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　　第2章 “微市场”的价值叠加 从细分市场到细分用户

　　用户类型的核心是用户信仰——他们所喜欢的和所厌恶的。当你能够在情感上和其他人产生共鸣时，就能够发现自己的力量所在。你将掌握如何为用户提供对口的产品和服务，用户们会因此而记住你，进而为你带来更多的业务，并且向他们的朋友推荐你的产品和服务。

　　这个观念看上去很简单，一点儿也不高深。你或许甚至在想我为什么还要阐述它，但事实上，在绝大多数企业眼里，用户都是“单一群体”，只是其销售产品和服务的对象。本书观点的核心是异常激烈的竞争要求我们更加精确地识别我们的用户类型，这样我们才能够创造更好的、更合适的用户体验以获得他们的支持。

　　一旦你识别出了用户群内部的用户类型，在提供用户服务时就不会再参照一些没用的根据，比如一个30岁富裕的西班牙女性。对于30岁富裕的西班牙女性群体来说，认为她们拥有同样的好恶是一种冒犯。虽然她们有着类似的年龄、收入水平、民族或者性别，但单单根据这样一个条件就想提供超凡的、最重要的、对口的用户体验，是不够的。

　　识别你的用户类型是要从你的用户“是什么样的”转变成你的用户“是谁”。世界上最好的企业能够了解用户的好恶。它们理解不同的用户类型，并能为每一种用户类型创造不同的超凡体验，正因如此，它们极具竞争力。

　　当你是通过用户的好恶（类型）了解他们，而非人口特征（比如肤色和收入多少）时，你就开始提供对口且让人印象深刻的个性化体验了。关于用户体验，企业最常犯的错误之一就是误以为只要用户满意自己提供的产品就足够了。在过去用户服务——工业联合体的时代里，这种看法没有问题。但是身处现在互相连接的经济社会中，用户有更多的选择，企业就必须做到超出用户的想象。用户体验的关键在于用户的期望值和企业的实际产品质量。当你的产品远超出他们的期望值时，你就会给他们留下难忘的用户体验。这样，你就会取得空前的利润和增长，因为用户会不断讨论你。

　　走进一家苹果店，销售代表做的第一件事就是弄清楚你属于哪种用户类型。你是只想买条手机数据线的交易型用户，还是想试用下最新款的笔记本电脑？你对价格是否敏感，想每一分钱都花得值得？一旦销售代表明白了你的敏感点，他们就会给你提供相关的用户服务，提供你想要的东西。

　　我最近和一个地产经纪人聊天，她去了一家汽车经销商那里买车。她的工作是向婴儿潮一代的成功人士销售豪宅，她的用户都是一些非常干练的人士，所以她希望新车能够配备豪华的后座，要足够高以方便她的用户上下车。但是汽车销售人员只介绍了车的发动机和悬架，不仅没有提供她想要的信息，甚至连她的需求是什么都不了解。无须赘言，她走了，车没买成。

　　如果你能够识别你的用户类型并且以此为销售依据，就能够提供超凡的用户体验，从开始的一小部分用户到后来的该类型全体用户，最后到所有类型的用户。

　　成为客服领域的佼佼者

　　我崇尚简洁，所以想为这本书的读者提供一些通俗易懂，最重要的是，简单实用的内容。因此，我提出了一些非常简单，非常容易理解的公式，它们会贯穿整本书。这两个关键公式分别是：“权力转移洞察力公式”和“极致用户体验创新公式”。第一个公式将帮助你认识用户的痛点，让你能够充分理解并识别你的用户类型。第二个公式是一个“四步走”的过程，它将帮助你实现世界级的用户驱动型创新，我把这叫作CDI（Customer Driven Innovation）。

　　权力转移洞察力公式：H+L=CT

　　掌握用户厌恶什么（H: Hate），喜欢什么（L:Love），就等于掌握了用户类型（CT: Customer Type）。

　　就这些。我说过，非常简单。

　　我的家乡有一家特别出名的玉米煎饼店，叫作Burrito Bandito，那里的煎饼味道举世无双。这家店非常受欢迎，经常排长队。我也很爱吃这家店的煎饼，但我还是不会去那里买，因为我更讨厌排队。而我的太太，喜欢吃煎饼胜过讨厌排队，所以她还是会去那里买煎饼。我们两个就是不同的用户类型：如果她喜欢一样东西，她会为了这样东西去排队，而我刚好相反。

　　极致用户体验创新公式：N+O+D+E=CDI

　　经过三年的研究，我发现了创造用户驱动型创新（CDI）的四个步骤，它能够让你为不同类型的用户提供最好的体验。这个公式也很简单，首先是定位（N: Navagating）你的用户所在，然后观察（O: Observing）用户的好恶，再设计（D: Designing）令人眼前一亮的新型用户体验，最后果断执行（E: Executing），并对结果进行估算。这四个步骤让你轻易成为用户体验的超级巨星。图2-1说明了这个创新公式。

　　图2-1 极致用户体验创新公式

　　市场细分的角色

　　过去，市场细分一直是一种销售工具，用来指明如何销售更多的东西。在数字和非数字的世界，细分仍然有其用武之地。比如，如果你想吸引西班牙市场，可能就需要给你的网站设置英语和西班牙语两种语言。如果你想吸引医生用户，就要使用一些特定的用词和资源库。

　　市场细分的这种营销方法已经不能再用来研究如何设计超凡的、对口的个性化体验了。了解你的用户不是这样做的。不幸的是，过去我们要么把用户视作一个细分市场（30多岁、富裕的西班牙女性），结果就是无法再将其继续划分成不同的用户类型，也无法真正了解到用户不同的好恶；要么就是尝试更进一步定义用户，却也只是采用了一种容易识别的统计学工具，因而无法真正了解用户是谁。

　　有时候会有人问我，细分和用户类型是否有重叠。我的回答永远是：“是，也不是。”举个例子。殡葬行业的一个用户了解到退伍军人是用户群的一个细分，过去这个用户对退伍军人群体采用和其他的用户一样的方式做营销。他让我帮他寻找在对该群体做营销和服务的时候，是不是还有一些他没有注意到的独特特征和需求。

　　我的团队发现退伍军人这个群体和其他用户类型的关注点存在巨大差异。例如，纪念军人的一生要用特定的方式，葬礼的举办也同样如此，采用特定的话语，甚至对于死亡也有特定的表达。因此，我的用户专门针对退伍军人用户群体准备了一系列材料。

　　避免“一揽子”用户服务，实现用户满意度最大化

　　在如今竞争激烈的市场环境里，继续提供“一刀切”的用户体验肯定死得最快。我们服务的都是细分市场，但每个细分市场内部还有不同的用户类型，用户希望能够根据自己的好恶来使用我们的产品和服务。

　　以美国西南航空公司为例。要想在航空产业中获利（世界上最恶劣、竞争最激烈的市场之一），就要服务于一个巨大的市场，也就是所有乘客。然而，在这个巨大的市场内部，还有代表着不同用户类型的不同的“微市场”。

　　我出差时，经常搭乘西南航空公司的航班，这家公司针对我这种旅客类型专门设计了一种用户体验。只要在买票的时候多付一些钱，就能够成为优先登机的15个人之一，还能保证有地方存放随身行李。商务差旅无法接受航班取消的状况，西南航空公司准点的飞行时刻表解决了这个需求，我才能够准时参加用户会议和演讲活动。其他航空公司无法保证准点起落，西南航空公司却少见延误。

　　西南航空公司知道要想成功就必须争取除了我这种类型旅客之外的更广阔的市场，因此它制订了价格策略以保证每个人都能搭得起它的飞机。西南航空公司在选择目的地城市和机型的时候也非常精确，这有助于它降低服务成本。

　　它们还专门针对残疾人提供了一种服务。残疾人无须出示医生诊断或者其他残疾证明，只要说自己是残疾人就能优先登机。这种方式简便、体面而且令大家满意。西南航空公司对待青少年就像对待贵族一样。他们会收到一个可以别在身上的飞行章，还能见到机长。对很多孩子来说，这可能是他们小时候最值得记忆的经历了，而且这有助于缓解一些人的乘机焦虑。西南航空公司了解它的用户类型，并且对如何服务每种用户十分了解。

　　西南航空公司值得一提的地方还有很多，但是就我们的目的而言，重要的是要意识到一家公司想要成功，首先需要识别它的用户类型。只有做到了这点，公司才能为每种用户类型创造对口的极致用户体验。如果西南航空公司只是服务常规旅客和其他更有利可图的用户，是无法像现在这样成为航空产业的领导者的。

　　它的成功秘诀在于：

　　• 关注微市场

　　• 识别用户类型的范围

　　• 为所有用户类型创造完美体验

　　为什么主流专家都是错的

　　如果你要和出生于用户服务——工业联合体时代的用户专家交流，他们不会同意我前面说的每句话。他们会争论说，你应该辨别最有利可图的用户，只为这部分人创造极致的用户体验。如果你像我一样，可能就会想：“为什么要排除其他能够带来利润的潜在用户？”你还会想：“为什么不寻找一种方法，让这群所谓‘无利可图’的用户变得有利可图呢？”如果你也是这个思路，就对了。

　　我不想让我的墓碑上写道：“长眠于此的是尼克，享年100岁，家境富裕，白种男性。”这简直无法想象！

　　我觉得没有人希望后世用这种方式来记住自己。这不是我们真正的模样。要想销售自己的产品和服务，要想和他人建立情感联系，要想做到最好，我们需要了解他们。我们需要了解他们是谁，而不仅仅是用人口统计学的方法去认识他们。

　　来看另一个例子。每天早晨，我会和一帮人一起跑步。我们都30多岁，收入还不错，白种人。但其中一个人是保守党，另一个是自由党。一个人非常相信宗教，另一个人是无神论者。我们属于同一维度的细分市场，但爱好和憎恶却截然不同。如果根据性别、年龄和收入来做用户服务，我们中只有一小部分人会喜欢，并非所有人都喜欢，因为我们的好恶不同。但如果根据我们的用户类型，识别了我们的好恶，我们的用户体验就不同了。做对了，用户体验可以满足所有五个触点的需求，达到惊艳和极致。

　　以跑鞋为例。根据人口统计学的性别、年龄、社会经济地位和民族，我的跑友和我应该喜欢同样的跑鞋，对吧？当然不对了。更重要的是我们是跑还是快走，我们是否受过伤，是否经常跑步还是刚刚开始等等。你不能根据经验数据来决定我们讨厌什么或者喜欢什么，因为这些信息无法支撑极致的体验。极致意味着息息相关，每个人对此的定义是不同的。选择合适的跑鞋时，宗教就没什么用了。人们根据如何使用这些跑鞋来进行选择，CRM数据无法为你提供这些信息。

　　创新成功VS.失败：一个简单的策略

　　作为一个管理顾问和成功的发明者，我已投身创新领域25年。在浪费了数百万美元，也为用户研发了一些莫名其妙的糟糕产品之后，我终于明白了一个颠覆人生的道理：

　　发明很简单……发明什么非常难。

　　通过研究各个时代最好的创新者，我认识到，这些人在选择要发明什么东西的时候极其明智。大多数人为用户发明的产品或技术都是不完整的。他们假设需求和问题，再根据这些假设进行创造。他们缺乏对于用户好恶的观察和了解。想想时至今日成千上万的新产品和新技术的注册商标，只有2%是成功的。这些技术也许非常棒，但是这些产品对于用户来说是无用的。

　　一些人根据他们的潜在用户的喜好创造一种很棒的新产品，但是没有给终端用户做测试，因而无法及时避免失败。Crayola（绘儿乐）是一家非常优秀的公司，经营优秀，产品也优秀。但即使再好的公司也并不总是成功的。Crayola想到了生产彩色泡泡的点子。从概念上来说，这个想法没问题：小孩子喜欢吹泡泡，也喜欢色彩。把这两者结合起来能够给小孩子提供非常美好的体验，是这样吧？简直糟透了。结果是这些彩色的泡泡沾到哪里，哪里就会被染色——地毯上、窗帘上、小孩的脸上，到处都是。尽管这个产品仍在销售，但是在社交媒体中评分很低。如果Crayola事先让一些父母和孩子试用这种产品，也不致生产出会染色的产品。Crayola是世界上最优秀的品牌之一，但是在创新过程中，谁都有可能犯错。

　　就像我说过的，所有伟大的创新都源自对用户好恶的准确把握。用户体验到的，你也要体验才行。对用户了解越多，你提供的用户体验就越对口。

　　这里就有一个很明显的问题：你怎样才能知道要做出什么创新？答案也很简单：根据你用户的好恶来识别他们的类型。Crayola了解孩子们的喜好，它在这方面是专家。但不幸的是，这次它提供的用户体验是不完整的，没有经过用户的体验。

　　来看看消费品行业。诸如宝洁公司这些伟大的企业都善于把握用户的好恶，因而才能提供满足需求、实惠并且受欢迎的产品。它们在消费品领域创造了完整的产业门类来满足用户的好恶需求，它们从笨手笨脚迅速成长为老练的选手。

　　人们讨厌清理厕所，所以高乐氏公司生产出了各式各样的洁厕工具以满足不同类型的用户的需求，因为并不是每个人讨厌清理厕所的原因都是一样的。一些人喜欢消过毒的厕所，宝洁就推出了强杀菌产品。另外一些人更在意气味，宝洁就推出了一系列针对性产品。还有一些人讨厌亲手清理厕所，宝洁就推出了高乐氏厕盆自动洁厕灵，这样用户就不用动手清理厕所了。

　　最好的创新和个性化体验都是基于精准的用户心理研究而创造的。你慢慢会发现，当我们找到服务某一类型的用户的方法时，我们同时也为所有类型的用户提供了新的便利。

　　价值叠加：极致用户体验的秘密武器

　　当我们把一系列用户类型的好恶分成非常细小的颗粒之后，价值叠加效应就出现了。在创造越来越好的用户体验的同时，我们也在不同的用户类型上堆叠价值——对一种用户类型有效的价值对另外一种也有效，这样我们就能够获得完美的个性化体验了。

　　如果快餐店售卖的汉堡很美味，但是要排很长的队，它就只能卖给那些喜欢吃汉堡又不介意排队的人。可以雇用更多员工或者开发一种更高效的汉堡生产系统，来解决排队问题。而最好的公司两个方案都会采用，它们能够清楚地识别出用户的类型，并且了解用户的好恶。

　　了解你的用户类型：传递有力的信息

　　我的演讲日程每年都很满。我登台的时候从不担心要讲些什么内容。相反，我会思考台下的观众都是什么样的人。我花了很长时间才意识到，演讲本身并不重要，唯一值得关注的是如何让台下的观众把我的演讲听进去，并且让他们理解。我希望台下的每一个人，而不是一部分人，都能够从我的演讲中获得智力和情感需求的满足，被我的信息所触动。

　　我花了很大力气才明白这个道理。几年前，我在一个大型癌症医院为一群医生和护士做演讲，在准备过程中，我以为观众会想听一个战胜癌症的悲伤故事。没有任何证据支撑我的这个判断，我就是这么觉得。于是，我讲了一个关于癌症的非常动人的故事。结果非常糟糕。

　　我后面的演讲者讲的内容非常空洞，却让观众们开怀大笑。他传递了幽默感，最终被评为最佳演讲者，而我则是倒数。

　　我没有花时间去真正了解我的观众，他们是谁，他们想听我讲什么。他们当然了解癌症的恐怖之处，因为他们每天都要面对。他们想要的是开怀大笑。如果我当时肯花时间和精力去为我的观众划分类型，我肯定能大获成功，因为我太能逗人开心了。从那以后，我再也没有犯过同样的错误。现在，世界上鲜有演讲者能在会前比我花更多的时间来了解观众了。我知道我的观众是谁，知道他们想从我这里获得什么，然后全心全意地按照这些去演讲，因为这才是最重要的东西。

　　极致个性化体验的基础是确保你的设计是有用的。

　　如果我想寻找一款最新的、功能齐全的智能手机，但销售代表却给了我一款最便宜、最小的手机，这就不是让我感兴趣的一次体验。如果我不感兴趣，就不会产生共鸣。

　　相关性是超凡体验的先决条件。

　　苹果公司非常善于打造超凡的用户体验旅程。它会不着痕迹地探寻用户喜欢什么，讨厌什么，然后会为这种特定的用户类型提供量身定制的体验。

　　当一次体验做到量身定制时，自然就能变得不同寻常。相关性是一次超凡个性化体验的基石。

　　你的销售代表也是你的用户，他们也各有不同

　　第1章里提到了我曾为一家豪车生产商提供服务，就是提出了632个触点的那家，在为其服务的过程中，我发现了一个能够说明了解用户重要性的绝佳案例。在发现这个案例的过程中，我们还看到一个用户类型的非常重要的层面。

　　这是一家家喻户晓的大型公司，在全球大约有50万名员工。公司高层花费了上千万美元用于最新的分析研究，但是除了那些数据库和电子表格，他们忽略了一个非常基础却非常重要的概念：他们没有细分他们的经销商类型。他们没有和汽车经销商进行有效的针对性沟通。相反，只是简单地做出“大型经销商”和“小型经销商”的划分。这是个巨大的错误。

　　当和经销商们面谈，了解了他们的好恶时，我们发现了三种截然不同的经销商用户类型：激进主义者、实用主义者和消极主义者。这三种经销商类型基本上平均地分布在大型和小型经销商里。很快人们就意识到，经销商规模的大小远不如它们的类型重要。

　　一个公司可能不只有一个层次的用户类型。在上面的例子中，就包括经销商、供应商、高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、批发商、零售商等等。

　　激进主义者们热爱汽车品牌的全部。他们自己开这个品牌的车，他们衣服上标有这个品牌的标识，圣诞节他们送给配偶的小饰品是这个品牌的，他们让身边的每个人都知道自己为这个品牌工作，并且热爱这份工作。他们对公司怀有同样的信念，对市场部推出的任何东西都全盘接受。

　　实用主义者则是一群不同的人。这些经销商是一群生意人，他们把汽车品牌视作货架上的产品。实用主义者在这里工作是因为他们想把汽车变成利润。仅此而已，非常简单。实用主义者对品牌的态度很实际，要能畅销，要利润空间大，公司要花钱促进销售。他们的兴趣点也很实际可行。如果品牌能够让他们赚钱，他们就喜欢这个品牌。如果不能让他们赚钱，就不喜欢这个品牌。他们绝不感性。

　　消极主义者是最后一种，也是群体最大的经销商类型。这群人认为，汽车生产商恃强凌弱，不断逼着他们卖出更多的汽车。消极主义者认为，公司对他们的期望值过高，不切实际，给他们提供的支持少之又少。如果没有用户来花钱，消极主义者就会离开，加入另外一家公司。

　　用户类型有一条严格的规定……就是根本就不存在任何严格规定。

　　没有适用于所有公司的固定用户类型。这本书将告诉你如何针对你的产品、服务和市场建立一种新的类型。

　　不好的一面是，你必须卷起袖子深入探索，这会花费大量时间和精力。识别用户类型需要有策略地倾听以及对接触点创新和“用户之魂”的理解（随后都会做出解释）。在整个过程中，你会学习如何在整个用户旅程中提供超凡的、对口的个性化体验。

　　前面说到，这家汽车公司沟通的时候把经销商都看成同一种用户。在我的团队解释了不同的经销商用户类型，为公司管理层展示了每种类型用户的偏好之后，管理层意识到公司和经销商沟通需要三种不同的方式。对激进主义者有效的沟通方式，在消极主义者那里反应平平，甚至起到反作用。在这之前，公司在市场营销、公司培训甚至财政激励方面，对经销商一直采用单一的方式。这种不精准而且有害的沟通方式使他们浪费了上千万甚至上亿美元。

　　随后，我们帮助公司建立了三种不同的信息传递机制，可以让公司有效地和每种用户类型沟通：

　　• 激进主义者热爱这个品牌。他们想了解关于新汽车模型、可供分享的全部新特点，能够让他们的用户也变成激进主义者。他们对品牌的热爱和分享优势的欲望就是他们的全部。

　　• 实用主义者只想了解背后的算法：产品如何吸引用户，有什么财政上的优缺点。他们需要退货时的细节，出现过的机械故障以及其他实际问题。

　　• 消极主义者则需要证据。他们希望公司证明这个项目不会损害他们的利益而且最终是有利的。他们需要证明这些数据和统计。

　　在真正了解了每种类型的偏好之后，我们就能够为他们创造超凡且具有吸引力的体验了。

　　从何起步：如何识别用户类型

　　要想识别你的用户类型，不能采用一般的用户分类方式，把它们直接套用到你的用户体验策略上，就希望能够为用户提供对口的体验。你必须从一开始就找准自己的用户。

　　为了展示如何识别用户类型，通过数字和非数字手段在各种接触点设计对口的极致用户体验，我虚构了一个公司，一家叫作NeoWash Auto Spa（以下简称NeoWash）的洗车行。整个过程以三个简单的步骤开始。

　　第一步：头脑风暴

　　构思能力是头脑风暴的豪华版本，它是指画面或者想法的形成过程。从这里开始准没错。首先问问自己：你的洗车行能够打动用户的主要优点是什么。例如，你可以假设在洗车行里，有人想要洗得快，有人想要洗得干净，还有人想要便宜。

　　一旦你能够得出理论上的这些用户类型，就要用两样东西来测试和提炼这些类型：

　　1.数字分析——用来评估现有和潜在用户线上的质量数据和数量数据的工具。

　　2.接触点创新——在服务过程中进行创新，而不是在董事会房间或者实验室里创新，这些地方距离用户实际体验产品或服务的地方太远了。

　　也就是说，让你的团队去洗车行的停车场，从观察车辆的进出开始。

　　我认识一个建筑师，他建造的房子令人惊叹，之后他会在房子周围种草，建筑进出口之间没有明显的路。几周以后，人们进门时在草地上踩出了一条条土路，他把这些土路浇上水泥当作步道。这就是接触点创新。

　　然后，在这些用户与你的公司产生联系的过程中，再去提炼用户类型。这样做的好处就是你为每个触点和用户类型所设计的新体验对于所有类型的用户都是适用的。如果你的用户是交易型用户，只想进店买完东西就走，就把购买的体验尽量做好；如果你的用户是体验式的，想把玩一下新的小配件，研究一下最新的模型机，就满足他们的这些愿望；如果你的用户对价格敏感，就告诉他们最新的促销或者如何通过买小尺寸的产品来省钱。不同的用户类型想要的东西是不同的。众所周知，苹果在这方面做得很好。

　　我已经告诉过大家，我讨厌等待。但我的太太属于比较温和的用户类型，她可以等上几个小时。你可以把我归为一个不耐烦的、注重细节的势利眼，我和我的太太完全相反。无论对于哪种情况，如果好恶是相同的，在这个用户类型里，就可以把30多岁的西班牙女性、20多岁的饶舌歌手和低收入的退休老师加入进去。如果你设计的用户体验是对口的，即使我们的人口统计学数据迥异，我们也都会被打动。

　　第二步：情报收集和接触点创新

　　接下来的一步是通过情报收集和接触点创新提炼你的用户类型，这两种方式对于整个用户旅程来说都非常重要。情报收集就是派人去倾听你的用户需求。这可以通过不同的方式完成，比如安排一个人和用户一起排队，或者使用数字手段。戴尔公司可以获悉全球成千上万个不同语种的关键词，以此判定什么是潮流。

　　接触点创新可以帮助你：

　　• 理清并且提炼你的用户类型

　　• 在五个接触点上通过数字和非数字渠道为这些用户类型设计极致用户体验方案

　　接触点创新意味着体验用户在五个消费接触点上所体验到的所有经历。要做到这点需要数字和非数字渠道在每个接触点上设置情报岗。

　　在NeoWash，你可以从体验预触点开始，可以是以数字方式，也可以通过非数字方式。这是潜在用户第一次和你的企业产生联系。

　　数字方式是指，你也许会通过谷歌查看城里“最好的洗车行”的搜索结果。假设谷歌显示了NeoWash的7项评分，每项平均分是3分，满分是5分。这在网上评分世界里，基本上就没戏了。接着，你可能会去搜Yelp，5项评分平均为2分，满分是5分。必死无疑。然后，你还可以看评论，看大家不喜欢NeoWash的都是哪些方面。去论坛和博客里看看，你会了解到为什么人们在这里的洗车体验不好。最重要的是，这样你就已经收集到一手的数字预触点信息了。

　　并非每个人同NeoWash的首次接触都是通过数字方式。85岁的老人就不会通过数字方式去体验，因为不会。可能他连如何寻找这些具有影响力的社交网络都不会，他可能开车经过你的洗车行，这就是第一次非数字方式的联系。你的洗车行外观怎么样？给人留下的第一印象如何？有没有排队等洗车的汽车？窗户干净吗？招牌清晰不清晰、新不新？角落里睡觉的流浪汉会不会让这个地方看上去就像快要废弃的样子？

　　秘诀就是第一印象非常重要，知道了自己的第一印象之后，就可以设计新的精彩的第一印象去打动用户了。

　　第三步：重复过程：经历整个用户体验

　　我不会在预接触体验中就止步不前。每个触点都需要从各个用户类型的角度去观察和评估。记住，颠覆式创新者看待宇宙的角度是他能够为其创造什么。设计极致个性化体验的新方式，还会涉及新方式来解决每个触点的缺陷的问题。

　　因此，下一步你要做的就是在NeoWash的洗车行里待上几天，不断观察、倾听并且回答以下问题：来这里的都是什么样的人？他们体验到了什么？这样你就可以提炼出用户的偏好，也许还能识别出新的用户类型或者将用户类型进行整合。你会发现整个体系中的问题，然后对其进行改善升级，为每种用户都设计出更加贴合其需求的体验。举个例子，你会发现教会在上午11点解散，所以人们通常在11点15分的时候出现在洗车行。问他们从哪里来，要到哪里去，并从中学习。

　　你还要从员工的角度去体验，这对于优秀的用户服务来说至关重要。什么是他们需要但却没有做到的？他们的一天是什么样的？对于工作，他们有哪些喜欢和不满的地方？他们是何时或如何和用户沟通的？从颠覆式创新者的角度，你是如何看待你的员工的？也许员工很想提供极致的服务，但是公司政策和公司制度没有到位，因此他们无法做到极致。也许他们工作中所需要的资源是缺乏的。和他们交谈，倾听他们的意见，去实地观察和体验他们的服务。

　　整个过程下来，你会开始理解用户并且对用户进行分析，从而根据他们对线上和线下体验的好恶评价找到自己的用户类型。进一步，你就能够找到为所有用户类型提供优质服务的方法。例如，假设你通过时间运动数据提高了洗车服务的速度，那些更关注洗车时间的用户就会更加满意，但与此同时，所有其他类型的用户也都会因此受益。假设你为满足注重洗车质量用户的需求想办法把车子洗得更干净，那么所有用户洗车的时候也都能洗得更干净。

　　识别用户类型能够增强你获得进行颠覆式创新所必需的观察能力。如果在为一种用户类型设计服务的时候，就撇开另一种用户类型的服务，那么你的服务创新就是不完整的。所有的创新都得对所有的用户产生正面或者至少是中性的影响。

　　通过头脑风暴创新、情报收集创新和接触点创新，我发现了NeoWash的四种鲜明的用户类型，如图2-2所示，他们分别是：闪光派、速度派、节俭派和体验派。

　　图2-2 NeoWash Auto Spa的四种用户类型

　　闪光派

　　我把第一种类型的用户称为“闪光派”。这群人不在乎花多少钱，甚至不在乎等多长时间，他们的最爱就是走的时候汽车洁净得一尘不染。他们要的是质量，他们讨厌自己去擦除那些没有被发现的泥点和污迹。他们愿意排队，把不完美的地方归类于最后那个做细节检查的员工。

　　作为一个颠覆式创新者，你意识到，洗车行的质控系统有问题，你打算改进系统满足闪光派用户的需求。你要雇用一位老人。什么？没错。他穿着亮橙色的质控马甲，他唯一的任务就是在每辆车洗完开走之前最后再检查一遍，他是最终的质量保障人。甚至，你还会把棒棒糖塞进他的口袋让他分给孩子们吃。

　　你在整本书中都会看到个性化体验设计这个词。在识别用户类型后，你会设计出更好的体验，因为你不仅了解用户的人口学特征，更重要的是，你还了解他们是谁，以及他们在每一个触点上的需求。

　　速度派

　　我把第二种用户类型称为“速度派”。这样的用户很显然最关注速度。他们讨厌等待，喜欢高效的服务。他们非常忙碌而且了解数字科技。有时候他们在洗车行的体验很好，但有时候他们也不得不排队等候，走的时候会心怀不满。识别出这样的用户类型，你就识别出了另一个系统缺陷——可靠且快速的服务。

　　吞吐量分析或者快速通道方法论使用已久，你同样可以把它们用到NeoWash中。寻找整个洗车过程中最耗时间的环节，从把车架起来，到洗得干干净净交给车主。要是想更加创新一些，可以雇用一个NASCAR（美国全国运动汽车竞赛协会）的后勤维修人员，咨询他的建议，还可以开发一款应用，“速度派”用户可以通过应用提前预约洗车时间。

　　这些方法能够彻底改变速度派的用户体验。有了预约，他可以穿过其他汽车把车直接开到“快速通道”区，一个看起来像NASCAR维修站的区域。他知道了洗车的具体时间，而且由于已经提前规划，差不多只用一半的时间就可以洗好车了。

　　而且由于采用了快速通道方法论和时间动态进行效率研究，洗车的处理能力显著提高，人力成本也顺便降低了。所以，当你在为特定一种类型的用户（速度派）提供更切中需求的服务时，同时还能够为其他用户类型（愿意等的用户）降低洗车成本。可能所有的用户都喜欢价钱合理、速度又快的洗车服务。还记得价值堆叠吗？就是这个意思。

　　节俭派

　　还有一部分用户最在意价格。这些用户的好恶围绕着价格转，所以我把他们称为“节俭派”。对这一类型的用户要做价格敏感度分析。和他们交谈，看看同业竞争者的价格，再看看自己是否可以做一些改进，以便为节俭派用户提供更对口的服务。

　　很神奇的是，当你在解决速度派用户需求的时候，你可能同时解决了节俭派对便宜洗车的需求。这就是叠加创新的美妙之处。当你发现为用户提供价值和对口服务的方法时，你同时还为其他类型用户提供了便利。

　　在使用快速通道法的时间动态效率以分析解决速度派用户需求的过程中，你提高了工作效率，从而降低了人力成本。这使你得以为节俭派用户提供最具竞争力的价格套餐。毋庸置疑，其他用户也会欢迎这样的服务。

　　你可以找找生意相对不好的时间段，节俭派用户在此时间段内预约洗车可享受5美元的优惠。这就是一个很好的公司商业举动，对于想便宜洗车的用户类型来说，你也为他提供了巨大的价值。

　　体验派

　　最后一种用户类型我称为“体验派”。这样的用户把洗车看作一次体验，他可能是全职妈妈或全职爸爸，也可能是一个想出去走走的退休者。对于他们来说，最重要的是感触，是经历，是情绪上的需求。洗车行闻起来味道如何？听起来如何？感觉起来如何？店里迎接他们的员工是可亲的吗？有没有儿童娱乐区？有没有像样的购物区？

　　作为颠覆式创新者，在为这类用户设计个性化体验时，就要在每个触点上创造出一种感觉上的情绪。早上，你可以考虑为他们擦鞋，提供特浓咖啡和牛角面包。“体验派”热爱实际的体验，那就给他们提供极致的体验。也许他们并非经常有时间来逛，但这总归是一种选择。

　　甚至你还可以创建一个洁净礼宾俱乐部，俱乐部成员每个月洗车次数达到两次，就可以免费享用咖啡和牛角面包，而且可以专门为俱乐部成员设置一个区域，摆上舒适的皮沙发。他们可以在线申请加入俱乐部，可以不断累积积分以兑换额外服务。

　　每当有公司识别出其最有利可图的用户，并向他们倾斜大部分资源，我都能发现其实这些用户之所以最有利可图，是因为公司提供什么，他们就订什么。

　　为什么不把无利可图的用户也变得有利可图呢？了解你的各种类型的用户，到处走走，要有颠覆性，看看颠覆之后可以创造什么新的对口需求。这是产生颠覆性想法，把用户从无利可图变成有利可图的最佳方式。

　　—— 秘诀 ——

　　你觉得只用市场细分就能够找到这些不同层次的价值吗？肯定不会。识别全部用户的用户类型，提供对口的个性化体验，才可以创造优秀的多层次的价值。在每个触点上，在数字和非数字渠道上都这样做，你就能够设计出真正极致的、对口的个性化体验。

　　要想识别并且理解你的用户类型，你必须体验用户所体验的，找到缺陷所在，再在数字和非数字渠道同时创造新的对口体验。记得要定位消费过程中用户的位置，观察用户的好恶，设计更好的用户体验，最后执行创新。

　　一开始的失败并不会怎么样，你也无法避免。你要做的是以一系列可以实现的新价值来开始一段新的创造过程。这是一种认识用户的新方式，它为下一个伟大的想法埋下了种子。

　　直面自己企业的现状，并且承认它的缺陷，需要勇气。颠覆你正在做的事情，去尝试新的东西也需要勇气。但若只是按部就班，就只会被其他的颠覆式创新者远远甩到后面。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）