本数量或者决策问题的复杂程度两个方面来衡量。产能扩张是商品行业的核心战略。因为产能增加需要若干年的时间，且产能通常持续数年，所以有关产能的决策要求企业要按照对未来行业的预期分配资源。企业针对下列两方面的预期非常关键：有关未来行业需求的预期和有关竞争对手行为模式的预期。前者在产能决策中的重要意义不言而喻。精确地估计竞争对手的行为也非常必要。假如有很多竞争对手需要同时扩张产能，所有企业都可能难逃厄运。因此，产能扩张涉及寡头竞争中的很多典型问题，在寡头竞争行业中，企业彼此互相依存。

　　产能扩张的战略问题是如何增加产能来实现企业的目标，借此提升自己的竞争地位或者市场份额，同时避免行业的产能过剩。企业产能不足很少成为问题，即使有问题也是暂时的，因为这种状态很快就能吸引新的投资。然而，针对产能的投资往往都是不可逆转的，产能大于需求的状态也很可能持续很长时间。在很多行业里，产能过剩都是一个让人绞尽脑汁的顽固问题。它们反复发作，让人不得安宁，包括造纸业、航运业、铁矿石业、炼铝业等。

　　本章讨论了在战略背景下产能过剩的问题。首先，我们将概括这个决策的诸多要素。由于行业产能过剩是一个长期困扰企业的问题，我们将分析产能过剩的原因以及预防产能过剩的方法。最后，我们将讨论产能过剩的先发制人的战略，这个战略在20世纪六七十年代非常普遍。

　　产能扩张决策的要素

　　从传统资本预算的角度来看，进行产能预测决策的机制非常直接，任何财务教科书都会教给你细节。可以预测未来由新产能带来的现金流，并测算出贴现值，与投资需要的现金流进行对照。企业可以根据最终的净现值对不同的投资项目进行比较并排序。

　　然而，这类决策包含着非常微妙的问题，往往让人忽视。企业通常有很多个增加产能的选择需要比较。此外，通过从新的产能角度考虑未来的现金流，企业必须预测未来的利润。这将取决于企业每一个竞争对手针对产能的规模和时机所做的所有决定以及其他多项因素。针对未来技术发展的趋势以及需求状况，往往有很多不确定因素。

　　产能决定的本质不是计算贴现值，而是得到现金流背后的数据，以及对未来概率的估计。在行业结构和竞争对手分析中，估计这些数据（而非单纯的财务状况分析）也是非常微妙而复杂的问题。

　　财务教科书中呈现的简单计算没有考虑不确定因素，也没有考虑竞争对手多种可能的行为和状态。在考虑现金流贴现值计算时，肯定涉及这些要素，情况也将变得非常复杂，因此有必要采用模型精确地分析，这样才能做出决策。图15-1的各个步骤描述了模型化分析的诸多要素。

　　图15-1展示的分析必须要结合每一步骤的反馈进行。第一步是确定企业在增加产能方面现实可行的方案。通常情况下，产能增加的规模都不同，新产能垂直一体化的程度也成为一个变量。分散产能的增加可能成为一种规避风险的方式。由于企业针对产能增加多少的决定能够影响竞争者的行为，所以每一个可选方案的分析都必须结合竞争对手分析进行。

　　图15-1 产能扩张决策的要素

　　在确定了几个备选方案后，企业可以对未来的需求、要素成本和技术进行预测。未来的技术是预测未来的必要条件，就企业当前增加的产能是否很快会过时，设计改变能否通过现有的生产设施实现有效的产能扩张这些问题，未来技术水平对之会有很大影响，因此也非常重要。预测投入要素的价格，必须考虑新产能引起的需求增加会抬高要素价格的可能性。有关未来需求、技术和要素成本的预测会受到未知因素的影响，本书第10章介绍的行业情景就可以在分析过程中用来处理未知因素。

　　企业接下来要对每个竞争对手何时以及如何增加产能等问题进行预测。竞争对手分析过程中，这个问题比较棘手，必须要综合使用本书第3~5章的各种技巧，进行全面的分析。竞争对手的产能行动将由其对未来需求、成本和技术发展的预期状况决定。因此，预测对手的行为不外乎明白这些预测中包含了什么内容。

　　预测竞争对手的行为同样需要反复进行，因为一个竞争对手的行为会影响其他企业的行为，尤其当这个竞争对手还是行业的领导者时。因此，竞争对手扩张产能的情况必须通过彼此对照来预测最终可能的行为动态和各家企业的反应。在产能扩张的过程中会出现跟风行为，企业要想精确掌握行业的未来方向，必须要明确这一点。具体见下文。

　　接下来的分析步骤是将所有竞争企业的行为综合起来，计算整个行业的产能及各自的市场份额。对照预期的需求，这一步骤使企业能够预测行业的价格，然后预测投资产生的现金流。

　　整个分析过程要防止出现前后不一致的情况。如果预测的结果是企业因为没有增加产能而境遇堪忧，就得做出调整，使企业明白这样做的不良后果，然后增加产能。或者如果整个预测产能扩张的过程违背了企业绝大多数预期状况的条件，企业也必须做出调整。产能扩张过程的模型非常复杂，需要做出大量的估计。但是，借助这个模型，企业能深刻地理解驱使行业扩张的原因，并使企业按照有利于自己的方式来驾驭这些因素。

　　产能扩张过程模型反映了针对未来不确定因素的程度是决定产能扩张过程的关键要素之一。假如未来需求存在很多不确定的情况，风险规避和企业财务实力方面的差异就会使得企业采取井然有序的方式扩展产能。有些企业愿意承担风险，现金储备充分，在行业发展中下了血本，因此就会率先扩张。而其他企业往往会持观望态度，等待局势的发展。当然，如果人们认定未来需求非常稳定，产能扩展过程就成了先发制人的游戏。企业对未来的需求了如指掌，竞相进行产能布局，以便满足未来客户的需要。一旦企业有所行动，其他企业也会着手行动，生怕让别人占了先机。这种先发制人的游戏往往伴随着比较明显的阻止其他企业投资的信号。当很多企业都想先发制人、抢占先机，就会误解对手的意图，误读市场信号，对自己和其他企业的相对优势和持久竞争的能力产生错觉，这样一来就容易导致产能过剩的出现。这种情况是行业产能过分扩张的主要原因。我将在下文做进一步的分析。

　　过度增产的起因

　　行业往往有过度增产的倾向，尤其在商品行业里，原因是企业常误认为其他企业有先发制人的举动。由于产能扩张的过程中，过度增产是一个关键问题，所以我们有必要详细讨论这个问题。

　　过度增产在商品业务领域里更加严重，主要原因有两个。

　　1.需求一般具有周期性。周期性需求不仅会导致经济下滑时期产能过剩，也会在经济上涨时期导致人们因过分乐观而过度增产。

　　2.产品没有实现差异化。产品没有实现差异化，竞争中成本就成了唯一的要素，因为买方的购买决策很大程度上取决于价格。当然，缺乏品牌忠诚度意味着企业的销售额与其拥有的产能密切相关。因此，企业面临着巨大的压力来新建大型车间、扩大产能，从而提升自己的竞争实力，拥有充分的产能来获得更大的目标市场份额。

　　有很多条件导致了行业内的产能过剩，包括商品业务领域和其他业务领域。我们将这类因素按照下列方式分类。如果某个行业出现了一项或者多项下列因素，该行业出现增产过度的概率就比较高。

　　技术原因

　　大幅度增产。必须要大幅度增产，这样的决定大大提升了很多企业竞相增产造成整个行业产能过剩的风险。20世纪60年代末，彩色显像管出现产能过剩，增加产能的规模过大就是罪魁祸首。很多生产电视机的厂商发现了确保显像管供应的必要性，但是相对于电视机装配车间而言，有效的显像管车间规模很大，需求不可能那么快地增长，消化一下子如雨后春笋般冒出来的多余产能。

　　规模经济或者重要的学习曲线。若这个因素存在，上文所述的先发制人的情况就更有可能发生。具有最大产能或者早早增加产能的企业拥有成本因素，迫使其他企业快速行动，积极采取应对措施。

　　增加产能过程的交付期较长。较长的交付期要求企业将自己的决策建立在对未来需求和竞争对手行为的预测上。如果企业没能做到这一点，一旦需求变成现实，企业没能抓住机遇，就会为此付出沉重的代价。交付期较长增加了因产能不足落后企业可能遭遇的损失。因为这一点，很多风险规避型企业明知增产决策本身有很大风险，依然会倾向于积极投资。

　　最小效率规模的提升。如果最小效率规模不断提高，新建大型厂房的效率将大幅度提升，除非需求快速增长，否则行业内建造厂房的数量一定会减少，也就有可能出现产能过剩。除非每一个企业都有很多厂房，需要实现整合，否则在必要情况下，有些企业还得缩减市场份额，这些都是企业最不愿意看到的事情。企业有可能依然新建厂房，造成产能过剩，这种概率很高。

　　这种情况还有一种表现形式，比如在油轮运输行业，20世纪70年代订购的新的超级油轮远远超过了市场需求。

　　生产技术的变化。生产技术的变化有可能吸引人们投资新技术，虽然使用旧技术的厂房依然在正常运营。陈旧设施的退出壁垒越高，它们有序退出市场的概率就越低。化学品的生产行业就出现了这种情况，石油有替代天然气成为生产原料的趋势。如果以石油为生产原料的企业也加入行业大军，那么整个行业就出现了产能严重过剩的情况。只有天然气价格不断上涨，以天然气为原料的工厂逐个倒闭，才能缓解这种严峻的形势。

　　结构原因

　　退出壁垒很高。虽然退出壁垒很高，低效的多余产能却不会轻易地去除。这个因素加剧了产能过剩的问题，也延长了这个问题延续的时间。

　　迫于供应商的压力。设备供应商向企业提供补贴、放宽融资条件、降低价格等会加剧企业所在行业产能过剩的情况。为了争取订单，供应商可能会为边缘型竞争企业创造条件构建产能，这些企业在一般情况下，根本不可能有机会这样做。为维持就业水平，在政府大力补贴的帮助下，船舶制造商将迫使航运业增加产能。新增放贷者向所有借款企业提供资金，也会加剧行业产能过剩的情况。例如，在20世纪60年代末70年代初，野心勃勃的房产投资信托基金就要为美国酒店业的产能过剩负一定的责任。

　　建立信誉。行业常常要求某一段时间有多余产能，从而推进向大型买方的销售，尤其当新产品是买方所在行业重要的投入要素时，更是如此。在买方确定自己的供应商行业里已经有了充分的产能来生产新产品之前，买方是不会轻易改变自己的供应商的，其最不希望受制于几个供应商。高果糖玉米糖浆行业发生的情况就属于这一类。

　　还有一个更常见的例子，买方鼓励企业为了更好地开展未来的业务，投资扩大产能。通过旨在表达自己对新产能强烈需求的声明，买方可以直接或者间接激励企业。当然，一旦企业的产能建立，买方并不一定马上要确立订单。确保供应商所在行业有充分的产能，从而满足其最大需求，这样的做法符合其利益。但对于供应商来说，建设这些产能并不是最审慎的政策，因为没有人可以保证需求水平的稳定。

　　当行业面临着相近产品的替代时，买方的压力最大。行业产能不足有助于替代品在行业的渗透，而企业应该要着力防止这种情况的发生。

　　一体化竞争对手。如果行业的竞争对手在下游业务领域实施一体化，产能过剩的压力就可能会提升，因为企业渴望保护自己向下游业务链条供应的能力。在这种情况下，如果企业满足需求的能力不足，不仅会丧失行业内的市场份额，还有可能丧失下游业务单元的份额（或者增加获得内部供应的风险）。因此，企业最好能确保自己有充分的产能，哪怕对未来行业的需求不确定。如果竞争对手正在着手上游业务的一体化，情况也是一样的。

　　产能份额影响需求。在诸如航空公司这样的行业中，拥有最大产能的企业可能占有市场份额的比例更大，因为买方往往会优先选择这家公司。行业的这个特征会给企业带来巨大压力，几家企业会为了争取产能的领导地位不惜过度增产。

　　产能的新旧和类型影响需求。在某些行业里，比如许多服务企业，产能成了向买方直接营销的重要手段，拥有现代化设施、装修豪华的快餐店就一定能获得竞争优势。在某些行业中，如果买方选择企业的唯一或者部分标准是现有的产能，那么这个行业就存在着产能过剩的压力。

　　竞争原因

　　企业数量很多。当行业内有许多企业拥有实力和资源来增加产能时，产能过剩的倾向最明显。这些企业都会争先恐后地赢得市场地位，希望能够抢占市场先机。造纸业、化肥业、谷物磨制行业、航运业中过度增产的问题就很严重。

　　缺乏能够服众的市场领导者。如果有好几家企业在争夺市场领导地位，没有企业有足够的威望担当市场领导者，无法推动产能扩张的有序开展，增产过程不稳定的因素就会增多。如果行业内有个强大的市场领导者，足以号令天下，拥有充分的增产能力，满足行业的需求，在必要的情况下能对不自量力的对手施以沉重的打击，在这样的领导者的带领下，业界的佼佼者就可以联合起来通过声明和行动开展有序的产能扩张行动。我们在第5章已讨论了企业的信誉和发表声明的办法。

　　新企业进入。新进入的企业经常会制造或者加剧产能过剩的问题。它们争夺行业的竞争地位，而行业内现有企业则拒绝放弃。进入已经成了化肥行业、石膏制造业、镍制品等行业产能过剩的主要原因。如果进入某个行业比较容易，就比较容易出现过度增产的情况，因为行情火爆必然会招致大量跟风者入行。

　　先发优势。尽早订购并兴建产能往往会给企业带来先发优势，比如缩短设备的交付期、降低设备成本、抢先利用供需不平衡产生的机遇等。如果企业对前景比较乐观，为了抢占先机，许多企业会迫不及待地扩充产能。

　　信息流

　　未来预期出现膨胀。如果竞争对手关注其他企业的公开声明以及证券分析师的报告，就会发生对未来需求的预期过度乐观的情况。这种情况在乙烯和乙二醇行业出现过。这里要留意的是经理往往是乐天派，愿意主动争取，不愿意守株待兔甚至杞人忧天。

　　假设或者看法不同。如果企业对竞争对手和自己的相对优势、资源和在行业竞争中的耐力的看法不同，它就有可能给产能扩张的过程带来不稳定的因素。企业可能会错误估计（高估或者低估）对手可能投资的力度，导致自己盲目投资或者错过投资机会。前者直接导致产能过剩，而后者导致一些落后的企业拼命往前冲，试图追赶领先企业，引发进一步过度投资的浪潮。

　　切断市场信号。当企业因为新进入的企业、条件改变、近来爆发竞争大战以及其他诸多原因不再相信市场信号时，产能扩张过程的不稳定性也随之增加。如果市场信号灵敏可靠，就能推动行业产能扩张有序地进行，使企业互相预警下一步的行动，为预期的产能扩张的开始和结束做好准备等。

　　结构变化。与前一点密切相关，行业结构变化经常会推动行业产能的过度扩张，主要原因是它要求企业投资新型产能，或者行业结构变化的旋涡使企业更容易错误估计其相对竞争优势。

　　金融利益团体压力。虽然金融团体的存在有时候是一种稳定因素，但证券分析师的言论或者评判往往会给行业煽风点火，说其他企业都在投资建厂了，为什么你们还不去。管理者可能要向金融团体做出一些积极的承诺或者发表自己意气风发的看法，旨在力挺股价，但竞争对手会把这些企业壮胆的言论理解为挑衅行为，甚至开展竞争，坚决反击。

　　管理问题

　　管理层的生产导向。如果管理层向来关心生产，而不是营销或者财务，那么过度增产出现的概率就较大。在这类业务领域中，管理者会执迷于厂房设施的先进程度，唯恐自己会落后，虽然他们总是投资兴建最先进、最有效率的厂房，不管相应的风险如何。因此，这样的增产压力迫在眉睫。

　　风险规避不对称。可以比较两种情况。其一，其他企业都增加了产能，企业是唯一一家按兵不动的，失败的原因是产能不足；其二，企业和对手一样都在扩建产能，只不过因为需求没有实现，企业的产能过剩。后者在财务报表上至少不会太吃亏，相对竞争地位也未必就此失去；而在前一种情况，经理们可能饭碗不保，企业的战略地位可能也会失去。这样针对建立或者不建立产能的不同结果，可能会迫使所有企业在看到少数企业有所行动的情况下，竞相扩展产能，造成行业产能过剩。

　　政府原因

　　不正当的税收激励。税收结构或投资税收优惠政策有时候会鼓励过度投资，这在航运业是非常突出的问题。斯堪的纳维亚的税法体系鼓励企业将利润用于产能投资；如果利润没有用于投资，就会课税。只要行业条件允许，这种制度鼓励所有的航运业对产能进行再投资。在美国，本国企业海外分支的留存收益无须纳税，这项制度无疑也会刺激过度增产。

　　青睐于本地行业。受民族主义热情的驱动，有助于本地行业发展的行业政策出台，无疑会推动本地行业的进步，这样一来也有可能引发增产过度。很多国家试图建立立足本国的行业，希望能将多余的产能在世界市场上出售。如果相比世界市场，这个行业的最低效率规模较大，就有可能导致产能过剩。

　　增加或者保持就业压力。政府有时候会向企业施加投资或者不要撤资的压力，从而刺激或者保持就业，这也是政府工作的社会目标。这个要素使得产能过剩的问题雪上加霜。

　　限制产能过剩的因素

　　虽然上述很多产能过剩的起因存在，不过还是可以利用一些限制产能过剩的因素。最常见的如下：

　　·财务限制。

　　·企业实施多元化战略。这将提升资本的机会成本或拓宽管理层的视野，使他们从过分关注生产或者提高产能中转变过来，不要一味想着如何保护他们在传统行业中的地位。

　　·在高层管理人员中引入具有财务背景的人员，替代那些具有营销或者生产背景的人员。

　　·环境污染控制成本和促进增产的其他新成本。

　　·大家普遍认为增产后，行业未来存在很大的不确定性。

　　·过去产能过剩的贻害未消。

　　铝制品行业产能过剩的情况一直没有得到改善。到了1979年，上述诸多限制产能过剩的因素出现，打破了行业的传统模式。20世纪60年代末，该行业的企业因产能过剩收益率很低。工资水平的规定也限制了行业需求高涨时企业的获利空间。受这些因素的影响，该行业的企业在财务上的表现无法令人满意，根本无力做出重大的投资，直到经历多年的繁荣局面，企业的情况才有所改变。此外，自1968年以来，建筑设施的成本提高了3倍。受这些条件的影响，该行业有可能打破过去产能利用的恶性循环。

　　有时候，一个企业可以在多方面影响产能扩张的过程，利用企业的行为向竞争对手发出信号，提示它们自己的预期、计划或者影响竞争对手对行业的期望。比如，下列行为可以让竞争对手对增加产能的行为望而却步：

　　·宣布企业要大规模增加产能（见下文有关先发制人战略的描述）。

　　·企业利用声明或者其他信号、信息说明企业对行业前景的悲观态度。

　　·企业利用声明或者其他信号、信息影响其他企业对技术发展的判断。竞争对手会由此高估技术过时发生的概率。

　　先发制人的战略

　　在增长型市场中进行产能扩张的一种办法是先发制人的战略。其中，企业努力占据市场地位、率先扩张产能，阻止竞争对手增产或者进入行业。如果企业对未来的需求很明确，企业可以建立足够的产能来满足所有需求，其他企业可能会打消增加产能的念头。通常情况下，先发制人的战略不仅投资生产设施，就算投资的财务绩效结果为零甚至为负，也要坚持投资。若预期到未来的需求，企业就会增加产能，如预计未来的成本下降，价格也会顺势折中。

　　先发制人本身是一个具有风险的战略，它需要企业在市场结果明朗前提早投资主要的资源，开展行动。此外，企业一旦做出增产的承诺和行动，就不会轻易退却；如果这一举动没能成功制止竞争，而企业仍增加产能，其他对手也不会坐以待毙，坚持增产，这样就会爆发竞争大战，结果将是灾难性的。

　　先发制人的战略让企业面临着相当高的成本和风险。一定要明确这个战略成功的先决条件。只要任何一个条件不成立，就会失败。因此，先发制人战略的风险是实实在在的。

　　相对于预期的市场规模，产能扩张是巨大的。如果某个举动相对于预期的市场规模来说不算大，这个战略就很难称得上先发制人。因此，针对未来需求已知的情况，产能规模必须超过某个确定的最低值，才能收到预期的战略成效。然而，这里有个关键的问题需要大家明确，即每个竞争对手或者潜在竞争对手对未来需求的看法。如果所有竞争对手或者潜在新进入者都认为未来的需求很大，足以吸收先发制人战略的结果，企业就会照常投资。因此，企业如果想要开展先发制人的战略，必须要满足下列两个条件中的一个：第一，企业确信它明确了竞争对手的预期；第二，企业必须以某种方式影响竞争对手对未来的预期，从而保证自己的战略具有先发优势。如果竞争对手高估了未来的需求，实施先发制人战略的企业必须要让对手明白，一旦证明了未来市场需求高于预期的情况，企业将立即快速扩张产能。

　　相对于整个市场需求或者重要的经验曲线，企业具有相当高的规模经济效益。如果相对于整个市场需求，规模经济较大，先发制人的战略就有可能让对手相信，利用剩余的需求将使竞争对手无法实现效率规模（见图15-2）。在这种情况下，如果竞争对手不放弃投资，就必须斥资，且与其他企业浴血奋战，实现产能的完全利用，否则就只能较小规模地投资。不论属于什么情况，面临的成本都比较高。这样一来，对手企业就只有两种选择，要么完全放弃投资，放弃增产计划，要么就开展小规模投资，但需要接受在成本上永远处于劣势地位的事实。

　　图15-2 给定规模经济下利用先发制人的战略进行的产能扩张

　　如果存在重要的经验曲线，其利益能转化为专有知识，尽早投资扩大产能会让企业拥有持久的成本优势。

　　实施先发制人战略的企业拥有的信誉。先发制人的企业发表的声明，需做到言必行、行必果，让人相信它有能力执行先发制人的战略。信誉的确立要求企业具备一些条件，包括拥有必要的资源、需要的技术能力、按照计划投资取得的成绩等。没有信誉，竞争对手不会认真对待企业先发制人的战略，也不愿意应对企业的种种战略。

　　在竞争对手行动前，企业实施先发制人战略的能力。企业必须有能力发出信号，表明在竞争对手开展投资前，它会率先抢夺市场。这样企业就要赶在竞争对手考虑建立产能之前实现生产，或者企业必须通过声明或者其他渠道表明其抢占先机的决心。企业必须让对手相信它会坚决执行必要的战略，来履行其抢占先机的承诺，而这样做的目的就是先发制人。

　　竞争对手让步的意愿。开展先发制人战略的前提是，竞争对手会权衡与企业对抗的潜在后果，并认定风险很大，不值得与先发制人的企业殊死搏斗。竞争对手在做出这种决定的时候会受到很多条件的干扰。在某个特定的行业，如果企业的几个竞争目标是确立或者维持很重要的竞争地位，那么人们认定其下了血本实施先发制人的战略，并承担巨大的风险。对待下列竞争对手，企业实施先发制人的战略会有比较大的风险。

　　1.竞争对手的目标不仅仅是经济目标。因为行业的历史传统或者其他情感牵绊，竞争对手非常重视在行业内的竞争，它们就会尝试反抗先发制人的企业，奋力确保自己的竞争地位，不管是否存在上述有利于先发者的优势。

　　2.业务领域涉及竞争对手的核心战略或者与其业务组合中其他业务关系非常紧密。在这种情况下，虽然竞争对手明白不要和先发制人的企业对抗才是明智之举，但是竞争对手不会孤立地看待这个决定。对它而言，继续这项业务，在行业中继续立足才是真正重要的事情。这样一来，企业先发制人的战略几乎不会成功。

　　3.竞争对手具有可持续性竞争优势、高瞻远瞩、愿意牺牲利益换取市场地位。会有一些竞争对手更看重在行业内取得长远的成功，并准备打持久战。在这种情况下，先发制人的战略也难以成功。 全球战略思想研究合集（套装共8册）