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　　第八讲 并力：战略资源的集中

　　在决定性的时间、决定性的地点形成决定性的优势，是战争取胜的根本法则。取胜之道的核心原则之一是运用最关键的资源去解决最关键的问题。

　　在战争中，集中力量于较少或较有限的目标时，你反而可能会得到更大的收益。

　　并力

　　并敌一向，千里杀将

　　“任势”是借助大势去打，“先胜”是有把握地打，“击虚”是有选择地打，“诡道”是有策略地去打。而一旦出现了打的机会，就要在关键的局部形成压倒性的优势去打，从而果断抓住机会，并最大程度地利用机会，这就是集中。孙子称其为“并力”。

　　打仗就是四个字：稳、准、巧、狠。先胜是稳，击虚是准，诡道是巧，并力就是狠。

　　要么不出手，出手就要狠，就要形成压倒性优势，全力以赴，一招制敌，不给对手任何还手的机会。

　　孙子说：“并敌一向，千里杀将。”集中兵力于一个方向上，千里之外，以凌厉的攻势，直取对方的将领。

　　关于这句话，杜牧的解释是：“若已见其隙，有可攻之势，则须并兵专力，以向敌人，虽千里之远，亦可以杀其将也。”一旦战略性的机会出现，就要果断地在相对狭窄的正面形成强大的突击力量，精准地给予穿透性、歼灭性、震撼性、决定性的打击。

　　通过聚焦形成强大的突破力量，从而击穿对方的防御体系。用任正非的话，就是“压强”原理。

　　傅盛也曾经提出过一个“战略三部曲”，即“预测—破局点—All in”。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全力投入。

　　打仗就是这样：一旦选好了方向，一旦机会出现，随即就要果断地把大部分资源都投到这样的方向上。只有通过这样的方式，你的资源才能得到最有效的利用。

　　所以孙子说：“兵非益多也。惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”兵力并不是越多越好。只是你一定不要轻举妄动，不要轻敌冒进，没有机会一定不要出手。即使你的兵力不多，但是只要你能够集中兵力、判明敌情，并且得到手下的拥戴，也就足以取胜了。

　　我们前面讲过索罗斯大战英格兰银行的故事。其实这背后还有很多的细节。

　　索罗斯赌英镑会贬值。当时负责索罗斯日常交易事务的是德鲁肯米勒。公司的15亿美元押注即将到期兑付，德鲁肯米勒正在考虑进一步增加头寸拨备，甚至建议把所有现金都押上。

　　索罗斯说：“这太荒谬了！”“你知道这种事情多久才能出现一次吗？”“信心十足但是只投入很小的头寸，这么做是没有道理的。”

　　最后的情况你已经知道了：他们加上了杠杆，押上了100亿美元。结果索罗斯大赚10亿美元。

　　德鲁肯米勒后来说：“当你对一笔交易充满信心时，就要给对方致命一击。索罗斯对我不多的几次批评，都是因为我对市场判断正确时，没有最大限度地抓住机会，扩大胜果。”

　　据说在索罗斯的公司，德鲁肯米勒与索罗斯的分工是：德鲁肯米勒负责发现机会，索罗斯则负责下注。

　　巴菲特在2010年写给股东的信中也说：“好机会不常来。天上掉馅饼时，请用水桶接，而不是用顶针。”

　　一旦机会来临，就一定要敢于下大注。

　　关于并力，孙子提出了一对概念，就是“专”和“分”。

　　孙子提出了很多原创性的概念，像“全、破”“形、势”“虚、实”“奇、正”“专、分”等等。

　　“专”就是集中，“分”就是分散。

　　孙子说：“我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。故我众而敌寡。”我们的兵力一定要高度集中，而尽量使对手的兵力分散。我们的兵力集中到一起，对手的兵力分散到十处，就可以形成十打一的优势，从而形成我众敌寡的态势。

　　双方都是十份兵力，很容易打成僵局。怎么打呢？我的兵力集中到一起，让对手的兵力分到十处，自然可以以十打一。

　　其实，这种策略用得最好的还是毛泽东。毛泽东曾经讲过一句话：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’。这是我们制胜敌人的根本法则之一。”

　　什么叫战略上“以一当十”呢？长期以来，共产党的军队跟国民党军队相比，一直是敌强我弱的绝对劣势状态，这是一时改变不了的。所以在战略上必须“以一当十”，以少胜多。

　　但是即使在整体上处于绝对劣势的情况下，毛泽东强调，要么不打，要打的话就必须在战役战斗层面、在关键的局部，形成十打一的绝对优势。我们打败对手，向来就是用这样的打法。

　　你要是了解共产党的战争史的话就会发现，确实是这样的。

　　当年中央苏区第一次反“围剿”的时候，国民党进攻兵力是10万，红军是3万。第二次反“围剿”的时候，国民党进攻兵力是20万，红军是3万。第三次反“围剿”的时候，国民党进攻兵力是30万，红军还是3万。

　　一比十。这样的仗怎么打？

　　毛泽东怎么打呢？用少部分兵力伪装主力，吸引国民党的部队分散力量。然后集中优势兵力在手中，一次就打你的一个师，甚至就打你一个旅，保证自己每一仗都处于绝对的优势。打完了迅速转移，找机会打下一仗。打完了再迅速转移，找机会再打下一仗。

　　所以，第三次反“围剿”，红军是六战五捷一平，打败了国民党的进攻。

　　解放战争开始不久，毛泽东代表军委起草了“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的作战指示，要求每战都要集中六倍、五倍、四倍，最少也要三倍于敌的兵力。他说：“这是战胜蒋介石进攻的主要方法。实行这种方法，就会胜利。违背这种方法，就会失败。”

　　我们前面讲的孟良崮战役就是这样打的。

　　孟良崮战役，国民党进攻部队是45万，华东野战军陈毅、粟裕的部队是27万，军力对比差不多是2∶1。更不用说双方装备的差距。

　　粟裕怎么打呢？在孟良崮地区集中了5个纵队，打张灵甫一个整编师。共产党的纵队相当于军，一个纵队是3万人左右。国民党的整编师是由军整编过来的，也相当于军，也是3万人左右。5∶1，绝对的优势。

　　拿破仑有句话：“在战争中，胜利属于懂得怎样在决定性的地点集中最大兵力的一方。”这句话很有意思：胜利未必属于兵力最多的一方。胜利属于能够在决定性的地点集中起最大兵力的一方。这才是关键。

　　所以，集中兵力向来被古今中外的军事家认为是战争最关键的法则之一。

　　克劳塞维茨说：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。……我们要严格遵守这一原则，并把它看作一种可靠的行动指南。”

　　利德尔·哈特说：“不仅是一条原则，而且可以说所有的战争原则，都可以用一个词来表达，那就是‘集中’。但是，说得更准确些，还是要把它的范围稍微扩大一点，就叫‘集中自己的力量对付敌人的弱点’。”

　　在战场上，胜利者之所以能够战胜对手，一定是因为胜利者在关键的取胜点上占据了压倒性的优势，用孙子的话说，就是“胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒”。

　　因此，战争取胜原理其实非常简单，就是“强胜弱败”。弱者要想打败强者，同样也必须遵循这样一条原理。

　　当弱者在全局上不可能取得优势的情况下，就必须在关键的局部上形成绝对的优势。把自己在全局上的劣势，转变成关键局部的优势。

　　任正非称之为“力出一孔”。选对一个方向，把其他所有的点都收敛，然后以超过对手的强度配置资源，集中兵力攻其一点，实现重点突破。

　　古今中外的战史上，处于弱者一方，仗基本上都是这样打的。

　　第三次中东战争中，以色列面对的是整个阿拉伯联盟。以色列即使动员全国的预备部队，能召集的也不过20万陆军、800辆坦克、262架飞机。而阿拉伯联合部队有46.5万人、2 880辆坦克、810架战斗机。仅阿盟的领袖埃及，就有超过400架飞机。

　　以色列决心先发制人。但是这么大的阿盟，以色列要从什么地方下手呢？

　　让我们看看以色列是如何一步步收敛和聚焦它的打击目标，从而找到方向，并果断地把压倒性的资源投进去的。

　　以色列首先把打击的目标聚焦到了埃及身上。埃及是阿盟的领袖，埃及被打败，阿盟就会土崩瓦解。

　　接下来，以色列经过分析得出结论：埃及空军是对以色列本土最大的威胁。对制空权的争夺，将是对埃及作战的关键。所以他们又将打击的目标，进一步聚焦到了消灭埃及的空军上。

　　但是，埃及的空军有400多架战机，而以色列只有262架。

　　以色列做出了一个大胆的决定：集中262架战机中的250架，对埃及空军发动突袭，本土只留下12架。

　　这意味着以色列本土几乎没有任何防空能力，一旦行动出现差错，以色列将在埃及的空中打击之下毫无还手之力。

　　典型的“All in”。

　　但是在以色列人看来，如果行动成功，就可以一举奠定胜局。因此这样的风险绝对是值得冒的。

　　为了保证突袭的成功，以色列做了三个精心的安排。

　　第一，发起突袭的时间定为上午8 : 00。埃及空军一直判断，如果以色列发起突袭，应该是在拂晓时分。以色列有意将时间定为8 : 00。这个时间正是埃及空军飞行员吃早餐的时候。

　　第二，以色列飞行员飞行时，一开始以非常危险的高度在低空飞行，避免暴露行踪，而一旦接近攻击目标，立即突然拉升飞行高度，有意出现在埃及的雷达屏幕上。为什么这样做呢？故意暴露。埃及空军作战条令规定，一旦雷达发现敌机来袭，飞行员不管做什么，都必须立即登上飞机，等待起飞命令。这样就给了以色列空军一个机会：连人带飞机一块打。

　　第三，战机不是同时起飞，而是保证同时发起攻击。这样一来，就可以使所有的埃及空军基地在同一时间受到攻击，没有办法相互之间发出预警。

　　上午8 : 00以色列空军发起了突袭。埃及各个空军基地顿时陷入一片火海之中。很短的时间里，埃及战机中的3/4和飞行员中的1/3，都被消灭。到了上午10 : 30的时候，埃及空军作战部长在作战日志中写下了这样的一句话：“埃及空军不复存在。”

　　消灭了埃及空军以后，以色列军队趁机发起地面进攻，随即横扫西奈半岛，以1 000人左右的代价，消灭了阿拉伯联盟10万大军。

　　以色列在这场战役中的取胜核心原则是什么？将最关键的资源，投入到最关键的地方，从而一下子打开了局面。这就是“并力”。

　　你不可能在所有的地方都形成优势，但必须在关键的局部形成压倒的优势。

　　我在前面曾经引用过胡林翼那句著名的话：“肢体虽大，针灸不过数处；疆土虽广，力争不过数处。”曾国藩也曾经说过：“古之成大事者，规模远大与综理密微，二者缺一不可。”

　　所以，真正的高手，格局一定要宏大，眼光一定要长远。

　　但是在下手的时候，所选取的破局点，反而一定要聚焦、一定要收敛。

　　在对全局进行分析的基础上，选取关键的局部，然后全力以赴，打开局面。

　　切勿同时追逐多个目标

　　“集中兵力”是一条基本的取胜原则。然而，有意思的是，无论是在战场上还是在商场上，集中兵力又都是最容易被违背的一条原则。

　　为什么呢？那么多人，明明知道集中兵力这条原则，但一到该集中的时候，却突然发现自己手中已经没有资源了，资源都已经分散了。因而总是错失良机，或者被对手吊打。

　　还是从故事讲起吧。“巴巴罗萨”计划是二战时期希特勒入侵苏联作战计划的代号。入侵苏联，在希特勒征服世界的战略构想中是至关重要的一个环节。

　　在希特勒看来，打垮苏联，占领苏联的国土，可以从苏联取得德国进行战争所亟须的巨大资源，包括粮食、石油，还有廉价的劳动力，可以极大地改善德国的地缘战略困境，还可以进一步孤立大英帝国，迫使英国放弃抵抗的最后希望，不得不屈服于德国的意志。

　　然而，不祥的预兆在制订计划的过程中就已经出现。关于战略目标的选择，希特勒和他的将军们从一开始就出现巨大的分歧。

　　按照陆军总部以及军方高级将领的设想，德军对苏作战的目标，首先应该是摧毁苏联红军的作战能力。而要摧毁苏联红军，就要以莫斯科为主要打击目标。

　　军方的理由是这样的：

　　莫斯科是苏联的权力中心，丢掉莫斯科将给苏联的统治带来极大的震撼，苏联人是绝对不敢冒丢失莫斯科的风险的。

　　莫斯科还是苏联的工业中心之一。莫斯科周围及其东部地区的装备工业一旦丧失，苏联的战争经济将会遭到严重的损失。

　　从战略上讲，莫斯科又是苏联最重要的交通枢纽，一旦丢失，苏联的军队调动就会陷入极大的困难。

　　因此，苏联人一定不得不集中尽可能强大的部队来保卫首都。向莫斯科发动决定性打击，是摧毁苏联军事力量的最佳选择。

　　将军们的分析没有毛病。

　　但是，希特勒并不同意这种判断。与将领们关注军事目标不同，他更关注政治和经济目标。

　　从政治上来说，他认为应该占领苏联北部的列宁格勒。这是布尔什维克的摇篮。攻占列宁格勒会对布尔什维克形成致命的心理打击，顺便还可以与盟友芬兰的军队在苏联北部会师。

　　从经济上来说，目标应该是占领苏联南部的主要粮食产地乌克兰、主要的工业基地顿涅茨地区，以及苏联的主要石油产地高加索油田。占领这些地区，就可以使苏联的战争经济陷入瘫痪，同时使德国取得最宝贵的战争资源。

　　分歧出现了：军方关注的首先是军事目标，希特勒关注的首先是政治目标和经济目标；军方想在战线的中央寻求决战，而希特勒则希望从南北两翼发起进攻。

　　争论的结果，是采取了折中的方案：把三个目标都纳入作战计划中。由此形成的作战方案是组建三个集团军群。

　　北方集团军群由冯·勒布元帅指挥，下辖第十六、第十八集团军，以及第四装甲集团军，目标是占领列宁格勒。

　　中央集团军群由冯·博克元帅指挥，下辖第四、第九集团军，以及第二、第三两个装甲集团军，目标是进攻莫斯科。

　　南方集团军群由伦德施泰特元帅指挥，下辖第六、第十七集团军，以及第一装甲集团军，目标是攻占乌克兰和高加索地区。

　　你一定能看出德军的这个战略方案以及在此基础上所做的兵力配置的问题吧。好的战略必须有清晰的、明确的、聚焦的战略目标，而德军这个战略，实际上是三个目标的大杂烩。

　　由此就导致了一个问题：同时去追逐三个目标，除非在每个方向上德军都对苏军有绝对的优势，否则一定会有目标无法实现，甚至会出现最坏的情况，一个目标也实现不了。

　　具体到军方所关注的目标来说，尽管进攻莫斯科的中央集团军群得到了两个装甲集团军，因此作战能力要超出其他两个集团军群。但按照陆军总部原来的设想，应该主要用来进攻莫斯科的兵力，由此也被分散到了三个方向。这无疑会对军方的目标，也就是给苏军决定性打击，造成不利影响。

　　然而这还没有完。对军方的战略目标来说更致命的是，在斯摩棱斯克会战以后，中央集团军群的兵力再一次被分散。

　　德军对苏联的入侵是1941年6月22号发起的。由于苏联完全没有准备，德军长驱直入，势如破竹，三个集团军群进展都非常顺利。到7月中旬，中央集团军群已经攻占了战略要地斯摩棱斯克，此时到莫斯科的距离已经走完了三分之二，陆军总部摧毁苏军作战力量的目标看来就要实现了。

　　然而，就在斯摩棱斯克会战还在进行的时候，希特勒就迫不及待地颁发了第33号训令。训令的内容，是调动中央集团军群所辖的两个装甲集团军去执行新的作战任务。其中古德里安的第二装甲集团军与南方集团军群合作，向南运动，对基辅附近的苏军进行包围。霍斯的第三装甲集团军则向北转进，切断列宁格勒和莫斯科之间的交通线，并帮助北方集团军群进攻列宁格勒。

　　对于陆军总部和中央集团军群来说，这一训令带来的打击简直不能再沉重了：这意味着中央集团军群将不得不只依靠步兵部队扼守大约450英里宽的正面，而把自己最精锐的两个装甲集团军交给北方和南方两个集团军群。这也意味着中央集团军群本来已经分散的兵力，会更加分散，由此必然导致原定的在莫斯科给红军以决定性打击的目标完全无法实现。

　　集团军群司令博克元帅在两位装甲集团军司令古德里安和霍斯的支持之下，力主继续集中全力向莫斯科进攻。但希特勒却坚持他的意见。而且，他还提出来，为了保护罗马尼亚的油田不受苏联的空军轰炸，德军还有必要再占领克里米亚。

　　从1941年8月4日到21日，连续17天内，宝贵的时间都浪费在对目标问题的反复争论上了。可是希特勒依然固执己见。

　　8月31日，希特勒发出了第34号训令。前线的将领不得不遵从元首的指令。中央集团军群的兵力于是再次被分散，用于完成三个完全不相关的目标。

　　最后的结果历史早已告诉了我们答案，由于兵力不足，希特勒夺取列宁格勒和高加索油田这两个战略目标都没有实现，而陆军总部原定的攻占莫斯科、摧毁红军主力的目标也落空了。

　　凯塞林空军元帅后来在回忆录中说：“假设斯摩棱斯克会战结束之后，只停留一个合理的喘息时间而后继续向莫斯科前进，那么照我的意见看来，在冬季来临之前和在苏联西伯利亚部队赶到之前，莫斯科可能已经落入我们的手中。莫斯科的被占领是具有决定性的，整个的苏联欧洲部分都已经与其亚洲部分的基础切断了联系，在1942年再攻占列宁格勒的重要经济中心顿涅茨盆地以及迈科普油田，都将会是一个不难解决的问题。”

　　这个观点基本代表了军方的普遍看法。背后的战略逻辑是：占领苏联的政治和经济目标无疑也具有重要的战略意义，但要想占领和守卫这些地区，前提是要给苏联红军以决定性的打击。而对红军主力的决战，只能在通往莫斯科的路上才有机会实施。

　　但是这一切都不可能了。巴巴罗萨计划失败的结果是，德国对苏联的入侵不但没有改变其战略态势，反而使自己陷入更为艰难的两线作战的困境之中。

　　战略上的一条原则是，你要知道自己要什么、不要什么；你要知道你先要什么，后要什么。你必须识别出什么才是你当前真正的关键性战略目标，然后按照轻重缓急对目标进行排序。为此你只有暂时放弃其他目标，才能保证关键性战略目标的达成。

　　尤其在有强大对手存在的条件下，同时追逐多个目标，向来都是兵家大忌。

　　所以，无论是组织还是个人，在竞争的环境中，在同一个时间内，你的主要战略目标只能有一个，不能有两个或两个以上。

　　你可以有两个或两个以上的目标，你可以在实现一个目标之后再实现另一个目标，但关键目标，在同一个时间内，只能有一个。

　　所以一定要识别并牢牢抓住当前最关键的战略目标，并围绕关键性的战略目标配置资源，只有这样，你的资源才能得到最充分的利用。

　　不在非战略机会点上消耗力量

　　关于集中兵力，毛泽东曾经有过一段非常精彩的论述。他说：“集中兵力看起来容易，实行起来很难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因此被环境所支配，失掉自主的能力，采取了应付主义。”

　　集中兵力的前提，是你得知道该在什么地方集中，该在什么时间集中。而这就需要你有战略头脑，需要你对战略全局有清晰的把握。

　　如果你对战略全局根本就没有清晰的把握，这个地方有机会，你不想放弃，那个地方有挑战你得去应付，结果自然就是分兵把口。这个地方投一点儿，那个地方投一点儿，东一榔头西一棒槌，像撒胡椒面一样，兵力也就被分散出去了。

　　到了真正需要打硬仗的时候，等到机会真正来的时候，却发现手中已经没有了资源。

　　所以，集中兵力是有前提的。第一条，就是你必须有清晰的战略重点和方向，你要有全局观。

　　美国当代军事学家博伊德曾经指出：“没有隐含的或是明确的重点与方向，就不能协调一致地行动并因此丧失主动权。”

　　美军《作战纲要》也认为：“指挥官要指定一个主攻方向，并集中资源支撑该主攻方向。”

　　毛泽东说得更清楚，就是必须“抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗”。

　　抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

　　孙子也说：“出其所不趋。”“先夺其所爱，则听矣。”“并敌一向，千里杀将。”

　　这些强调的都是在作战中要果断地抓住重点，抓住关键的局部，规定自己的主要战略方向，并按照轻重缓急，在主要方向上集中起优势的兵力，形成强大的作战力量，从而去取得突破。

　　确定了主要战略方向，战略决心就有了基础，斗争准备、战略布局、力量运用就有了重心。没有一个清晰的战略方向，就必然形成四面出击、兵力分散的结果。

　　所以林彪打仗，主攻方向的兵力往往要占到进攻总兵力的80%。一定要保证主攻方向上的资源集中。

　　不过，当你把主要的兵力配置在主要的方向上的时候，就必然意味着次要方向的兵力要节约。所以，军事上的集中原则和节约原则，本身就是一体两面的。

　　无论战场还是商场，都有一个相同的特点：资源永远是有限的。用孙子的话说：“故备前则后寡，备后则前寡；备左则右寡，备右则左寡。无所不备，则无所不寡。”

　　军队兵力配置就是这样：你前面强大了，后面就会弱；后面强大了，前面就会弱；左边强大了，右边就会弱；右边强大了，左边就会弱。什么地方都不想丢，什么地方都形不成优势，什么地方都可能被对手所突破。

　　用腓特烈大帝的话来说，就是“想保住一切的人，什么也保不住”。

　　你必须学会放弃，才能做到集中。只有暂时放弃其他目标，你才能达成关键性的战略目标。你只有暂时放弃其他的方向，你才能够把资源集中到最关键的突破点上。

　　聪明的人因为聪明，往往会发现很多的机会，但因此也就往往面临着很多的诱惑。所以不知不觉之中，就会把战线拉得太长，摊子铺得太大。

　　智慧的人则能够分清轻重，他们很清楚哪些是关键环节，并为此愿意放弃其他的可能。他们懂得说不，懂得放弃，懂得有所为有所不为。

　　所以中国有“舍得”一说。有“舍”才能有“得”，大“舍”才能大“得”。以舍为得是学会战略性思考、走向战略成熟的关键一步。

　　柯林斯曾经警告说：“一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。对待难得的机会要敢于说‘不’。最有效的投资战略是高度集中于适合你的领域。”

　　迈特尔·波特也曾经提出过这样一个问题：什么是战略？

　　战略就是选择，而选择一定意味着放弃。

　　具体来说，“战略就是制造竞争中的取舍效应；战略的本质是选择何者不可为”。因此，“基于战略思考，选择哪些该做，哪些不该做，其实同样重要。……企业发展战略时，固然要决定把哪些客户群、产品或需求视为目标，但是决定不要哪些顾客、需求或哪些特色与服务，同样也很重要”。

　　他向领导者发出了这样的忠告：“领导人的工作就是，教导组织内的其他人发展战略，同时对诱惑说不。”

　　克劳塞维茨也警告说：“要取得相对的优势，也就是在决定性地点上巧妙地集中优势兵力，就往往必须准确地选定决定性地点并使自己的军队从一开始就有正确的方向，就必须有决心为了主要的东西（即为了大量集中自己的兵力）不惜牺牲次要的东西。”

　　孙子也说过一句著名的话：“涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”

　　我的老师吴如嵩先生对这一段的解释非常精彩，他说，这段话的核心，就是从局部看来，途虽可由，而不由；军虽可击，而不击；城虽可攻，而不攻；地虽可争，而不争。一切服从于战略目标的夺取，服从于战略枢纽的把握，服从于整个战略的全局。

　　抓住枢纽，决不旁骛。

　　用任正非的话说，就是“不在非战略机会点上消耗力量”。他说：“战略竞争力量不应该消耗在非战略机会点上。”相反，要“创造出聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件”。

　　所以华为一直强调：战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。

　　只要你的大方向没有错，最终你大赢的可能性，就比你四处出击要高出很多。

　　战略就是放弃的艺术。战略的核心之一就是知道不做哪些事情。以舍为得。如果没有取舍效应，根本就不需要战略。真正的战略家都是敢于放弃的。共产党军队的战争史，就是一部以舍为得的战略史。

　　红军在反“围剿”战争中，如果不是放弃一部分土地，就没有办法集中优势兵力，也就没有办法保证反“围剿”的胜利。解放战争爆发后，如果没有对长江以南八个解放区的放弃，中国共产党也就不可能抢先占领东北。在争夺东北的过程中，中国共产党的策略是“让开大路，占领两厢”。如果不让开大路给国民党，中国共产党也就占领不了两厢，也就不可能有后来辽沈战役的胜利。

　　曾国藩说：“就全局观之，则两利相形，当取其重；两害相形，当取其轻。又不得不舍小而图大，舍其枝叶而图其根本。”

　　胡林翼说：“军事之要，必有所忌，乃能有所济；必有所舍，乃能有所全。若处处设备，即十万兵亦无尺寸之效。”

　　腓特烈大帝也说：“宁失一省之地，而不分散赖以取胜之兵。”

　　因此，在战争中，集中兵力，就意味着必须有意识地将若干阵地让给自己的对手。

　　竞争也是如此。正如詹姆斯·奎因所说，没有一家企业有足够的资源在所有方面压倒对手。因此，竞争者不仅必须有意识地确定要把哪些地盘让给自己的竞争对手，而且还要使次要目标所需要的资源减至最低程度。

　　只有这样，竞争者才能把关键的资源集中到最关键的地点上，才能最有效果和最有效率地利用自己的资源。

　　接受局部和次要方向的损失

　　正如在战争中，胜利属于懂得怎样在决定性的地点集中最大兵力的一方一样，在竞争中，胜利也总是属于懂得怎样在决定性的市场上集中最大资源的一方。

　　同军事战略相似，在商业竞争中，一个主要的原则就是集中兵力。

　　马浩教授在谈到竞争优势时曾说：“在企业间的某个交锋点上，集中自己的资源与实力制造在该点上的优势，包括在某个局部市场上建立比自己强大许多的对手的相对优势，从而取胜。”

　　这是竞争取胜的一条基本法则。

　　毛泽东在《论持久战》中也说：“集中优势兵力，各个歼灭敌人。先以自己局部的优势和主动，向着敌人局部的劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破。”

　　不要着急，要一仗一仗地打。但是每一仗，都是没有优势不打，打则必先形成优势，每一仗都要集中。

　　所以，集中不是绝对的、静态的；相反，集中是相对的、动态的。

　　集中首先是相对的，指的是除了战略重心和主要战略方向，一定还有非战略重心和次要战略方向，彼此之间形成掎角之势来相互掩护和配合。只有分出适当兵力兼顾非战略重心和次要战略方向，才能保证你的战略重心和主要战略方向任务的完成。

　　集中同时也是动态的，指的是组织的战略重心和主要战略方向，一定要随着组织不同的发展阶段而调整变化。非战略重心有一天也可能会演变成战略重心，次要战略方向有一天也可能会演变成主要战略方向。

　　因此，集中兵力的一条原则是：在不同的阶段，你所要集中资源的重点，很可能是不一样的。但是，在同一个阶段，只能有一个战略重心、一个主要战略方向。这一条，却是不能违背的。

　　华为的聚焦，就是建立在独特眼光之上的阶段性聚焦。华为强调的是踩对步点，在正确的时间，在正确的地点，集中精力做正确的事情。每一个阶段内的战略重心和方向都非常清楚。

　　阿里也是这样。阿里基本每五年就打一场大仗。淘宝、蚂蚁金服、云计算、菜鸟……每个阶段都有该阶段的战略重心，每个阶段的战略重心都不一样，但阶段性的重心是什么却丝毫不含糊，一轮接一轮，形成了清晰的战略节奏。

　　当然，集中兵力也会带来一个问题，就是当你最关键的资源投入到主要的方向上以后，其他的方向因为力量薄弱而遭受了损失，那怎么办呢？导致将军和企业家不敢在一个方向上集中兵力的，往往就是出于这样的担心。

　　毛泽东给过一个极好的答案。他说，战争中次要方向的暂时损失，“不但是不可避免的，而且是必要的”，这种暂时的局部损失，“是为了取得最后胜利，否则就不能取得最后胜利”。而这种暂时的局部的损失，是完全可以通过主要方向的胜利来弥补的：“集中主力于一个方向，其他方向剩下了钳制力量，自然不免使土地受到损失。然而这是暂时的局部的损失，其代价是突击方向取得了胜利。突击方向胜利了，钳制方向的损失就可以恢复了。”

　　克劳塞维茨也说：“在将要进行主要进攻的地点上尽可能多地集中兵力，为了在这个主要地点上更有把握地取得胜利，宁可在其他地点上忍受不利。主要地点的胜利将消除其他的一切不利。”

　　不过，在现实决策中，这种放弃所造成的损失和风险，经常会给领导者带来巨大的压力。尤其是损失和风险达到一定程度的时候，往往会让领导者的决心出现动摇。这个时候所考验的，就是领导者的定力了。

　　安庆会战是湘军与太平军之间的一场决战。在安庆会战过程中，曾国藩先后遇到了清朝中央政府以及湘军内部的巨大压力，要求他撤安庆之围，改救苏州、杭州或者武汉。

　　然而曾国藩坚持不撤，他说：“吾但求力破安庆一关，此外皆不遽与之争得失，转旋之机只在一二月可决耳。此次安庆之得失，关系吾家之气运，即关系天下之安危。”

　　由于曾国藩的坚决，即使是在太平军兵临武汉城下、湘军的后方基地不稳、自己的祁门大营受到威胁等巨大压力下，湘军还是咬牙不撤安庆之围。

　　最终安庆会战湘军大胜。太平天国败亡的命运，也由此确定。

　　在军事上，最忌讳的是决策者因为担心次要方向的损失，而导致主要进攻方向的力量不足。

　　1894年，德军总参谋长阿尔弗雷德·施利芬制订了著名的施利芬计划。

　　地处中欧的德国夹在俄法之间，它所面临的最大问题是：在即将到来的大战中，如何才能摆脱东西两线作战的困境？

　　施利芬经过分析后认为，俄国军事动员体制非常落后，战争爆发后，至少需要6~8周才能完成对德国的军事集结，这将为德国提供极为宝贵的时间差。一旦战火点燃，德国完全可以利用这个时间差先发制人，集中绝大部分兵力，在4~6周内迅速击败西线的法军。然后利用内线作战的有利条件，通过铁路将主要兵力迅速转移到东线，在已无后顾之忧的情况下，倾全力打败俄军，这样便可以在2~3个月内赢得整个战争的胜利。

　　为了实现这一计划，施利芬提出，只用10个师的兵力，外加一些地方部队，部署在东线对俄方向。这样，战争爆发后德国可能会因东线兵力不足暂时损失一些省份，但能保证德军最大程度将兵力分配给西线，从而形成对法军的绝对优势，达成迅速击败法军的目标。

　　施利芬认为这显然是值得的。为此，他决定将79个师部署在西线，西线和东线的兵力之比因此达到了8∶1。

　　与此同时，在西线，施利芬决定以梅斯为中轴，将德军分为担任守势的左翼和担任攻击的右翼。

　　由于法德之间存在着阿尔萨斯和洛林的领土争端，战争发起后，法军一定会以主力向东进攻，夺取这两块地区。这一地区全是山地，德军完全可以将部分兵力部署在梅斯以南至瑞士边界，构成西线的左翼，依托有利地形采取守势，最大程度阻滞法军主力的进攻。

　　而德军的主力也就是西线的右翼，则在梅斯向西北至韦瑟尔一线展开，通过中立的低地国家，出其不意地突破没有设防的法国北部边境，随后沿海岸线向南实施大范围迂回，在鲁昂附近渡过塞纳河，然后折转东南，绕过巴黎，将法军主力压向东方，迫使其退至法国与瑞士交界的摩泽尔河附近。

　　这样，德国的攻势就可以将法军主力置于“铁锤”（右翼）与“铁砧”（左翼）之间，给法军以致命的打击。

　　据施利芬判断，虽然德国西线的左翼较弱，但即使法军攻入了洛林，压迫德国左翼后退，也还是不能阻止德军右翼的强大攻势。而且法军越是深入德国的左翼，其处境就越危险。

　　利德尔·哈特曾经分析过施利芬计划的精妙之处：这就好像一扇旋转门一样，如果法军向前推前面的这一面门（德军左翼），则后面的一面门（德军右翼）就会倒转过来，重重地打在法军的背上；而且法军在德军左翼“推”得越猛，其遭受德军右翼的打击也就越重。

　　在施利芬计划中，西线中的右翼是德军主力中的主力，也是德国能否赢得战争的关键。

　　施利芬在他的备忘录中特地强调：“右翼的德军要尽量强大，因为此处将是决定性会战之所在。”所以施利芬决定，西线的79个师中，以68个师的重兵担任主攻的右翼，而只以11个师担任牵制的左翼，右翼和左翼的兵力之比达到了6∶1强的地步。

　　这是一个极为大胆、极有创意的战争方案，它充分反映出施利芬的远见卓识与过人胆略。这一计划的核心，就是东线与西线之间、西线左右两翼之间兵力分配都极不平均。因为只有这样，才能最终保证西线右翼的绝对优势，而后者是施利芬计划的灵魂。

　　施利芬最担心的就是有人不理解他的苦心而削弱了右翼。据说他的临终遗言就是“加强我的右翼”！

　　1906年施利芬卸任总参谋长的时候，亲手将计划交给了他的继任者赫尔穆特·约翰内斯·路德维希·冯·毛奇，也就是人们熟知的小毛奇。

　　然而不幸的是，小毛奇虽然出身名门，仪表堂堂，却是谨小慎微、瞻前顾后之人。

　　接任总长后，他对东线和西线左翼所面临的压力顾虑重重，于是一步步修改了施利芬计划，最后担任主攻的西线右翼的兵力不但没有按照施利芬的遗训予以增强，反而遭到了极大的削弱。

　　西线右翼和左翼的兵力分配变成了平淡无奇的3∶1。

　　小毛奇以为这样将保证这两个方向的安全，但他不知道对于施利芬计划来说，这是非常致命的。

　　果然，大战爆发后，担任攻击任务的右翼因为兵力不足，无法形成压倒优势，一个多月以后在马恩河会战中与英法军队打成了僵局。

　　至此，施利芬计划实际已经失败。所以当马恩河陷入胶着的消息传来时，小毛奇向德皇报告：“陛下，我们输掉了战争！”

　　腓特烈大帝曾警告自己的将军说：“平庸之人想保住一切，而理智者只关注主要事物。”

　　毛泽东也说：“常有这样的情形，就是只有丧失才能不丧失，这是‘将欲取之，必先予之’的原则。……我们在敌人第五次‘围剿’时期的蚀本正因为这一点。不愿意丧失一部分土地，结果丧失了全部土地。”

　　无论是在战争中还是在竞争中，瞻前顾后、患得患失是不可能打胜仗的。这也是为什么平庸之辈总是在关键的时刻无法真正做到集中兵力。

　　想让每一个地方都安全，就意味着没有一个地方会是安全的。

　　同样，也不要企图抓住所有的机会，因为在一个机会上集中资源，就必然意味着你不得不放弃在别的机会上集中资源，乃至为此要遭受损失。

　　这必然就需要清醒的头脑、坚定的意志和敢于承担责任的勇气。

　　从军事上讲，任何作战系统都有它的弱点，有时为了发展一种优势，你就不得不牺牲另一方面的能力。加强你的优势，使这种优势足以主导整个局势的发展，你也就得到了安全和主导。

　　这也就是毛泽东所说的“集中力量打破一路，则全局好转”。

　　就像第三次中东战争一样，以色列军队是没有力量既保护本土的安全又向埃及发动进攻的。当以色列集中几乎全部的战机，成功地摧毁了埃及空军的时候，其本土的安全也就有了足够的保障。

　　竞争也是如此。没有一家企业能够满足顾客的所有需求。企业能做的，只能是更好地满足特定顾客的特定需求。

　　在美国，沃尔玛是一家饱受顾客抱怨的企业。每次市场调查，顾客们都抱怨说，他们不喜欢它的服务，不喜欢它的购物环境，也不喜欢它拥挤的停车场。但是有一样他们很喜欢，这就是价格。沃尔玛的成功在于它使顾客建立起这样一种感觉：沃尔玛能以最便宜的价格提供各种商品。

　　只要沃尔玛可以持续做到这一点，顾客们就会持续地走进沃尔玛，沃尔玛也就可以成为世界上最大、最成功的企业之一。如果沃尔玛屈从于外部的压力，希望能够满足顾客的各种需求，那么沃尔玛也许很快就会成为一家平庸的企业。

　　在全球市场上，另一个典型的例子是SAP。SAP在中国翻译为思爱普。它是世界最著名的商业软件公司之一，也是德国市值最高的企业，甚至要高于西门子、博世等老牌德国企业。

　　SAP在竞争战略上最成功的是，它只与行业内的头部企业合作开发管理软件。它放弃去满足数量更多、市场容量更大的中小企业，而专注于21个最赚钱行业中的一些最领先的企业。

　　在竞争的过程中，太多的人往往总是在关注能得到什么，却很少去思考应该放弃什么。

　　但是，战略就是选择。选择不仅意味着你决定走哪条路，更关键的是，要放弃哪些路。

　　在国内企业中，这方面做得最好的，大概就是华为了。

　　《华为基本法》规定：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

　　用任正非喜欢的一个军事术语来说，就是“饱和攻击”。

　　华为有所谓的“主航道”“主战场”理念。一定要把战略力量集中到主航道、主战场上。

　　不要走着走着就偏离了你的主航道。

　　所以，竞争中的一条重要原则是，不要轻易分散你的资源。不要把时间和资源浪费在那些疲软的产品和虚弱的发展上，要果断地把大部分的资源都集中于巩固和强化可以取得长远优势的方向上。

　　在一个清晰的方向上持续不断地投入和累积，反而可以让你获得战略的复利。

　　如果你能够在竞争之中找到最有前途的发展方向，而后把你最关键的资源持续投入到这个方向上去，那么你之后可能获得的增长前景，将是无法估量的。

　　成功的集中需要策略掩护

　　前面我们讲过，战争是对抗的艺术。在战争中，一个计划能否成功，并不仅仅取决于自己的行动，相反，在很大程度上还需要对手的配合。

　　集中兵力同样也是如此。

　　在战争中，能否成功地在关键的局部有效地集中起自己的优势兵力，很大程度上取决于你能否有效地分散对手的兵力，或者让对手的兵力无法集中。

　　所以孙子说“我专而敌分”。

　　如果我方与对手的兵力相当，就要设法将对手的兵力分散，集中力量，各个击破。

　　“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。”

　　这段话的前半部分我们前面引过，在这里不妨再引一遍，因为它很重要。

　　我专，还要敌分。我方集中优势兵力，需要同时想办法分散对手的资源。我们的兵力得以集中在一处，对手的兵力被迫分散在十处。这样，我们就能用十倍于对手的兵力去进攻敌人了，这样就能造成我众敌寡的态势。能以众击寡，那么同我军当面作战的敌人兵力就有限了。

　　《淮南子·兵略训》也说：“故能分人之兵，疑人之心，则锱铢有余；不能分人之兵，疑人之心，则数倍不足。”如果你能分散对手的兵力，让对手的心理产生疑惑，那么你的兵力再少也绰绰有余；如果你不能分散对手的兵力，不能让对手的心理产生疑惑，那么你的兵力即使是数倍于对手，也还是不够用的。

　　因此，在战争中，我方优势兵力的集中，不是无条件的，而是必须建立在采取行动迫使或诱导对手分散兵力的基础上。一方面，我们自己的战略方向要明确，战略目标要清晰，这样我们的战略资源才能集中；另一方面，还要让对手无法判断我们真正的方向和目标，这样他们的战略资源必然分散。

　　所以孙子说：“故知战之地，知战之日，则可千里而会战；不知战地，不知战日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前。”

　　如果对手事先掌握了你集中兵力的时间与地点，就会以集中对集中，或者采取各种手段避开或破坏你的集中。这也就会使你的集中不再有意义。

　　如果埃及空军事先知道了以色列空军的突袭计划，以色列集中优势兵力歼灭埃及空军的计划就不可能实现。如果胡宗南事先了解了彭德怀西北野战兵团的集中行动及其意图，西北“三战三捷”也就不可能打成。

　　但如果对手完全蒙在鼓里，根本不知道我会在哪儿跟他打、我会在什么时间跟他打，自然就无法对我方军事行动做出有效的准备与反应。我方就可以充分利用对方的兵力分散，造成以众击寡的态势。

　　那么，怎么才能让对手“不知战地”、“不知战日”、不知我出手的真正方向呢？

　　答案是：你得巧妙地运用欺敌的策略。

　　所以美军《作战纲要》认为，要成功地集中兵力，同时让对手没有办法集中兵力，需要三个前提：速度、保密，还有欺骗。

　　速度，是保证我方在最短的时间内、在关键的时间与地点完成集中，迫使对手不得不在还处于分散的状态或者集结还没有完成的状态的时候，就得与我打。这是让对手来不及集中。

　　保密，就是我们前面讲的“隐真”。通过保密的手段，让对手对我的集中行动完全不知情，等到他发现了我的作战行动，对不起，为时已晚。这是让对手没有意识到要集中。

　　欺骗，就是我们前面讲的“示形”。保证对手对我集中的时间与地点产生错误的判断，从而无法有效应对我的集中。这是让对手不知如何集中。

　　这三个前提，都在于达成我方集中行动的隐蔽与突然，从而保证形成“我专而敌分”的有利态势，形成我对敌作战的相对优势。

　　在军事上，高手经常会用各种各样有效的策略，来让对手分散。

　　一个常用的策略，是我方首先分散兵力，来吸引对手分散兵力，然后趁对手兵力分散之际，我方突然集中兵力，发起对分散之敌的进攻。

　　利德尔·哈特说：“只有在敌人分散了兵力以后，才可以有效地集中自己的兵力。而在通常情况下，攻方为了达到这个目的，又必须首先把自己的兵力分散开来。这样，我们便可以看到一种表面上显得很矛盾的现象：真正的兵力集中原来正是首先分散兵力的结果。”“于是便形成一个相继行动的程序：首先是自己分散，引起敌人方面分散，然后才是自己集中。”

　　孙子也说：“故兵以诈立，以利动，以分合为变者也。”“分”就是分散，“合”就是集中。通过分分合合的变化，运用虚虚实实的手段，分散敌手的注意力，让它陷入左右为难、备多力分的窘境。

　　当对手的兵力被迫分散的时候，进攻的一方便可以乘机在主攻方向上集中优势兵力，发起真正的进攻。

　　拿破仑便是运用这种策略的高手。马克思曾说，拿破仑取胜的全部秘诀在于集中。而拿破仑集中兵力的秘诀是：总是首先在更强大的敌人的面前分散自己的兵力，诱使对手做出错误的判断从而分散兵力，然后再抓住最合适的时机，出人意料地集中起压倒性的力量来攻击对手最薄弱的环节。

　　在市场竞争中，高明的竞争者同样可以运用巧妙的策略性分散，吸引对手也分散自己的资源，而后竞争者突然在关键的市场上集中起压倒性的优势，从而战胜对手力量。

　　詹姆斯·奎因曾经分析过这种策略的具体做法：“我们对对手进行试探并很快撤回来，以此判断对手的实力，这样就能迫使对手扩大其防守的范围，然后我们集中所有力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场，然后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，然后在更大的领域内占据主导地位。”

　　联合利华就是运用了这个策略，取得了相对于对手的竞争优势。宝洁与联合利华是日用消费品行业中的两个主要竞争对手，双方不断通过推出新产品占领新市场的手段，试图取得领先于竞争对手的优势。

　　在争夺一个新产品市场的对抗中，联合利华所拥有的推广资源要远远少于宝洁。在这种情况下，联合利华首先在这个新产品市场的所有区域市场上大造声势，做出要发起全线进攻的姿态。

　　宝洁果然被联合利华所吸引，采取了全面阻击的对策，由此其资源便被平均地分散到了各个区域市场中。

　　联合利华在吸引宝洁将资源全面铺开之后，却把自己的资源都集中到了几个战略性的区域市场上，并很快就在这几个区域市场上形成了压倒宝洁的优势，迅速建立了自己的品牌形象。

　　等到宝洁辛辛苦苦将其他区域市场培育成熟以后，联合利华在关键市场上也已经赚足了利润，水到渠成地借宝洁的力量，将产品打入了这些市场。

　　结果是，宝洁虽然拥有更多的资源，但由于平分了兵力，在新产品市场上，从销售到品牌都始终没有办法超越联合利华。

　　除了“先分散、后集中”，在军事上，让对手兵力分散还有一个策略，就是可以运用诱敌深入的手段。

　　通过诱敌深入，拉长对手的战线，摊薄对手的力量，分散对手的资源，同时保持自己力量的机动与集中，这样一来，你就在关键的局部造成优势兵力的集中。

　　诱敌深入实际上就是以弃为取的艺术。解放战争爆发后的头四个月，解放军主动放弃城市105座，国民党虽然占领了解放区的不少地方，但占地越多，战线越长，包袱就越重，不得不分出一部分乃至大部分兵力担任新占领地区的守备任务，导致一线的突击力量不断减少。

　　这就为解放军集中优势兵力各个歼灭敌人创造了极好的条件。国民党军队在作战中兵力不断被歼。到第二年春天，解放军的一线机动兵力已经超过了国民党军队，从而使整个形势发生了变化。

　　在竞争中，竞争者同样可以通过诱敌深入的手段，故意减少乃至放弃自己在一个市场的资源投入，从而吸引对手填补这个市场，以分散对手的兵力，弱化对手在自己真正准备发起行动的目标市场的资源。一旦对手的资源在目标市场上不再占据优势，就集中自己的资源，迅速发起行动，抢占自己想要的市场。

　　BIC（比克）与吉列长期在打火机市场和刮胡刀市场进行激烈的竞争。BIC在打火机市场上拥有强势地位，而吉列的刮胡刀产品因为遭受BIC的猛烈攻击而利润低下。

　　在这种情况下，吉列主动从打火机市场上撤了出来，从而给BIC提供了一个市场真空。BIC当然不会放过这样的好机会，于是迅速把大量的资源投入到打火机市场，但由此也就减少了其在刮胡刀市场上的资源。

　　吉列乘机集中所有的资源到刮胡刀市场，两年内即在刮胡刀市场上取得了50%的占有率，并且将获取的利润转向开发一系列的新刮胡刀产品，最终奠定了吉列在刮胡刀市场上不可动摇的霸主地位。

　　在竞争中，当对手发起市场进攻行动时，顺势把一部分不良客户放弃给对手，有时候同样可以起到让对手背上包袱、从而改变竞争态势的效果。

　　某家银行的竞争对手提出了更低的贷款利率以吸引新的客户。作为反击，这家银行当然也可以向客户给出同样的低利率，以保住自己的市场。

　　然而这家银行却没有这样做，而是只向信用好的客户提供低利率，而让对手拉走那些信用一般的客户。

　　由此，这家银行既提高了自己的贷款资产质量，同时，还把那些信用状况可疑的客户甩给了好斗的竞争对手。结果，竞争对手的贷款违约率直线上升，利润则直线下降。

　　让我们总结一下这一节的核心观点。若米尼曾经说：“战术就是在决定点上使用兵力的艺术，其目的就是要使它们在决定的时机、决定的地点上，发生决定性的作用。”

　　战争的取胜原则表面看起来非常简单：战争的胜负一定是符合强胜弱败的力学规律的，所以你要想取胜，只需要遵守集中兵力的原则来以强击弱，就一定可以取胜。

　　然而一旦进入战争，你就会发现，战争的双方都是一方面努力使己方在关键的时间和地点集中兵力，另一方面，又总是在竭力破坏对手在关键的时间和地点集中兵力的努力。

　　这就需要运用策略。成功的集中，往往需要策略的巧妙掩护和配合。

　　最终决定战争胜负的，就是看哪一方能够高人一筹，最终达成有利于自己的“我专而敌分”。如果不能做到这一点，强者也会败于弱者；如果成功地做到了这一点，弱者也可以战胜强者。

　　这就使得战争的过程与结果总是充满了不确定性，这也就使得将军们的智慧得到了淋漓尽致的发挥空间。 全球战略思想研究合集（套装共8册）