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　　第四部分

　　未来的行步方案

　　第十一章 从繁荣的悖论到繁荣的进程

　　世上的事，只有是否值得做的问题，没有可不可能的问题。做到了，自然也就可能了。

　　——路易斯·布兰代斯（Louis D. Brandeis）

　　简述

　　共同富裕？这听上去似乎是不可能的。但是，请先想一想韩国的例子，它曾被看作经济“无底洞”，一度贫穷到令许多经济学家对它忽略不计的程度。然而，这个国家最终摆脱了贫困，走向了繁荣。不仅如此，根据《纽约时报》的报道，韩国的致富速度超过了美国、英国，甚至超过了日本。这一切就发生在我的有生之年。尽管不同国家的致富之路千差万别，但它们归根结底取决于当前的经济环境。我们相信，繁荣的悖论终将变成繁荣的进程，而对创新持续不断的追求将保证繁荣进程的可持续发展。

　　我们的世界充满了有关发展的各种问题，我们并不知道所有问题的答案。但是，我们希望这本书能够成为读者的一副新眼镜。戴上这副眼镜，读者能看到不一样的世界。我们希望，通过拙作分享的一些原则、故事和理论，读者能向自己和身边的人提出问题，希望这些提问能帮助我们解决全球贫困中那些看似无解的难题。

　　* * *

　　里德·奎因（Reed Quinn）是我的妻弟，他是美国缅因州的一名儿科心胸外科医生。奎因告诉我，就算他把睡觉以外的每一分钟都用来做手术，也不可能满足所有患儿的需求。先天性心脏病是最常见的出生缺陷类型，美国每年大约新增4万名先心病患儿。数以千计的婴儿生来患有极为严重的心脏缺陷，他们需要进行风险极高的复杂手术，才能得到一线存活机会。我们无法想象，那些发现宝宝患有先心病的家庭是如何一路煎熬地挺过来的。一次成功的手术往往能改变患儿一生的命运。

　　里德的工作动力是抓紧时间尽可能多地挽救生命。他的整个职业生涯都在想方设法地挽救更多的生命。几年前，里德曾经这样告诉《波特兰新闻先驱报》（Portland Press Herald）：“缅因州需要进行先心病手术的人们来到这里，我们从来没有拒绝过。我也不知道哪些人为我的手术付过钱，哪些人没有付过。但是我真的不在乎。”这就是里德。除了服务本土患者，里德还通过“缅因州儿童心脏手术基金会”（Maine Foundation for Pediatric Cardiac Surgery）为全球许多贫困国家的儿童提供过帮助。这个基金会是里德创办的。为了医治千里之外的患儿，里德曾经到过许多国家，例如肯尼亚。他在这些国家做过很多台手术，还培训了几名医生。

　　在我和里德谈到他的工作之前，我对他的工作内容一无所知。了解情况之后，我禁不住对他的无私奉献肃然起敬。世界上有很多幸运的孩子，他们的生命就是里德·奎因以及许许多多像里德一样的医生、护士一手挽救的。同时，我也不由自主地想到那些不曾有机会遇见属于自己的“里德·奎因”的孩子。这个问题犹如千斤巨石，压得我喘不过气来。

　　也许我们会禁不住地想要拱手认输，告诉自己，这个问题太过复杂，代价太过高昂。贫困国家尚且不可能解决，一家医院，即便资金再充裕，也不可能凭借自身力量解决它。值得庆幸的是，这样的想法只有一部分是对的。也许确实不存在足够多用自己醒着的每一分钟为孩子们做救命手术的乐于奉献的医生。但是，这并不代表我们找不到更好的办法来提供这样的帮助。我们需要换一个视角来审视这个问题，我们需要开发出一套能把里德式的工作规模化的流程。

　　这正是创新大显身手的战场。在本书的第一章，我们把创新定义为一种流程上的变革，这种变革为一个组织带来劳动力、资本、原材料和信息等各方面的变化，促使组织生产出价值更高的产品或者服务。大多数组织在成立之初，完成的大部分工作可以归结到这些组织的资源上面，尤其是人力资源。少数几位关键人员的去留会对该组织的成败产生极大的影响。这些人多数勇敢坚毅、技能高超，例如才华横溢的企业家或者热情洋溢的个体医生，这些人是难以复制的。

　　这正是开辟式创新发挥关键作用的机会。开辟式创新能够带来必要的流程，把复杂而昂贵的业务变得简单实惠，让更多的人用得起它们。一开始，企业是由于资源而存活下来的，而后，企业要想长久地繁荣发展，它需要依靠流程。

　　下面是Narayana Health的案例。

　　流程的力量

　　Narayana Health（以下简称NH）是一家印度的多专科连锁医院，其拥有7 000多个床位、7个世界级心脏医治中心和19所初级医护机构。NH的创始人是德维·普拉萨德·谢蒂（Devi Prasad Shetty）博士，他曾担任特蕾莎修女（Mother Teresa）的私人医生。印度是全世界最贫穷的国家之一，饱受腐败和糟糕的管理之苦。谢蒂博士正是在这样的环境里创办了NH。他的梦想是“每天一美元，治愈穷苦人”，这让人不禁想起亨利·福特曾经说过，他“将造一款适合大众的车……（它的）价格很低，只要有一份不错的薪水，人人都能买得起它”。我们都知道，福特最终实现了自己的宣言。同样，与2000年NH刚刚成立时相比，谢蒂博士的梦想也越来越接近现实了。他把工作重点放在流程的提高上，这一点同样与亨利·福特非常相似。通过这样的做法，谢蒂博士实现了几种世界上最复杂昂贵的手术的平民化，包括心脏手术、脑外科手术和脊椎手术等。

　　NH对流程开发工作的重视和投入近乎执着，NH的流程是开辟新市场，为千千万万的印度人带来负担得起的高质量医疗必不可少的，它也是推动NH发展进步的核心力量。即使在富裕国家，可负担的医疗也经常名实难副。以美国为例，美国每年的医疗支出约为3.3万亿，人均10 348美元，这实际上把医疗变成了很多人“不能承受之重”。据说英国的“国民健康服务”正“面临威胁”，也有人说它正处于“危机之中”，想要延续下去，必须引入新的模式。在贫困国家，可负担的医疗是完全不同的另一番景象，因为绝大多数贫困国家甚至无法为国民提供最起码的基本医疗服务，更不用说先进的三级医疗服务了，心脏护理、神经外科，或者其他复杂的医疗干预和手术治疗更是天方夜谭。以NH擅长的心外科手术为例，心脏直视手术在英国和美国的费用分别是7万美元和15万美元。大多数印度人一辈子也赚不到这么多钱。NH刚刚成立时，印度每年需要做这种手术的患者多达240万人，因为负担不起高昂的费用，只有不到5%的人能够得到医治。谢蒂博士从患者痛苦的忧患中看到了商机，一个开辟心脏诊疗服务新市场的好机会。谢蒂博士抓住了这次机会。

　　NH现在的心脏直视手术费用是1 000~2 000美元，手术死亡率和感染率水平与美国同类医院相当。不仅如此，这所医院还可以提供其他30多个专科的高质量医疗服务，包括肿瘤科、神经科、矫形外科和胃肠科等等，每年接待几万名印度患者。NH现在的市值约为10亿美元，直接雇员1.4万人，它还为印度和其他国家的医疗机构培训了数以千计的医疗工作者。

　　表面看来，谢蒂博士创造的一切似乎是不可能完成的。但我们并不这样看。在我们看来，谢蒂博士的连锁医院堪称典范，它展示了面对医疗行业中看似不可逾越的难题时，进步是如何实现的。同时，它也对其他行业起到了示范作用。谢蒂博士之所以取得成功，不仅是因为他对解决印度的心脏病问题有着长远的目光，还因为他在组织内部打造了一套流程，这套流程把他的一己之力规模化，并升级为一个组织的强大力量。

　　随着时间的推移，一个组织的能力会从主要对资源的依赖转向对流程的依托，并通过商业模式来确定各项工作的优先级别。随着人们一次又一次地通过协作解决重复发生的问题，流程得到了提炼和定义。随着商业模式的形成，哪些类型的活动应该被赋予最高的重要性变得非常清晰，于是组织工作的优先顺序便形成了。以谢蒂博士为例，他的组织流程是这样建立的。

　　第一点，也是最重要的一点，谢蒂博士知道，NH必须提供优质的医疗服务。他为此推出了一种商业模式，它通过流程确保了组织资源的最高利用率，这些资源通常比较昂贵，例如医生、护士、场地和医疗设备等等。谢蒂相信这样可以降低患者每次交易的成本。例如，这家医院每天验血的次数超过500次，而其他医院的同类设备每天只验几次血。一开始，谢蒂博士的医院每天做19台心脏直视手术和25次导管插入术，比印度医院的平均水平高出7倍。成立4年后，NH的每位外科医生每年要做将近200台手术，无论是数量还是速度都超过了很多世界一流医疗机构的水平。这不仅帮助NH降低了成本，还为其带来了更好的服务质量。因为对医生来说，手术做得越多，技艺就会越精湛。

　　NH还开发出一种极富创造性的商业模式，其高效的流程确保了这家医院既能服务富裕的印度人，又能服务贫困的印度人，而且都能做到有利可图。在提高设备和医生资源利用率的同时，NH还建立了分级诊疗服务体系。这家医院明白，较富裕的患者可能需要额外服务并愿意为之付费，例如隐私性更高的单人病房和其他各种特别需求。NH还会根据患者的收入水平调整收费水平，并设定收费上限。同样一台心脏手术，低收入患者的费用可能比负担能力更强的富裕患者的费用低出60%。即使在这样的费率方式之下，富裕患者的手术费最高也只有2 000美元左右，如果他们去别的印度医院就诊，大约需要支付5 500美元。NH从来没有回绝过任何一位患者。这家医院2017年的收入是28亿美元，利润超过了1 200万美元。

　　NH需要的很多基础设施是印度现在无法提供的，从教育开始，NH一项一项地拉动这些基础设施，把它们变成了医院的一部分。NH非常清楚这样做的价值，它运营着19个研究生课程，从心胸外科到医学检验技术，不一而足。NH的培训工作极为出色，这家医院培训出来的护士远近闻名，无论医护技术还是临床表现，都堪称卓越。这也给NH带来了烦恼，因为这里的护士常常被其他医院高薪挖走。不过，NH的护理部主任罗希尼·保罗（Rohini Paul）有另一种解读：“尽管我们为护理人员提供了最高的薪酬，还是流失了许多人，因为在这里学到的技能可以帮助她们在别的国家获得更高的待遇。我对这一点毫不担心，因为还有许许多多新的护理人员等着加入。”她说得太对了。别的组织每从NH挖走一位护士，就意味着出现了一个等待填补的空缺职位，一个为未消费者提供服务的工作机会。这也会为印度其他企业带来更多的机会。

　　NH的商业模式远远不只是整合了培训一个领域。正如本书从头至尾阐述的，一个组织在开辟一个新市场时，势必会产生“市场开发”成本。很多人认为，这些成本算不上商业模式的“核心”部分，然而，它实际上是实现发展和繁荣的必要做法。例如，NH开发了一项名为Yeshasvini的保险产品。这是一种小额健康保险，低收入家庭成员（通常以农业合作社社员为主）每个月只需缴纳11美分的保费，就能获得一份医疗保险，它可以报销高达2 200美元的医疗费用。上市以来，这款保险产品总计卖出了750万份。这个项目的巨大成功帮助谢蒂博士拉动了政府的支持。2016年，Yeshasvini的保费收入达到了1 400万美元，同时，卡纳塔克邦政府还贡献了2 650万美元。需要注意的一点在于，是NH拉动了政府的加入，而不是政府拉动了NH。

　　NH还完成了别的医院也许根本不会做的其他工作，例如提供移动式心脏诊断实验室（一种改装的大巴车，它配备医疗设施、心脏病专家和技术人员），送诊下乡。正如托拉拉姆的高管曾经提出的：就算你的产品再实惠，如果人家买不到，那它有什么用？NH的医生同样明白，如果触达不了患者，可负担的医疗服务就会失去意义。尽管这些投资在外人看来是没必要的支出，然而，只要组织把精力放在开辟一个之前从来没存在过的新市场上面，这些支出就变得绝对必要了。

　　NH的业绩堪称典范。谢蒂博士从心脏护理做起，逐渐扩展到其他专科，他一直严格控制成本，坚持优质高效准则。这家医院把骨髓移植费用从全印度平均的2.7万美元降到了8 900美元，整整下降了超过2/3。脑部手术费用约为1 000美元，脊柱手术550美元。这引发了印度医疗旅游的热潮。仅在2016年这一年，NH就接待了来自78个国家的1.5万名外国患者。这些患者在印度期间会完成许多经济活动：从乘坐飞机前往印度，到在印度期间的每一餐。经济发展正是在这一过程中发生的。

　　NH成立于印度的卡纳塔克邦。得知NH的情况后，该邦的政府官员立即满腔热情地决定出资建造29套冠心病监护病房。NH负责确保病房的运营能够达到为患者提供充分护理的必要水平。我们始终相信，在资源不足的国家里，政府是想要做一些正确的事情的，只是囿于这样或那样的限制，无法做出良好的、眼光长远的决策。发展组织能在开辟式创新中发挥催化剂的作用，加快经济发展的速度。

　　印度拥有广大的非消费经济领域，投身新市场的开辟、服务未消费经济的医疗机构还有很多，NH只是其中的一家。我们在第十章中介绍过亚拉文眼科医院，它是全球最大、效益最高的眼科医院之一。亚拉文医院成立于1976年，当时只有11张床位和4名医生。如今，这家医院每年接待400万名患者，完成40万台手术。同NH相比，亚拉文为数以百万计的低收入患者提供的医疗服务内容是不同的。但是，从根本上来说，亚拉文和NH非常相似。亚拉文专注于开辟新市场，为之前看不上病的患者们提供服务，包括眼科手术服务。亚拉文同样把自己需要的资源拉入自己的商业模式当中，例如培训、惠及农村地区的远程医疗服务，甚至包括镜片的生产。和NH一样，亚拉文推出的商业模式既服务富人，也服务低收入人群，这家医院承诺为所有印度人提供高质量的眼科护理服务。1976年，亚拉文还是家小医院，只有11张床位，如今，它拥有了自己的眼科专业研究生院，每年为印度培训几百名卫生保健工作者和医生。在医疗领域开发新的商业模式、开辟新市场，这一流程同样适用于其他国家。

　　我们在第七章讲过哈维尔·洛萨诺和他的阿苏卡诊所，讲过这座连锁“糖诊所”是如何成功解决墨西哥糖尿病危机的。Dr. Consulta也是一个很好的例子，这是一家巴西的连锁医院。它共有1 300名医生，每个月接待患者超过10万人次。这家医院成立于2011年，每年同比增长速度高达300%。由于这家连锁医院的效率很高，因此诊断检查的费用可以低至3美元到30美元，包括核磁共振、验血和乳腺X光片等。Dr. Consulta吸引了来自LGT Impact Ventures的私人投资，这让Dr. Consulta成功地扩张了业务。Dr.Consulta如今管理着50家医院，服务范围遍布整个圣保罗地区。然而，即便以如此惊人的速度发展，这家医院也只能服务巴西不到5%的人口。试想一下，如果Dr. Consulta发展到500家诊所，或者5 000家诊所的规模，那时它会为巴西的医疗系统带来怎样的变化？这里提到的解决方案通常在一开始时并不奏效，但是，就像我们通过NH和亚拉文眼科医院的例子看到的，它们拥有极为广阔的发展前景。尽管每个医疗解决方案看上去各不相同，但归根结底，它们说明的道理是类似的。当人们把未消费经济作为目标，开辟新市场时，他们不仅有机会收获巨大的经济效益，还会得到重要的发展机会。

　　医疗是最复杂的领域之一，既然我们能在这个领域施展拳脚、解决问题，那么在食品、交通、金融、住房和很多其他领域，我们一样可以在更广阔的天地里大有作为。只要能够通过创新这一视角分析各个组织和国家，我们就能清晰地看到，那些具有最大影响力的创新者正在做着这样的工作，他们创造了各种流程，通过流程实现了各种产品和服务的大众化，让越来越多的人享受到这些产品和服务。

　　莫·伊布拉欣创造了一种流程，它的公司得以向几百万非洲民众提供实惠的通信服务；亨利·福特改善了一种流程，生产和销售福特T型车，为美国开辟了崭新的汽车市场；理查德·莱弗雷在孟加拉国、印度、马拉维和其他几个国家推出了新的流程和保险销售伙伴关系，让最需要保险的人享受到了这一服务；梁昭贤把中国的微波炉未消费经济看作巨大的商机，开发了新的微波炉生产、营销和销售流程；艾萨克·辛格、乔治·伊斯曼和阿马德奥·詹尼尼分别开发了新的流程，为人们带来了价格实惠的缝纫机、照相机和银行服务。他们的创新极大地改变了各自行业的基本面貌。

　　当我们看到美国缅因州儿童心脏手术现状时，可能会认为这个问题太大了，无法解决。同样的道理，我们可能会用同样的眼光看待全球贫困问题，得出类似的结论。但实际上，我们是有能力解决全球贫困问题的。我们有能力开发创新，把复杂昂贵的产品和服务变得简单实惠，这里蕴藏的巨大潜力足以改变全球几十亿人的生活。

　　在谢蒂博士的办公室里挂着一条美国最高法院前大法官路易斯·布兰代斯的名言。他的话很好地总结了NH以及本书描述的每一位创新者的工作：“世上的事，只有是否值得做的问题，没有可不可能的问题。做到了，自然也就可能了。”

　　开辟式创新的原则

　　开辟式创新能帮助我们解决很多重要的问题，在这一过程中，它还能帮助很多为实现繁荣而奋斗的国家发动经济引擎。就其本质而言，开辟式创新能够创造就业，拉动基础设施和各类组织，成为未来发展的坚实基础和催化剂。因此可以说，开辟式创新能够转变很多贫困国家的发展机制。

　　这本书的目的是强调创新在创造全球繁荣中的关键作用。通过对“繁荣的悖论”的理解，我们一次又一次地发现，创新并不是社会完成自我修复之后发生在社会外围的现象。相反，创新本身即是社会自我修复的那个过程。我们在此提出的原则具有非凡的力量，足以转变人们对全球贫困问题和发展问题的看法和做法，也足以改变人们对全球繁荣前景的看法和做法。

　　概要重述一下：

　　1.每个国家都存在未消费经济。在我们看来，它是潜在商机的信号。两百年前，人们的生活中充满了各种产品和服务的未消费市场，而现在，我们早已对这些产品和服务习以为常。从汽车到金融服务，许多产品曾经专属于社会富裕阶层。如今的环境早已发生了翻天覆地的变化。我们曾经穷困潦倒，现在早已过上了富足的日子；我们生活其中的环境也是一样。因此，很多现在贫困的国家，它们的环境终有一天也会发生同样的变化。

　　本书的附录罗列了几个开辟式创新的潜在机会。例如，全球几十亿人装不起卫生洁净的硬质地板。如果有企业家开发出一种既能创造盈利又灵活可变的商业模式，制造和销售价格实惠的硬质地板，并提供售后服务，这会带来什么？全世界有几百万人负担不起医疗保健服务。如果有企业家开发出一种既有利可图又易于扩展的商业模式，把医护服务变得更实惠、更亲民，这会带来什么？等着人们挖掘的机会是无穷的。但是，想要发现这些机会，我们必须通过新的眼光看问题。

　　2.绝大多数市场现有产品都有可能创造出新的增长型市场，前提是我们能把这些产品变得更加实惠。费用在1 000美元到2 000美元之间的心脏手术？实惠的眼科手术？把健康保险和人寿保险产品卖给数以百万计的曾经买不起传统保险的人们？在未消费经济中发现商机的企业家常常遭到质疑，我们希望，这些案例能够证明他们的选择，以及这些选择的内在的力量、潜能和无限的可能性。

　　想想现在的电动汽车市场。包括特斯拉、福特、现代和日产在内的众多厂商都在努力开发产品，同市场上已有的汽油车竞争。这些企业的产品会销往消费经济，那里的竞争极为激烈，市场早已饱和。想想看，如果把未消费市场当作目标市场会怎样？如果把目标顾客锁定在全世界占多数的人口群体，锁定在被日常出行困扰的那些人身上，为他们开发产品、开展销售和营销，会产生怎样的不同？当然，这样的做法一定不如开发消费经济的产品那样简单直接，但是，开发一项可负担的产品，满足本行业的未消费市场，其中蕴藏的机会是极其巨大的。

　　3.开辟式创新并不是一件产品或者一项服务那么简单。它是一套完备的体系，通常能够拉动新的基础设施和制度，并且具有创造新的本地工作岗位的能力。关于这一点，最明显的例子是莫·伊布拉欣创建的Celtel（现在属于印度巴蒂电信），Celtel在非洲实现了通信服务的平民化，并为全新的数字经济铺平了道路。它为大约400万人创造了工作机会。到2020年，这一行业支持的就业人数有望达到450万人。伊布拉欣的产品不只是一部廉价手机，更是一套完备的体系。它是手机信号铁塔，需要工程师安装和维护；它是“刮刮卡”（预付话费），可以放在路边小店售卖；它是广告，离不开创意艺术家和平面设计师；它是合同，需要律师负责起草；它是新项目，需要银行家为之提供资金；它是规章制度，它的执行和修订是为了适应一个国家大多数人的需要。它实际上是一套完整的体系，建立在很多新的本地工作机会的基础之上。

　　4.要拉动，而不是推动。无论推动策略的对象是制度、反腐措施还是基础设施，其都只能解决一时的问题，往往无法可预测地带来长期的变革。如果人们致力于开发能够带来新市场的开辟式创新，那么社会必需的资源将被拉动，发展和繁荣也会更容易地在很多国家里生根发芽。只要一个新市场建立起来，并且它对经济中的各个利益相关者（包括投资人、企业家、客户和政府等）来说是有利可图的，这些利益相关者通常会受到激励，帮助维持市场拉动进来的各种资源，例如基础设施、教育，甚至是政策。拉动策略能够确保市场做好准备。我们相信，这一点对长期可持续繁荣具有重要的影响作用。

　　5.有了未消费经济，规模化变得不再昂贵。只要找到未消费经济中的机会，构思出适宜的商业模式，制造出面向未消费市场中大量人口可用的产品和服务，达到一定的业务规模就会变得没那么昂贵。然而，首先要识别出未消费经济的一个领域。如果我们追求的是消费经济，那么期望它达到与未消费经济类似的规模无异于天方夜谭。想想在肯尼亚为普通人提供金融服务的不同策略。Safaricom是著名的创新移动支付产品M-PESA的开发商，这家企业在发现金融服务领域巨大的未消费市场后，开发出了M-PESA。之后的规模化就来得很容易了，短短不到10年的时间，已经有两千多万肯尼亚人把M-PESA当作自己生活的一部分了。对比一下，如果Safaricom采用传统方式，复制传统银行体系，主要把消费市场当作自己的目标顾客，那么，达到两千多万用户的市场规模可能需要多少成本？

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　　开辟式创新跨越了不同的地域、行业和经济领域，它将帮助众多的贫困国家，促进新的、更激动人心的增长机会。本书探讨了各种不同的行业，从医疗到汽车，从金融服务到家庭地板，从保险到食品，每一个行业都为开辟式创新提供了广阔的舞台。创新真的改变了世界。

　　但是，做到这一点并不容易，我们必须主动挑战自己的假设，必须向自己提出新问题。这是我们为自己打开大门，迈向一个充满机会的新世界的第一步。

　　问题的重新界定

　　很多人都会把莱特兄弟和美国第一架飞行成功的飞机的发明、建造和试飞联系在一起。但是，也许很多人并不知道，莱特兄弟只是当时众多的竞争者之一，为了第一个造出“载人飞行器”，这些竞争者展开了白热化的角逐。从某个角度来看，莱特兄弟胜出的概率并不高：他们不是最知名的，不是最受爱戴的，更不是资金最充裕的。当时被普遍看好的是塞缪尔·兰利（Samuel Langley），他是当时美国最著名的天文学家、物理学家和发明家。

　　兰利是一位数学和天文学教授，后来担任史密森学会（Smithsonian Institution）的秘书长。在尝试开发第一架载人飞行器的过程中，兰利一共花掉了纳税人5万美元（相当于今天的140万美元），而且可以随意支配美国政府的各种资源。关于如何赢得竞赛，兰利的思路非常清晰：他认为，只要有足够大的动力，就能把飞机送到天空中。兰利构思中的飞机就像离开弓弦的箭。兰利大张旗鼓地展示了他的想法，他准备了两套方案，每一种都可以把飞机送到波托马克河对岸。结果两次试验都没有成功，他的“空中旅行者”号笔直地跌入了波托马克河。羞愧难当的兰利遭到了国会的嘲笑，最终放弃了竞争。

　　相比之下，莱特兄弟的试验只花费了大约1 000美元。奥维尔（Orville）和威尔伯（Wilbur）兄弟是不起眼的自行车爱好者。兄弟两人连高中学历都没有。但是，他们做到了一件兰利没有做到的事情：注重问题的重新界定。这让他们提出了不一样的问题。就在兰利专心研究“空中旅行者”号的推进问题时，莱特兄弟思考的是另外一个问题。骑自行车的经验让他们充分理解了平衡的重要性。平衡同时关系到升力和拉力，难道平衡不也是飞行中至关重要的因素吗？

　　事实证明，莱特兄弟提出了正确的问题。因为无论飞行器被怎样有力地投入天空，如果无法保持平衡，它就无法飞翔。对平衡作用的理解改变了一切。1903年，就在兰利的最后一次试飞失败9天之后，奥维尔和威尔伯在北卡罗来纳州的斩魔山（Kill Devil Hill）完成并记录了人类历史上第一次成功的受控载人飞行。莱特兄弟的这次飞行持续了59秒，只飞过了852英尺的距离。但是，这次“凑合够用”的飞行让人类最终理解了许多与飞行有关的关键要素。兰利当时当然是声名显赫的，他甚至拥有好几座以自己名字命名的大楼。然而，是莱特兄弟通过对问题的重新界定开辟了一个全新的产业，这个产业最终改变了整个世界。

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　　在几十年的教学和顾问生涯中，我发现优异的学生和卓越的管理者具有同一种重要品质，那就是提出正确问题的能力。为什么用这种方式做事？我们为什么相信自己相信的东西？换个思路想问题会怎样？我们的使命是什么，为什么？我们为什么从事这个行业？为什么使用这种开发方法？这些都是再简单不过的问题，但是我们相信，它们能够带来最有力量的洞察。我们要对发展工作者和政府工作者，以及那些在世界上最贫困的国家里推进创新的人说：你们的工作比从前任何时候都重要。我们希望，本书分享的一些关键原则能对你们有所帮助，在你们把世界建设得更美好的道路上，为你们增添一份绵薄之力。

　　我们知道，这本书并不完美。在作者眼里，它是一个起点，而不是一个终点。世界各地都在为千百万人创造繁荣和维持繁荣。在这个事业中，创新发挥着极为重要的作用，这本书是理解这种作用的开始。我们希望你也能加入这一探寻之旅。对于任何一种理论或者思想来说，只有理解它解释不了什么，理解它在哪些情况下是有效的，哪些情况下是无效的，才有可能将其完善。我们邀请你挑战和完善本书的思想，把本书的理论变得更有力量。只有这样，我们才能获得最重要的答案。

　　每当看到穷苦的孩子缺少食物、饮用水、教育和基本医疗服务时，全世界几亿人都会为之心碎。这些情景让每个人表现出最富人性的一面。它们把素昧平生的我们联系在一起。我们不但未曾谋面，可能一生也无缘见上一面。但是，如果我们不能把这些强烈情绪转化成富有智慧的活动，我们所做的努力只能是杯水车薪。而且，随着时间的推移，你我都会患上同情疲劳症。总有一天，再看到生病的苦孩子，我们将不再行动，它只会引发绝望的情绪，或者更糟糕的，只能让我们变得冷漠麻木。

　　我们是有能力解决这个问题的，这完全可能做到。我们之所以坚信这一点，不仅因为我们是无可救药的乐观主义者，还因为我们从前做到过。我们越多地把人群的同情心引导到可持续发展的项目上，就离克服似乎不可撼动的极端贫困问题近了一步。

　　我们对创新的力量深信不疑。更具体地说，我们相信，对开辟式创新进行投入是目前世界上许多贫困国家创造繁荣局面最好的机会，即便在充满挑战的环境中也是一样。这就是我们为繁荣的悖论给出的解决办法，它能在你我的有生之年真正根除贫困。这个问题关系重大，只许成功，不许失败。 中信出版2020年度好书-经济管理（套装共12册）