您可以在百度里搜索“如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　第2章 “小白”思考法

　　我们平时所说的“小白”，就是我们的主力用户，这是互联网时代的商业模式。360公司内部有一个口号叫“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，万不可反过来，变成“像专家一样去思考，像白痴一样去行动”。

　　打破知识的诅咒

　　用户至上，是互联网思维和互联网模式的基础。那么，到底什么是用户？用户和客户之间区别何在？在我看来，用户需要满足以下三个特征：第一，用户不见得向你掏钱；第二，用户要经常性地用你的服务或产品；第三，用户要和企业之间有连接和交互。我们要重视用户关系，先为自己找到一批用户，这些用户愿意跟你保持长期联系，这是互联网企业发展的基础。此后，可以通过卖东西、增值服务、广告等方式赚钱。

　　微信产品负责人张小龙有一个观点，颇为业界同人称道，他称之为“小白”模式或“白痴”模式，即像“小白”一样思考如何做产品，这与我做产品的理念不谋而合。我曾在各种场合多次强调用户体验的重要性，即所有的体验都要从用户角度出发。这里说的用户，指的就是“小白用户”。

　　大家不要误会，在我看来，“小白”绝没有侮辱人的含义。世界上没有全知全能的人，“生而知之”的故事永远只是传说。在面对一个自己不熟悉的领域时，人们的普遍状态是一无所知，专家毕竟只是少数派，绝大多数人都是“小白”。行业专家最容易犯的一个错误，就是把自己的位置放得太高，过于看重个人的感受。他们对行业十分熟悉，以至形成了惯性思维，或者叫作“知识的诅咒”——当我们在某个领域浸淫日久，脑海中充斥着过多专业知识时，就会很容易被这些专业知识拖累，认为其他人都具备与自己一样的职业素养。

　　“知识的诅咒”放到产品层面，便是产品经理们总是喜欢按照自己的思维惯性，做出一些常人难以理解的产品。“阳春白雪”确实好听，但是“下里巴人”听不懂，正所谓“叫好不叫座”。公司的唯一目的是赢利，“下里巴人”都不买账，利润从何而来？吾之蜜糖，彼之砒霜，说的就是这个道理。

　　我在和极致产品实验室的学员们交流时，发现很多学员的潜意识里都存在“知识的诅咒”。这绝不是个案，而是中国的产品经理们存在的普遍性问题。

　　一个学员在与我探讨时，说起他们公司正在筹划的一个新产品，我认为这个产品的功能设置不算合理，很多功能处于隐藏状态，一般人难以发现，更别提产品体验。当我指出这个问题时，这个学员解释说，这些功能的入口其实很容易找到，他们团队为此还专门配备了一份详细的产品使用说明书，当用户掌握了这些基本的使用技巧后，就会发现这个产品的便利性远超同类产品。

　　产品确实是好产品，这位学员的观点也不无道理，但是他忽略了一个非常严重的问题——大多数用户在发现无法找到某产品正确的功能入口时，第一反应通常并不是研究看起来无比复杂的产品使用说明书，而是直接选择放弃。如果你不是市场上独一无二的产品，如果市场中存在太多竞品，且这些竞品拿来就能直接用、无须阅读说明书，那么，即使你的产品存在一些优势，用户放弃你也可能只是转念之间。

　　举一个通俗易懂的例子，中国现在的商品房市场中一大部分刚需是婚房。面对高涨的房价，为了满足未来丈母娘提出的嫁女条件，很多小伙子需要掏空父母几十年的积蓄并赌上未来二三十年的收入，一掷千金购买一套并不宽敞的婚房，从此走上房奴之路。这明显不是一种理性的选择，然而，你能要求小伙子们去说服教育未来的岳父岳母吗？

　　话糙理不糙，让我们回归产品的主题，绝大多数用户没有足够的耐心接受你的说服教育，你只能选择顺应“小白用户”的实际需求。没有耐心、容易抱怨是“小白用户”的一大特点。对于“小白用户”而言，找不到入口的产品就不是好产品！那位学员，以及很多产品经理之所以觉得产品使用起来很简单，是因为该产品是他们一手设计的，产品的每一个使用流程都已在他们的脑中根深蒂固，在使用产品时自然会感觉异常顺利。该产品就像他们自己的孩子，越看越优秀，越看越喜爱，但这是一个明显的误区。要知道，那位学员，以及很多产品经理都在行业内经历了长时间的摸爬滚打，具备了丰富的专业知识；用户则不然，他们只会用自己的眼光去评价产品：好用就推荐，难用则放弃，就是这么简单。用户第一次拿到你的产品，如果觉得纷繁复杂，绕来绕去，找不到想用的功能，产品体验非常差，自然就觉得产品不好。

　　在弄清“知识的诅咒”的概念后，产品经理们便会发现，并不是所有用户和自己都处于同一认知高度，很多他觉得简单易操作的功能设置，或许能赢得同行们的认同，但一般的“小白用户”却需要翻阅大量说明书才能学会使用。这无疑是一条存在于高端用户和真正的主流用户之间的巨大鸿沟，决定了你的产品是新的“现象级”产品，还是昙花一现，或者干脆默默无闻，没有任何市场反响。

　　现在有很多摄影类手机应用，主要的功能就是拍照美化。很多专业摄影师拍摄之后，通常使用Photoshop这类专业图像处理软件来对照片进行处理，涉及的专业知识可能非常多，比如色相、色阶、饱和度以及平衡等。如果你做一个摄影类应用，想让“小白用户”利用这些专业知识美化照片，肯定失败。所以很多应用是怎么做的？直接做出几十种滤镜，用户拍完照片，直接点击某个滤镜，自动美化呈现效果，只需要一步操作就完成在Photoshop类软件上几百上千步操作才能完成的事情。

　　跨越这条鸿沟的唯一方法，就是学会真正从用户角度考虑问题。在360公司内部有一个口号，也是我的座右铭，叫“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，千万不可反其道而行之，变成“像专家一样去思考，像白痴一样去行动”，其结果只能是死路一条。

　　对于很多产品经理而言，刚开始摆脱“知识的诅咒”时会感觉困难重重，我教大家一个培养“小白心态”的方法，就是先到自己不熟悉的领域去当“小白”，再将这一习惯带回自己熟悉的领域。或者，你去观察你的用户，看看真正的用户是怎么做的。

　　比如在电脑或手机清理类产品方面，你是专业的，你知道清理磁盘碎片，知道清理系统缓存，等等。但是很多“小白用户”不知道什么是磁盘碎片，他们就知道自己的电脑慢了、手机卡了。他们需要的是一个按钮，按了之后，出来一个列表，里面哪些东西可以直接清理、哪些东西是可删不可删的一目了然。

　　取舍源自用户

　　很多产品经理在发布产品前，常常有很多担心：用户对这个功能不满意怎么办，用户会不会认为这个产品太贵……事实上，这些担心并没有太多的实际意义。其实，得到答案的方法非常简单，就是将产品发布出去，让用户告诉你他们到底需要何种产品和功能。这一点，在我们研发的360儿童机器人上表现得极为明显。

　　起初，360的产品经理们并没有打算研发儿童机器人，只是推出了一款智能摄像头“小水滴”。通过它，我们能够满足用户一个非常实际的需求：即使不在家，也可以随时查看家里的情况；或者放到公司，用于监督员工是否存在迟到早退的情况。

　　事实上，我们当时做这款智能摄像头时，最主要的考虑是希望其能够承担起家庭防盗的重任，帮助用户抓住小偷。然而，在收集到越来越多的用户反馈之后，我们发现用户在通过智能摄像头看到家人时，往往希望直接与其进行交流，这是用户比较看重的需求点。

　　既然挖掘到了用户的真实需求，360的产品经理们专门研发了语音识别和语音交互这些偏智能方向的功能，在智能摄像头单纯的画面监督功能上做了升级，增加了对讲功能。升级版智能摄像头推出后，用户对新功能好评如潮。当然，我们并没有满足于此，对讲毕竟存在一定的延时，而用户更加渴望和家人的实时交流。于是，我们的产品经理又在对讲功能的基础上进行了升级，将之改为实时通话，让用户能够拥有更好的通话体验。

　　为了做智能而做智能是互联网智能产品的大忌，智能摄像头的根本目的还是更有效地抓捕小偷。智能摄像头在发现有人靠近后，需要智能地识别此人，确定是家人还是小偷，然后推送报警，这又是一个新的升级方向。

　　在为智能摄像头进一步升级的过程中，有一则“6岁女童报警”的新闻让我们的产品经理们产生了新的创意。当地警察局在接到报警后，通过电话不断安抚女童情绪，并在第一时间派人赶到女童家里陪伴孩子。据女童的父母介绍，当天他们要出门，孩子说要自己待在家里看电视，所以他们就交代扫地阿姨过来帮忙照看一下，没想到孩子因为害怕拨打了110。

　　每一个孩子的成长都离不开家人的陪伴，这是毫无疑问的刚需；父母往往因为工作繁忙，无法随时陪在孩子身边，这是每个父母心中的痛点；这种陪伴伴随孩子的成长过程，拥有高频的使用场景。360的产品经理们通过这则新闻，挖掘出了极致产品的三个关键因素，那么是否需要我们研发一款全新的儿童智能陪护机呢？答案是否定的，仅需在原有的智能摄像头的基础上进行有针对性的升级便可以。

　　通过360智能摄像头，家长们能看到孩子的实时画面并且与他（她）即时通话，这是陪护孩子的基础；智能摄像头能够进行人脸识别，让家长可以精准识别孩子的面部表情，了解孩子的情绪变化，并及时给予反馈。360产品经理们要做的事情，便是让孩子们对这个智能陪护机感兴趣，讲故事和互动是接下来的升级方向。

　　就这样，在一步步对产品进行功能延展的过程中，我们在早期360智能摄像头的基础上，最终发展推出了360儿童机器人产品，拥有语音问答、视频通话、远程查看、拍照摄像、故事录制等功能，同时含有海量精选音频、视频资源以及丰富的早教应用，孩子不仅可以随时与家长进行互动，还可以在家中随时学习丰富的知识。

　　这个不断升级的过程给我的触动很大。其实，产品经理在研发产品时，没有必要在初期便将产品考虑得特别周到，用户的真正需求需要通过实践一步步挖掘。在这个探索的过程中，我们经常会面临一些取舍。你会发现，一个产品如果有很多种不同的想法和功能点，就容易出现焦点不突出的情况。取舍是一个不可或缺的环节，我将之归为对用户群的取舍和对功能的取舍两大方面。

　　1.用户群取舍

　　过去很长一段时间里，由于经济不发达，交通及信息常常将人们局限在某个地区以内，人们自主选择商品的权利受到极大限制，消费市场几乎被少数商业巨头所垄断。彼时的产品大多走的是大众路线，无论食物、服装还是生活及娱乐用品，都在想尽办法讨好每一个进店的客人；而彼时的用户，对于购买的商品，多数时候要求功能越多越好，比如20世纪八九十年代，有一些地区卖的一种音响，既能播放卡带，又能当作收音机，还有两个外置大音箱，看起来很像现在的家庭功放组合。之所以这样，是因为厂商希望满足尽可能多的用户群的需求，希望在某个地区卖出尽可能多的产品。

　　伴随互联网的兴起，社会生态环境悄然发生了改变，产品哲学也随之发生改变。信息的流通极大地丰富了人们的购物渠道，人们的消费主权得到了最大程度的解放。在这样的商业形态下，产品不需要讨好所有人，特别是互联网产品，早期的互联网产品面向的几乎都不是大众用户。

　　在需求个性化的今天，做产品与其奢望满足所有群体的需要，不如退而求其次。当产品信息能够覆盖到足够多的人群时，产品只要对准某个特定群体，能够满足某个细分领域的人群，将自己的优势发挥到极致，就能够获得更高的用户认同率。

　　从2013年开始，360作为国内首家推出儿童智能手表的厂商，一直致力于为儿童提供更好的智能手表产品。在这个过程中，因为没有任何其他公司作为前车之鉴，所以我们踩了很多坑。现在看来，前两代产品都存在一些瑕疵，只有第三代产品才算取得了成功。在设计第一代产品时，360儿童手表的产品经理们希望能够同时满足0~12岁孩子的需求，这个用户群覆盖面非常广。然而0岁孩子跟12岁孩子的胳膊粗细肯定不同，为了同时满足他们的需求，只能将儿童手表设计得比较小。手表小，意味着电池也小，待机时间自然比较短，每天都要充电。问题随之而来，一类问题是觉得天天充电太麻烦，体验不好；另一类问题就是家长们一旦某天忘记给孩子的儿童手表充电，然后孩子没戴手表，家长们发现即使不戴也无所谓，这让我们流失了很多用户。

　　因此，产品经理们在做第三代儿童手表时，决定不再考虑婴幼儿的需求，而是将电池做大，再通过软件优化的方式，让待机时间增加至3天。

　　做任何产品都不可能满足所有用户，当你试图满足更多用户时，产品必然会出现更多的问题。越想满足不同年龄、不同层次用户的需求，就越容易让所有人失望。产品经理必须学会对用户群体做出适当取舍，需要专注于产品的核心功能，对准高频使用人群的刚性需求，帮助他们解决很痛的问题。

　　2.功能取舍

　　很多产品经理在为产品设计功能时不知道如何取舍，一味地想大而全，什么功能都想要，结果导致产品极其平庸甚至失败。

　　一款产品诞生之初的目的就是满足用户的刚需，解决痛点，因此我们在做产品的过程中要做减法，做到极致，功能一定不是大而全，而是有尖刀功能帮用户解决问题，其他功能应该是帮助尖刀功能实现更好的效果。但事实上，很多产品经理并没有理解透这一点。很多时候，产品经理做出来的功能对于产品经理自己来说是打中痛点，但产品经理痛并不代表用户痛，产品经理以为用户需要的功能也不都是用户真正的需求。一旦忽略了用户最本质的需求，功能再多都无法打动用户。

　　好的产品在推出之初，功能不宜太多。你不知道市场的未来走向如何，因此应该努力突出重要的功能，如果能打动用户，就证明你成功了，就可以顺势再加东西，给用户提供锦上添花的功能和体验。否则，市场都没有被验证，你就做出来七八十个功能，结果就是最后无论成功还是失败，你都不知道用户为什么喜欢或不喜欢你的产品。

　　因此我们在做产品时，功能取舍非常重要。有的时候必须舍弃某些功能，有的时候则需要根据市场反馈来调整核心功能。

　　同样以360儿童智能手表为例，对于前两代手表来说，电池容量小确实是一个问题，但这并不是最主要的问题，产品定位才是最致命的。我们当时主打的卖点是孩子防丢、防诱拐、防走失，对于孩子的父母来说，这个卖点提炼得相当棒，很多父母都会买。然而，孩子才是手表的真正用户。对于孩子而言，360儿童手表的价值并不大，他们往往不会主动充电，而父母又经常忘记给手表充电，最后手表沦为摆设。360的产品经理们在开总结会时得出结论——安全是刚需，但不是体验点。

　　让我们回想一下极致产品的三个关键词：丢孩子是父母的痛点，防丢也绝对是刚需，但是使用频度太低。毕竟儿童走失只是个案，很多父母一周最多定位孩子两次，在孩子上学的时候反而不用，因为父母知道孩子在学校。

　　定位功能的使用频度不高，这就意味着360的产品经理们在设计第三代儿童智能手表时要找到更能吸引用户的体验点，一个曾经被我们屏蔽的功能重新进入了产品经理们的视野——打电话。

　　此前，有些产品经理认为孩子没有打电话的需求，所以屏蔽了打电话的功能。实际上，沟通是人类的基本需求（刚需），即使在新加坡等儿童安全系数较高的地方，很多父母也希望每天（高频）能够通过打电话关心孩子（痛点）。

　　亲子通信是刚需，是痛点，又是高频的应用。在经过多次讨论后，360的产品经理们最终将通话功能定为第三代儿童智能手表的核心功能，使手表在安全工具的基础上又增加了沟通工具的属性。但我们没有去掉定位功能，因为这是儿童手表相对于家长来说的核心功能。

　　设计产品时，我自己最大的心得就是设身处地从用户的角度思考。在产品功能的取舍上，同样只有一条衡量标准——站在用户的角度，看这个功能是否可以为用户解决实际问题。

　　在360公司内部，对硬件产品的争论远超软件，特别是涉及工艺、材质、外形、要不要屏幕、有没有键盘等问题时。但最后，所有的选择都来自用户，而不是通过教育用户让用户接受我们的产品，这是每个产品经理都应该清楚的道理。

　　打造“同理心”

　　信息技术发展到今天，已经出现了严重的信息过剩，产品信息也是如此。在浩如烟海的同类产品中，你的产品体验一定要能够给用户足够的冲击力，否则不如不做。如何让用户全方位感知你的产品，这是一门学问。当你学会从用户的角度反观自己的产品时，就能看到产品的很多破绽，机会也随之而来。

　　最大的难题是心态，很多人表面谦卑，内心却无比狂傲，认为“老子的产品天下第一”，那是乔布斯的境界——从不做市场调查，认为“用户不知道自己想要的是什么”，硬生生无中生有创造出智能手机的庞大市场。对于这一点我无比佩服，然而不是谁都是乔布斯，斯人已逝，苹果公司也一步步走下了神坛。当你还没有成为乔布斯的时候，请你遵照市场规律，将自己的心态放低，打破“知识的诅咒”，真正进入“小白”状态，想想用户到底为什么选择你的产品。

　　当我们在试用其他公司的产品时，总会不自觉地将自己当成真实的用户，发现这个功能没用，那个按钮不好。这时候我们的产品体验是最真实的，对待自己的产品也理应如此，这就是我经常提到的“同理心”——观察自己作为普通用户的产品体验和感受，并扪心自问：“我的感受代表了绝大多数人的感受吗？”每个人都具有成为产品经理的天赋，但不是每个人都能拥有“同理心”。

　　比如，在使用一款手机软件时，普通人通常会在体验不佳后，选择迅速将其删除；与之相反，如果用户体验很好，就会将之推荐给家人和朋友。当我们沉浸在研发手机软件的过程中时，往往没有将自己当成一个普通用户，并没有认真观察自己的内心感受和体验，没有站在用户的角度认真考虑这款软件好不好用，也就是缺少“同理心”。

　　如果你发现自己缺少“同理心”，别着急，进行“同理心”方面的专项练习就行。没错，“同理心”也可以通过有意识的练习加以提升。

　　1.精神分裂法

　　我在对360公司研发的产品进行评判时，意识里往往会出现两个人格的周鸿祎，一个“小白用户”周鸿祎在笨拙地使用这个产品，另一个周鸿祎则会很冷静地看自己如何使用这个产品。产品好用则罢，但凡产品不好用，我就会去探究原因——到底是什么影响了我的产品体验？这种方法被我称为“精神分裂法”或者“灵魂出窍模式”。

　　每当有新产品出炉时，360的产品经理们经常会高高兴兴地找到我，希望得到我的肯定，然而大多数时候他们会被我劈头盖脸一顿臭骂。很多产品经理会觉得很委屈，有的女同事还会偷偷抹眼泪。每当遇到这种情况，我都会告诉他们：“别觉得委屈，你的这个产品做得再难用，终归还是自家产品，作为理性首席执行官的周鸿祎知道你为此花了很多心思，做出这样的产品已经相当不容易了，我很肯定你的付出。但是，作为‘小白用户’的周鸿祎不会考虑这些，他的关注点永远只停留在产品上，骂你只是因为产品确实不好用。”

　　加拿大作家格拉德威尔在《异类》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。10000小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”这便是著名的10000小时定律，我对此非常认同。一个人如果想在某个领域有所成就，必须花费大量的时间，仅仅依靠上班时间是远远不够的，优秀的产品经理往往成就于8小时之外。

　　换句话说，产品经理要想办法做到随时通过“精神分裂法”锻炼自己的“同理心”：当你抱怨家里的DVD（高密度数字视频光盘）机、投影设备或电视机不好用的时候，就要考虑如果是由你来设计，你会回避哪些问题，重点打造哪些用户体验。无论是开车、去医院挂号，还是在机场候机，都蕴含着很多的练习机会，而在这些领域你都是“小白用户”（行业从业人员之外的人）。一旦你学会反观自己的“小白用户”体验，你就不再是一个纯粹的消费者了，你会得到双重的练习机会。

　　2.隔岸观火法

　　很多技术出身的产品经理非常有潜力，因为他懂技术，能更好地挑选技术方案，但他们容易犯一个共同错误——太想把自己先进的技术水平展现给用户。其实，这就是忘了从用户角度出发。

　　有段时间，360总会收到用户的抱怨：“你们为什么在未经我允许的情况下，在我的电脑上装手机助手？你们这么做就是‘耍流氓’。”于是，我特意召集产品经理开会，告诉他们给用户装产品一定要经过用户的批准，用户应有知情权和选择权。产品经理委屈地说：“老周，我们确实装了询问窗口，产品都是在用户确认后才安装的。”

　　事情变得蹊跷了，于是我们组织了一次用户调研，这才找到了问题的关键。原来，大多数用户会在很多窗口同时弹出时，随手关掉或是点击默认按钮，很少有人会认真阅读选项说明。

　　如果不能从用户角度去思考，你必然会犯一个错误——认为你做的每个产品用户都会认真阅读说明，这是产品经理的大忌。产品经理必须具备快速切换到“小白用户”角度的能力，学会观察、思考。

　　需要注意的是观察对象的选择。我们处在互联网行业，有的时候做用户调研，容易从身边的人中选择调查对象。但实际上，经常观察互联网行业的人容易出问题，因为他们的专业水平较高，不属于“小白用户”。他们喜欢的东西，老百姓不一定喜欢；他们能够轻易理解的问题，“小白用户”不一定理解。以关闭电脑程序为例，很多懂Windows编程的人，基本上都能够将某种程序在电脑上真正关闭，但很多“小白用户”认为最小化状态栏就能关掉程序。

　　为了更加真实地观测“小白用户”的思维方式和使用习惯，“隔岸观火”是个不错的办法。顾名思义，“隔岸观火”就是远远地看，观察用户使用电脑的方式方法，掌握用户的真实需求和想法。这种方法我已使用多年，并从中获益匪浅。

　　比如以前我有一个职业癖好，爱给别人修电脑。在修电脑的时候，我会看电脑里装了什么软件并试图拿360的产品优化电脑。但更多时候，我愿意看用户自己是怎么使用那些软件的。可能看一两个没什么感觉，但是当你接触过无数台普通用户的电脑之后，你就会慢慢体会到他们在使用电脑时的情绪变化。如果不看到真实的用户操作电脑，而是自己对着电脑看上三天，你意识不到自己产品的问题。

　　因此，我总是喜欢让360的同事们去一线修电脑，去观察普通用户如何使用我们的产品，进而发现问题，对产品做出改进。

　　想知道用户的真实想法，一定要让用户自己使用产品。作为专业从业人员，你如果告诉用户产品的功能，可能用户一下子就知道了。但是如果你不告诉用户，让用户自己摸索，很可能你会发现，本来你设计了某个功能，只要点两下就打开了，结果用户竟然点了十几下。

　　所以我们一定要旁观，隔岸观火才有效果。

　　比如在我们打游戏的时候，尤其是玩手机游戏，战事十分激烈之时，突然弹出个信息或者弹出个广告，会非常烦人。的确，通过手机设置里面的“通知”，可以关掉通知，但是打完游戏后如果忘了打开“通知”，可能就会错过什么重要信息。如果我们站在用户的角度去思考，有没有一种产品功能，可以让我们在游戏开始的时候一键关闭通知，游戏结束的时候自动又开启呢？

　　很多时候，看别人如何使用产品是非常重要的一门功课，也是我一直提醒产品经理要处处留心的一个重要方面。如果你能够切换角色，观察身边的“小白用户”如何使用产品，观察你的产品功能存在哪些问题，你就会发现还有很多问题等待被简化、被解决，这里面就一定蕴含着产品机会。

　　通过用户反馈深度分析问题

　　极致产品都是打磨出来的，互联网产品的迭代，需要产品经理们持续不断地努力，而努力的方向来自用户反馈，这就需要产品经理们更加注重用户的表达权，加强与用户的沟通。用户表达的渠道有很多，大致介绍以下几种。

　　1.客服或用户中心

　　一直以来，我都被认为是360最大的产品经理，其实我也是360最大的客服，我常常亲自在微博和微信上看用户的反馈，为用户解决问题。因为我认为，只有通过长时间地和用户交流，我才能掌握最真实的用户反馈。

　　在360手机上市前，我们曾专门推出了一个应用——360手机官方社区。开设这个应用的主要目的，是希望能够让用户亲身参与到手机的设计过程之中，和各位极客一起钻研技术、讨论产品，并根据用户的反馈对手机的设计以及功能及时进行调整、改进，以追求极致的设计体验。

　　曾经有人对我说：“老周，我最初用360的产品就是因为你们的态度，我还是第一次碰到回复我的客服，不管软件怎么样，至少态度很好。”相信有这种感受和经历的绝对不是他一个人，只要你认真、诚恳地对待用户，很多用户就愿意尝试你的产品。即使他可能感觉你现在的产品做得还不够好，但是你愿意跟他沟通，他也就愿意给你更多的回报。

　　我建议产品经理们，如果确实想要提升自己的产品开发能力，可以先从客服或用户中心着手。要知道，真正最有活力的东西来自一线用户，他们的表述能力可能比较有限，但是他们对产品的感受最为真实和直接。因此，我们需要直接和用户沟通，在沟通过程中找到产品的不足并对其加以改进，而不能在用户反映这个软件不好用时，让其将就使用或者买本产品使用说明书。你应该且唯一能做的就是改变产品，为此，我始终认为产品经理需要去用户中心锻炼。

　　业内的很多公司会设立专门的客服部门在论坛里提供服务，在这方面360曾经有过失误。我们内部曾经对员工进行过分工：由一个主产品经理带领十几个产品助理共同组成客服部门，其中助理的分工极为明确，有专门做数据分析的，有专门做论坛回帖的，还有专门做用户反馈的……这样的分工在很多人看来比较合理，甚至直到今天很多企业依然这么做，但我认为这是一个极大的错误——每个产品经理都要学会跟用户打交道，这是产品经理的基本功。因此，我要求360所有做产品的人，包括主要技术骨干，都必须跟客户做直接的沟通。如果时间允许，尽量都到用户中心锻炼一段时间。

　　从用户反馈中，你或许无法直接得出用户的需求点，但是它至少可以让你不丢分。如果有用户抱怨，则说明了两个问题：第一，产品有需求；第二，产品有问题。如果用户对你的产品压根儿没有兴趣和需求，他可能连吐槽都懒得去做。

　　2.专业论坛

　　当然，除了客服部门，我们还可以通过其他渠道收集用户的意见，进而了解用户的需求。我平时就非常喜欢逛一些专业论坛，并常常从论坛中汲取一些用户的建议。

　　360安全卫士早期曾经根据一些专业论坛的用户反馈，做过一款名为“360专杀大全”的产品，受到了大量用户的欢迎。当时，互联网上有几个非常有名的专业论坛，里面潜伏着很多极客和产品高手，我经常在论坛内与他们沟通和切磋。在我的大力倡导和身体力行下，360的产品经理们也经常去这些论坛取经。

　　在这个过程中，产品经理们发现，论坛里的很多用户都存在一个普遍问题：用普通杀毒软件对电脑进行全面查杀之后，发现有些病毒文件无法被根除，杀毒后电脑仍然运行缓慢。通常来说，这类问题的解决方法十分简单——论坛里的高手们会通过用户的描述确定病毒类型，让用户尝试能够杀除这类病毒的杀毒工具，问题大多迎刃而解。

　　360安全卫士的产品经理们从这些问题中挖掘出了用户的一个潜在需求——查杀顽固病毒。若能研发一款产品，一次性解决市面上常见的顽固病毒，并定期升级换代，必能抓紧用户的心。于是，我和产品经理们便每天逛论坛，下载这些高手们提供的各种工具，将其综合整理，做出一个基础包——“专杀大全”应运而生。用户一旦遇到棘手的杀毒问题，便可以下载这个基础包，执行第一个工具，如果问题没能得到解决，便继续执行第二个工具，如果还是不行就再试第三个工具……直到问题解决为止。从技术层面看，这款产品几乎没有一点儿技术含量，只是将市面上的各种杀毒工具汇总打包而已，但其切实解决了用户的实际需求，在当时非常受欢迎。

　　3.微博或微信

　　360早期的很多产品，都是通过各种用户论坛，依靠用户的力量研发出来的。微博和微信也是这样。我一直认为，微信就是一个大而全的用户论坛，是产品微创新的源泉所在；微博则是微信的原始版本。

　　新浪微博刚推出时，360是第一个专门组建团队去微博上收集用户反馈的公司。一旦发现微博上有人抱怨360的产品问题，我们便会第一时间和其取得联系并进行沟通。除了360，当时还有两家公司也是7×24小时在微博上解答用户针对产品的任何问题——海底捞和杜蕾斯，后来小米也加入了进来。

　　在这个过程中，我还发现了一条规律，假设每天我们能够从微博中收集到100条用户反馈，而在某款新产品推出后，我们收到了200条或300条用户反馈，那就意味着这款产品一定出了问题，需要产品经理马上定位寻找到问题所在，这也是我们能及时快速进行一些微创新的源泉。

　　每一个成功的产品，都不是一招制敌，更不会一炮而红，而是需要产品经理不间断地通过各种渠道收集用户反馈。这是一个长期的过程，不可一曝十寒，更不可朝兴夕止。在掌握了大量的用户反馈后，你要做的不只是平息用户的怒火，更要了解他们生气的根源，找出这件事背后暴露出的问题——到底是产品功能设置问题、服务问题，还是管理上的问题。如果不从根本上解决问题，问题只会越来越多，直到解决不完。

　　所以，我希望产品经理们能够通过用户反馈深层次地分析问题，并通过这个问题举一反三，建立起一套正确的游戏规则。若能做到这一点，就能一劳永逸地将此类问题一并解决。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）