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　　第二章 少即是多：减法策略

　　“更少”如何变成“更多”？

　　获取财富的快捷手段是减少欲望。

　　——彼特拉克

　　（14世纪意大利诗人、 学者、人文主义者）

　　一次创新实验（德鲁的故事）

　　“我认为这个问题尚未得到妥善的解决。”强生公司负责麻醉设备研发项目的迈克·古斯塔夫森满心懊恼地说。他的团队在过去两年内一直在进行麻醉设备的技术攻关，但成果却迟迟不能面世。迈克觉得这项设备在技术上尚属尖端，但好像还欠缺些什么。他想设法提高新设备的价值并且明确收费标准。那么，是从顾客那里一次性收取新设备的费用，还是想办法获取源源不断的收益呢？

　　所有人都认为，这套新的麻醉设备与众不同：病人可以自己控制麻醉剂的量，免去了手术过程中麻醉师的监督和参与。在此过程中，病人需手握一个小球，戴上耳机，按照耳机里发出的指令按压小球。只要病人能清醒地听到耳机里的指令，按压小球的动作就不会停止，这可以控制输入他们身体里的麻醉剂剂量。当病人停止按压小球时，说明麻醉剂已经发挥作用了。这套设备还可以避免过度麻醉，因为它能自动检测并终止麻醉，停止给药或是减少药量，并且会自动引导病人做深呼吸。一旦麻醉效力消失，病人的意识会再度恢复，并继续开始接收指令按压小球，直至再次失去意识。研究团队和临床顾问们都认为，这款名叫SEDASY的空前绝后的发明一定会成为世界上最先进的麻醉设备。

　　2002年6月，迈克邀我给这项发明提点儿建议。那时，我刚刚依据雅各布的理论掌握了一套新的创新手段，在尚未谋面的情况下，他的观点就已深深地吸引了我。我建议迈克举行一次预备级的研讨会，用这套创新手段检验一下他们的产品。这一次，我必须格外谨慎，因为上一次我给强生公司推荐的创新实验以惨败而告终。我决定，先不让他们在这个新方法上投入太多的时间和资金，而是先搞一下试点。迈克同意了。

　　我邀请阿姆农·列瓦夫到辛辛那提来，协助这次为期一天的针对项目研发人员的研讨会。他是雅各布的搭档，也是系统性创新思维公司的首席执行官。

　　我们将工程人员和营销人员召集到一家宾馆的会议厅里，但那里的气氛与创新思维有些格格不入。这些参与研讨会的人员不仅对此不够热情，甚至有些不屑一顾。他们花了两年多的心血研制出了这个他们心目中的主打产品，不明白为什么还要浪费时间搞什么“头脑风暴”，来给这个马上要投入生产的设备提意见，也不明白为什么要革新这个已经注定是医学领域一大杰作的设备。团队的成员对这项新发明青睐有加，一心认定它会取得巨大的商业成功。而邀请我和阿姆农到此的迈克，作为该团队的负责人，却必须确保这套设备达到公司预期的经济目标。然而，他还没有足够的把握将它推向市场。

　　阿姆农感觉到了这间相对狭小的屋子里弥漫着的抵触情绪。人们的肢体语言中传递着冷漠、排斥的信号，他们交叉双臂，低着头，眯着眼睛。阿姆农先是让团队成员列举出这套设备的主要部件，这是系统性创新思维的第一步。这套设备看起来有点儿像一个大型的台式电脑，其主要部件也和电脑差不多，有显示器、键盘、机箱、CPU（中央处理器）、电源。另外，按照联邦法案的规定，它还配有备用电池，以应付医院的大规模停电。团队成员将这些部件一一列举了出来。

　　下一步，阿姆农把到场人员分成两人一组，给每一组分配设备中的一个组件。然后，他语出惊人地说道：“你们的任务，就是想象从设备中去除这个组件。”

　　你可以猜到当时人们脸上的表情吗？一副被愚弄的样子，好像觉得这纯粹是在浪费他们的时间。我虽然知道阿姆农将要运用减法策略来进行创新实验，但也不免疑惑起来。

　　减法策略意味着发掘新的形式或利用独特的方法去解决问题。操作其实很简单：想象将某个产品或者工作流程中的某个部分刻意清除出去，剩余的部分则保持原状。这里的关键在于，把你曾认为必不可少的部分删减掉。这听起来有些不切实际，甚至令人匪夷所思。而迈克的团队即将见证的，就是减法策略的精妙和出奇，我也一样。

　　阿姆农指着第一组说：“你们分到的是显示器。”接着，他给第二组分配了键盘，给第三组分配了备用电池。“下一组——”，话还没说完，分到备用电池的那两名工程师就打断了他的话。他们要赶回去忙正事，这样的“无稽之谈”可能把他们惹急了。

　　“备用电池？你是说把它从麻醉设备里去掉？联邦法律禁止出售不带备用电池的机器，你会害我们进监狱的！”他们说得没错，其他人都笑了起来。

　　我在椅子上有些坐不住了，这有点儿像传说中生死存亡的一刻。如果不能尽快验证这套创新策略的价值，那我们就会失去对方的信任，而我，将再一次颜面扫地。这不仅会让我的职业生涯陷入窘境，而且还会辜负朋友的嘱托。

　　阿姆农没有放弃。他说：“我知道这主意听起来有点儿怪，但我希望你们先配合我一下，让我们一起来试试它的效果。”他的话语里带有很浓的以色列口音，还透露着一种自信的风范，无形中把屋内剑拔弩张的氛围缓解了一些。可以说，他表现得相当镇定。

　　两名工程师心照不宣地对望了一眼。他们坚信，自己参与研制的是全世界最先进的麻醉设备。无论是功能还是设计，都堪称完美，算得上是麻醉机器中的“兰博基尼”。而眼前这个所谓的创新策略却想推翻他们的杰出发明。

　　“我希望你们想象一下没有备用电池的这套设备，”阿姆农引导道，“它有什么优势？哪些人会需要它？”看来，他并不打算让对方就这样放弃。

　　他们在思索。终于，一名工程师打破了沉默。“好吧，”他说，“那我们就试试。要是不管用，研讨会就要立马解散，我们好回去干点儿正经事。”

　　阿姆农答应了。接着，对方你一言我一语地说了起来。针对阿姆农所提的第一个问题，即这套缺了备用电池的设备有什么优势，他们认为，首先是设备会更轻便、更经济、更简易。“想想看，备用电池占掉了整套设备的大部分空间，”一名工程师说道，“如果真能把它去掉，那这套设备将极为轻便。”其他人也纷纷称是。实际上，他们以前从未想过这样做。法律规定必须有，所以他们就照此设计了，没什么原因。他们没有想到，如果把备用电池从设备中去除，整套设备将会更简洁、更便携，也更容易生产。

　　“好的，也就是说去掉备用电池有很多好处。”阿姆农趁热打铁，迅速转入下一个环节。他解释说，依据减法策略，如果我们认为去掉备用电池从原则上看是件好事的话，那接下来就得想办法从框架内找一个替代品来代替那个被去掉的部件。“你们会从这个框架内找什么东西来代替备用电池呢？”他问道。

　　正如第一章所说，框架内的世界是一个假想的空间区域或时间区域，其中的人或物，你都触手可及。在运用减法策略时，触手可及的人或物就是帮助你实现创新的工具。在这个具体的事例中，麻醉设备所在的医院手术室就是“框架内的世界”。如图2-1所示，这里的所有设备都由你支配，帮你解决难题。

　　图2-1 麻醉设备“框架内的世界”——医院手术室

　　一名工程师迟疑着举起手，有些难为情地说出了自己的想法：“也许我们可以把设备连接到手术室里另一台仪器的备用电池上，比如说电击器。”所有人都扭头看向了他。他有些兴奋地继续说道，“可以在设备上安装一条足够长的线，将其连接到电击器上，从那里取电，电击器的电量足以在必要时维持两台设备的正常运作。”他拿起笔开始在本子上描画起来，其他人都凑过去看，纷纷表示赞同。

　　事情就是这么简单。转眼间，这些固执己见的工程师都放下了架子，从满心气恼的怀疑论者变为一群精诚合作、兴趣盎然的创新家。尽管他们都见多识广，但是把设备连在另一台仪器上这个主意真可谓既简单又精妙，令他们瞠目结舌。每个手术室都配有医用电击器（其上的两个接触片用于电击心脏停搏的病人），所以这个主意看起来完全行得通。事情的发展出乎他们的预料，原来这套方法还有点儿道理。

　　阿姆农把所有的观点都记录下来，但并没有表现得特别惊讶。“有没有明显的理由来证明这个做法行不通？”他问道。团队成员又相互讨论了一会儿，确认这个做法在理论上是可行的。于是，人们把注意力移向了下一组。阿姆农问：“显示器呢？把显示器从设备中删除有什么好处？”

　　这一组的两名工程师本来满心不情愿，但有关备用电池的讨论结果使他们不想拒绝得太生硬。其中一位工程师很有礼貌地说：“阿姆农，你一定知道我们花了上万美金去做市场调查，倾听客户对显示器的评价。因此我们可以确信，这套设备的显示器远远超出了同类产品。”他接着说，“医生希望使用带有显示器的麻醉设备，这能让他们更放心。所以，毫无疑问，显示器必不可少。”他的话让阿姆农立马想到了一个词：固着。我们将在稍后讨论这个重要话题。看起来，团队成员惯于认为麻醉设备和显示器是不可分割的，这使他们很难想象，没有显示器的麻醉设备是什么样的。

　　阿姆农做了小小的让步，承认他们的话有一定道理，但依然坚持让对方试着接受这一假设。“就像刚才一样，让我们先试一下这套方法。你们说得对，显示器有它存在的理由，而且是一个充分的理由。但现在，请你们试着问问自己：一个没有显示器的麻醉设备有或可能有什么样的优势？”

　　他们同意考虑考虑。

　　“设备会更轻，造价会更低廉，使用起来会更方便，更易于移动，耗电量更少。”会议室里的一名营销人员插话说，“会让手术室里的医护人员少分心。其实，他们并不是真的需要看显示器。”她沉思了一会儿，接着提出了一个更大胆的想法：“如果去掉显示器，我们会向市场发出一种有力的信号。”大家面面相觑，她接着解释道：“这会证明我们的设备具有高度的智能性和自动性，不需要显示器。医生可以充分依赖我们的设备，而不必时不时地通过显示器来观察病人的情况。去掉了显示器，这套设备就成了‘智能麻醉仪’，这会让业界大吃一惊的。”

　　许多人都禁不住点起头来。迈克笑了。他后来对我说，这部分的讨论激发了人们从新的角度来衡量这款产品的热情。对备用电池和显示器的思考为他们打开了一个全新的充满可能性的世界。

　　“那我们接着想一想，”阿姆农说，“在手术室这个框架内，有没有什么东西可以代替显示器？”

　　“这个简单！”有一个人说道。“我们可以把病人的数据从设备上传输到手术室里的主监控屏上，反正医生都得看这个监控屏。”的确，每间手术室都配有监控屏，上面会显示手术过程中病人的体征和专用仪器反映出的各类影像。例如，医生会经常用医用摄像头观察病人身体内部的状况，其拍摄画面就会显示在主监控屏上。

　　仅通过一个屏幕就能既观察病人的内部器官，又获取与麻醉相关的数据（比如心律、血压等），这绝对是个空前绝后的想法。我曾经亲眼目睹医生在手术室里连续数个小时，同时关注好几个监控屏的样子，的确很麻烦。任何能够简化他们工作的手段都会带来巨大的益处，比如更好的医疗服务、更低廉的医疗费用。

　　看到了吗？我们一开始仅仅是鼓励大家对新设备提出一些改进意见，而现在，他们已经开始为医疗事业的发展献计献策了。别忘了，所有这些灵感都始于这简单的一步：想象把一款即将投入生产的设备里的某个看似必不可少的组件去掉。

　　迈克对此欣慰不已。尽管他当初只是希望我帮他们调整设计，只是同意用系统性创新思维来做个实验，但现在，他对这套设计的看法已经完全改变了。经过几轮数小时的减法策略演练，迈克和他的团队得出了一个令他们自己都吃惊的结论：这套设备并不完美。他们要从头开始。所以，整个项目又退回到了研发阶段。

　　从我个人的角度来看，这套方法确实效果不凡。而且，就像别人说的，这次实验为一段伟大的友情奠定了基础。

　　被成见所蒙蔽

　　减法策略的原理就是把某个产品中的某个基本组件排除在外。当你想象删除它时，你得保证产品的其他部分原封不动。乍看起来，这种做法有些奇怪。比如说，想象电视机没了屏幕，或者电灯泡缺了灯丝。要想实现这种观念上的跨越，你得先接受一个事实：我们都受成见的摆布。成见会让我们只以传统的方式来看待某种产品，以人们通常采用的方式来使用这种产品。

　　心理学家卡尔·东克尔在解决著名的“蜡烛”问题时（见图2-2），揭示了一种他称为“功能性固着”的心理现象。在这个实验中，东克尔要求受试者坐在一张靠墙放置的桌子边，让他们利用手头的一盒图钉和一盒火柴把一根蜡烛固定到墙上。有的人直接用图钉把蜡烛钉在墙上，有的人用蜡烛燃烧后熔解的蜡把它粘在墙上，只有极少数有想法的人想到了利用装图钉的盒子。他们把盒子钉在墙上，使之变成一个装蜡烛的容器。东克尔因此意识到，大部分人都固守着图钉盒的传统功能，所以不会用它来解决问题。在后来的实验中，他还发现了一个有趣的现象：当受试者面前是一个空的图钉盒时，他们创造性地解决这个问题的概率是拿到整盒图钉的受试者的两倍。在一定程度上，摆脱传统观念的束缚来看待这个盒子，也就是说，让装满图钉的盒子不发挥它的常规功能，会帮助受试者从一个完全不同的角度来思考。

　　图2-2 用一盒图钉和一盒火柴把蜡烛固定到墙上

　　通过多次创新研讨会，我们观察并总结出了另一种类型的“固着”，即“结构性固着”，也就是说，人们倾向于把物品看成一个整体。当物品的某个部件不复存在，或是这个部件的安装方式发生了改变，人们就会觉得不自在，会产生思维障碍。

　　什么是你想要删除的？

　　请注意，在上述这个例证中，每当麻醉设备中的某个部件被去除，研究人员都会用手术室内（框架内）的其他东西取而代之。但请设想一下，如果你去除的不是产品的某个基本部件，而是核心部件，结果会怎么样？举个例子，假设删除录音机的录音功能，或是去掉电话的拨号功能。这听起来有些匪夷所思，但接下来这两个事例一定会改变你的想法。它们恰恰是通过上述手段开创了后来的经典产品。

　　你可能还记得，在CD（光盘）播放机和MP3播放器问世之前，人们是用录音机来听音乐的。索尼公司在此基础上于1979年推出了随身听。事实上，这项偶然发生的技术革新恰好是减法策略行之有效的佐证。当年，索尼公司的创始人之一井深大经常外出乘坐长途航班，他想要随身携带一种可以播放音乐的设备。而索尼公司原有的产品过于笨重，不适合在飞机上使用。因此，井深大要求公司的研发部门设计一款能够用耳机收听的只有播放功能的立体声设备。为了让这款产品更为小巧，研发人员去掉了传统录音机上的喇叭和录音功能。他们用耳机代替了喇叭，而录音功能则直接被删除了，没有使用任何替代品。

　　井深大把这款新设计的样品拿给董事长盛田昭夫看，盛田昭夫对此极为认可。于是，公司的营销部门开展了一次大范围的消费者调查，以期了解他们的想法。市场调研的结果令人大失所望。没有人对这种东西感兴趣。然而，盛田昭夫力排众议，没有放弃。接下来，索尼公司创造了一个奇迹。随身听一经在日本本土问世，就成为热销产品。公司原来的预期是月销量能达到5 000台，然而，事实又一次颠覆了传统的商业思路。索尼公司仅在头两个月里就售出了5万台随身听。之后，随身听在全球的销量突破了两亿台。

　　另一个通过删除核心功能取得巨大成功的产品是摩托罗拉公司生产的Mango手机。这个例子再次证明，技术上的简化会带来出人意料的反响。

　　当年，摩托罗拉公司以色列分公司的营销部副经理推出Mango手机，是为了和那些手机造价更低廉的生产商竞争。为了减少生产成本，他删除了手机的拨号功能。没错，他推出了一款不能打电话、只能接电话的手机。出人意料的是，他推出的这种简易通信工具，却为他提供了一个针对特定群体的全新商机。

　　哪些人会需要这种手机？孩子的家长。对他们而言，Mango手机帮了他们一个大忙。没有了拨号功能，孩子们就不会制造高额的通话费；而接听功能则可以使家长掌握孩子的行踪。它价格便宜，即便丢失或是被盗都算不上重大损失。此外，在以色列移动通话服务体系中，只需主叫付费，被叫不付费，因此就不会产生通话费用。Mango手机简单便捷，在当地超市就能买到。

　　为孩子们生产这种特殊的手机还有一个附加的好处，那就是构建了摩托罗拉公司与青少年之间的情感纽带。那些平生第一部手机是Mango的孩子们在长大成人后，往往都会成为摩托罗拉公司的忠实消费者。

　　不光是家长和学生，连公司的外勤人员都喜欢Mango。凭借它，公司可以和销售人员或派送人员之间进行单向联系。这既减少了费用，又能使员工随时被联络到。用户喜欢Mango还有一个原因，那就是对于一部只能接听不能拨号的手机来说，占线的可能性极小。

　　凡此种种，使Mango手机取得了巨大的成功。不到一年的工夫，Mango手机的市场占有率就超过了5%。以色列的手机普及率也排到了全球第二。《广告时代》杂志国际版推选的1995年度全世界最具创意的12个营销策略中，Mango位居其一。

　　加一枚鸡蛋

　　20世纪50年代，美国通用磨坊食品公司旗下的贝蒂妙厨品牌开发了一条蛋糕配料生产线。该蛋糕配料的所有成分都是粉末状的，包括奶粉和鸡蛋粉。使用者只需把各种粉末用水调和在一起，装进盘子，送进烤箱，然后等着蛋糕出炉即可。这种产品节约了家庭主妇们的时间和精力，堪称完美。通用磨坊就此认为，自己手上掌握了一个制胜法宝。

　　可惜，这只是他们的一厢情愿。蛋糕粉尽管有很多卖点，但销量并不好。就连贝蒂妙厨这一受大众青睐的品牌都没能发挥它的优势，把消费者吸引到新产品上来。

　　如果要提升新产品的销量，公司必须得谨慎迈出下一步，改变已势在必行。通用磨坊公司请来了心理专家，他们想知道：顾客为什么抵触这款产品？

　　答案很简单：负罪感。心理专家总结说，在美国，大多数家庭主妇觉得使用这种方便食品会让她们产生负罪感。和传统的蛋糕烘焙流程比起来，新产品节省了她们太多的时间和精力，方便到让她们觉得自己是在糊弄丈夫和客人。其实，蛋糕粉做出的蛋糕一点儿也不逊色，就像是花了几个小时精心制作而成的一样。所以如果有人为此而称赞她们，家庭主妇们会觉得受之有愧，这就是为什么她们选择不购买这款产品。

　　通用磨坊公司决定立刻采取行动。它本可以像大多数有市场意识的公司一样，发动广告攻势来消灭负罪感这个问题。比如，通过商业广告传递这样的信息：速成蛋糕粉让家庭主妇走出厨房，实现自我；速成蛋糕粉，聪明人的选择。

　　然而，通用磨坊公司没有沿用传统的营销思路，相反，它对产品做了修改，使它变得不那么方便。制作时除了加水，还需加入一个鸡蛋。也就是说，鸡蛋粉被去掉了。改良后，新产品的上市口号就是：加一枚鸡蛋。结果，贝蒂妙厨的这款速成蛋糕粉的销量一路飙升。

　　为什么举手之劳会有这么大的影响力？首先，增加少许的工作量可以在节省时间的同时减轻主妇们的负罪感。其次，增加的这点儿工作意味着主妇们在制作过程中付出了时间和精力，这会营造一种主人翁精神。还有，用鸡蛋替代鸡蛋粉虽然只是个微小的改变，却让蛋糕的制作蕴含了更多的意义，带给主妇们更多的成就感。你甚至可以说，鸡蛋象征着生命，而主妇们则因此给她们制作的美味食物赋予了生命。话题虽然扯得有点儿远，但你必须承认，这个新方法的确带来了改变。

　　贝蒂妙厨速成蛋糕粉的成功给我们上了精彩的一课，让我们洞悉了消费者的心理。许多家公司都在出售有预包装的产品，也许它们可以学着用减法策略进行一次创新，试着把产品的某个关键功能去掉，给消费者找点儿事干干。

　　在“框架内”寻找“替代品”

　　实施减法策略时，你可以用替代品来取代你从产品中去掉的某个部件，但你务必要遵守两个原则。第一，不能用相同的东西充当替代品。原来的部件是被彻底删除，一去不复返！要知道，贝蒂妙厨速成蛋糕粉是以鸡蛋这一完全不同的物品代替了鸡蛋粉的。你一定不想让已经被删除的东西稍加变身再次出现在产品中，这个道理再简单不过了。

　　第二，替代品应该就在你眼前，在“框架内”。正是这些替代品引领你轻而易举地实现别出心裁的创新。在速成蛋糕粉的事例中，鸡蛋就在冰箱里，在主妇们的手边。借用达·芬奇的一句名言：至繁归于至简。

　　下面，我们来说说皇家飞利浦电子公司，看看它是如何把减法策略应用在DVD机的研发上的。1998年前后，DVD机刚刚开始流行。阿姆农·列瓦夫和系统性创新思维公司的导师阿米特·迈耶受邀为这家电子产业界的巨头当顾问。飞利浦公司希望自己生产的DVD播放机能有别于其他品牌，因为该公司注意到一个有趣的现象：竞争对手生产的DVD机无论在尺寸、形状、外观还是感觉上，都和录像机别无二致，尽管前者的功能远远优于后者。飞利浦公司找准了这个时机，决定从一开始就让自己的产品与众不同，而不是等到DVD技术发展成熟、市场饱和后再动手。如果成功，他们的产品将独占鳌头。

　　让我们把时钟调回到过去，看看飞利浦公司当年所面临的局面。在1997年DVD机初问世时，录像机已经统领市场二十余年，是消费者心目中的宠儿。几百万个家庭都选择用录像机来欣赏电影、录制电视节目。而DVD机的明显优势在于，它使用的是光盘，较之1英寸那么厚的录像带，它们更轻薄，厚度仅有3/64英寸。而且，DVD光盘的载入速度更快，操作更简单。在播放电影时，DVD机可以直接选择段落，不像录像机那样必须得把电影从头放到尾。还有一个优势是，DVD光盘易于保存，易于播放，易于生产，也易于销售。

　　尽管DVD光盘这种新媒体具备了卓越的特质，但它的播放机却几乎毫无进步。那时的录像机通常是长方体形状，颜色只有黑色或者银色，前面的操作面板上是一大堆按钮和一个常见的显示窗，上面显示时间和当前功能。由于市场的激烈竞争，各生产厂家各显神通，录像机也得到了不断的更新，但结果却适得其反，录像机上的功能多得让消费者眼花缭乱，无从下手。就连设置时间这个简单的操作都被复杂化了。很多时候，大多数录像机的显示窗上的时间始终显示为“12∶00”，这足以说明，用户根本就不会设置时间，这也相应地导致录像机的所有定时录制功能成为摆设。

　　DVD光盘的问世本该是生产厂家一次大有作为的机会，该公司完全可以为这个“神奇的碟片”量身定做一款全新的播放机。但令人费解的是，它并没有这样做。1997年推出的DVD播放机和录像机几乎一模一样。

　　为什么商家要沿用一项已经有着20年历史的该被淘汰的技术来播放DVD呢？也许是想讨消费者的欢心吧。毕竟他们要购买的这款新产品取代了他们心爱的录像机。把尺寸相似的DVD机摆在相同的位置，用相同的方法与电视和音响设备连接在一起，也不失为对过去时光的追忆。剩下来的工作就简单了，用户只需要把收集的录像带丢在一边或是束之高阁，就可以完成从录像机到DVD机的转变。

　　当然，关键原因在于，所有生产商都是这样做的，它们都是用录像机式的播放机来完成DVD的播放，只不过用光盘代替了录像带。飞利浦公司打算另辟蹊径。

　　阿姆农运用减法策略带领飞利浦的研发团队进行了一系列实验。他们把DVD机的组件一一列举出来，想象把某个基础部件删掉，并且一次只能删除一个，其他部分保持原样。每一次想象都会派生出一个新的设备模型，以及新模型可能具有的优势。

　　第一步，他们删除了操作面板上的按键。刚开始，大家都不以为然。当阿姆农在黑板上写下“没有按键的DVD”几个字时，惹来大伙一阵哄笑。但是，激烈的讨论随之开始了。播放机这个硕大的盒子里其实什么都没有，但并非所有人都知道这一点。有人认为，用户希望看到操作面板上的按钮。没有人见过不带按键的DVD机，所以大家好像很难找出这样做的好处来。一位设计师忽然说道，“没有按键，DVD机将变得非常轻薄。”

　　的确，用户并不需要这些按键，因为同样的功能遥控器上都有。（事实上，他们把这些按键移到了机器的侧面或后面，以防用户的遥控器丢失）出于美观的需要，他们可以把DVD机设计得精致小巧，这样不仅能放入家具中原有的空当，而且样子看起来也更美观。对于那些拒绝接受DVD这一新事物的顽固派来说，这个特点相当具有吸引力。更多的人会因为DVD机的轻便而选择它。

　　第二步，他们删除了操作面板上的LCD（液晶显示屏）显示窗。录像机上也有同样的窗口，显示与设备操作相关的信息。这种显示窗通常很大，会占据操作面板的绝大部分面积。如果看不到显示窗里的信息，用户该怎样操作设备？在“框架内”（在这个具体情况中，客厅就是框架），有没有什么东西可以取代这个显示窗？

　　大家的答案是：电视机。电视机可以显示播放或快进这一类操控信息。很有意思，不是吗？飞利浦公司的研发人员要用到的这个办法和强生公司改进麻醉设备时的做法一模一样。

　　尽管现在说这话有点儿“事后诸葛亮”，但在当时，一切都是未知数。“功能性固着”会让我们把电视机定位为一个播放电影和电视节目的设备，不会把它联想成其他设备的控制屏。这一突破性的想法让飞利浦公司的设计师们开始关注DVD机操作面板上的其他部件，看是否能改由遥控器控制或是直接在电视机上显示。经过一番删减和替换，飞利浦公司设计出了业内最薄的DVD机，并把它定义为“轻薄型”DVD机，该公司因此荣获了设计大奖。很快，“轻薄”成为整个DVD行业通用的设计标准。使用多年的传统播放机，在减法策略的威力面前败下阵来。

　　图2-3 传统录像机和新型DVD机

　　“轻薄”这一标准产生的巨大影响超出了所有人的想象，包括它的缔造者。如今，它已经成为许多产品的设计标准。如果你在亚马逊网站上搜索“轻薄型设计”这一关键词，你会发现，有不同门类的超过30种的产品，比如轻薄型扬声器、轻薄型电话、轻薄型手表，甚至还有轻薄型《圣经》。

　　以退为进

　　乍看起来，减法策略有些令人费解，因为“减去”似乎意味着后退，是与技术进步背道而驰的。在一定程度上，情况的确如此。但是，从操作层面来看，后退肯定要容易些。删除产品的某个部件远比费尽心机地给它增加新部件要轻松，它会节省我们的时间、精力和金钱。然而，由于它看似不符合事物的发展规律，所以经常被我们忽略。

　　问题的关键在于，减法策略是否能带来创新。如果你删除某项功能的目的并不是为了更新产品或服务，那么这种做法就没有太大意义。“删除”导致的结果必须是：即使没有让技术本身更上一层楼，某个产品或服务也能得到提升。这正是皇家飞利浦电子公司及其轻薄型DVD机所呈现给我们的。他们的成功绝非偶然。如果你留意周围的世界，你会发现很多产品都是通过删除某个基本部件——向后退，最终才创造了令消费者耳目一新的产品的。比如说，迄今为止名气最大的电子产品：iPod。

　　鉴于iPod取得的巨大商业成功，人们很难相信，它竟然不是MP3播放器领域的元老，甚至连第二第三都算不上。刚上市时，iPod排在了第8位，远远落在其他产品的后面。在苹果公司还未着手时，其他7家公司就推出了这种便携式音乐播放器。但现在算算，你还能记得几个品牌？英国的IXI，Listen Up？韩国的Mpman？美国的Rio，Creative Technology？还是法国的Archos？事实上，IXI的MP3播放器雏形早在1979年就有了，而苹果的iPod却迟至2001年才面世，是什么让它后来者居上？是什么让它将竞争对手踢出局？是音质更超群，待机时间更长，还是存储量更大？都不是。从功能的角度来看，iPod的各项功能都很一般，但唯有两样是其他产品比不上的：简约，设计。

　　先来介绍一点儿背景知识。当年的MP3市场竞争异常激烈，为了打压对手，许多公司都想方设法地让自己的产品功能更多，品质更好。例如，最早的MP3播放器上带有LCD显示屏，可以帮助用户把歌曲排列在播放列表里。这样一来，用户可以对歌曲的名字和顺序了如指掌。随着市场的升温，各大厂家推出的MP3播放器上的LCD显示屏也在不断更新，功能越来越多。人们认为，它是播放器不可或缺的一个基本构件，因此始终关注于改进显示屏的功能。他们以为，自己是在向前走。

　　第一代iPod一经问世就取得了骄人的战绩。凭借着敏锐的革新意识，苹果公司在接下来的设计中把显示屏彻底去掉了，只保留了随机播放功能，也就是说，在第一代iPod的基础上向后退了一步。苹果公司的研发人员还提出了全新的思路：生产只能随机播放的iPod。相对于让用户自己选择听什么歌、以什么顺序听，iPod会以随机的顺序自动播放音乐。你可能会觉得这又是一次倒退。难道人们不想在娱乐时享受更多的操控感吗？结果令人震惊，随机播放功能成为“耳塞族”的挚爱。他们不必再花上几个小时去创建或管理歌曲列表了，随机播放让他们在听音乐时产生了更多的期待，就像听广播一样，这种期待和惊喜让收听变得更愉悦。

　　除了那些发烧友，没人关心iPod的技术是不是退步了。在消费者眼中，播放器的技术细节就和录像机上多余的功能一样无关紧要。

　　就这样，苹果公司和飞利浦公司一样，删除了产品中所有人都认为必不可少的一个部分。它保留了产品其他部分的原样，而且没有找替代品，这给消费者传递了一条重要的信息：比起功能繁多的其他MP3播放器，随机播放型MP3更简单、更有趣。

　　2006年，苹果公司推出第二代iPod Shuffle，再战告捷。这一次，产品的定位是：满足普通iPod用户对更小巧、更便宜的新一代iPod的期待（如亚马逊网站上的评价：小巧得令人震惊）。他们相信，第二代iPod Shuffle的价格优势和简洁设计会吸引更多的用户选择苹果这个品牌，而这些用户也许会成为苹果系列产品的忠实粉丝，购买更高级的iPod系列产品甚至苹果牌电脑。事实证明，许多苹果手机的用户都有过使用iPod的经历。

　　一项针对iPod Shuffle用户的调查进一步证明了它在人们心目中的地位：独一无二，创意超前。运用减法策略，把产品中一个原本必不可少的东西减去，这让技术倒退了一步，却使音乐体验向前迈了一步，并且从根本上改变了音乐播放设备的发展方向。这就是创新。

　　什么才算是“基本”部件？

　　人们常常会震惊于减法策略引发的颠覆性革新，因为它是如此简单。在麻醉设备的创新实践中，“删除其中的某个关键部分”这个主意曾让研发人员觉得荒谬至极。可一旦克服这种情感上的不适，他们就会通过这一方法，朝着创新的方向前行。这一创新，从根本上改变了医生在手术室内的工作方法，影响力波及全世界。

　　在此，我们要强调一点：利用减法策略的关键在于将某个基本部件删除。请注意前面提到的成功运用减法策略的例子，被删除的部件既不是最核心的，也不是最次要的，它应该处于中间地带。只有这样，你才有可能让减法策略发挥出最大的威力。在麻醉设备的实验中，如果人们把麻醉剂删掉，那未免太荒唐。相反，备用电池和屏幕虽然是基本部件，但并不是整套设备的核心。

　　如果你删除的是一个无关紧要的部件，则无法获得足够的力量去打破常规。那么，怎么才能知道哪些是可以被删除的呢？有时候，你可以试着进行。

　　“老天，这会让人上瘾的”

　　在运用减法策略时，你并不一定非得把某个部件删除，因为有时我们还可以做“部分减法”。这是一套行之有效的方法，但前提是要确保改良后的产品或服务具备新的卖点。“部分减法”的意思是，先挑出产品的某个部件，然后删除这个部件中的某个功能。比如说Twitter（推特），这是一款在全球有着上亿用户的微型博客应用软件。凭借一个小小的改变——把每一条微博的字数限定在140个字符以内，Twitter成了世界各地的人们用以分享实时动态的一个大型数字交流平台。通过做“部分减法”，将原来的博客字数减少到每条140个字符，就使其覆盖率和影响率出现了戏剧性的上升，这究竟是怎么回事？

　　Twitter公司的联合创始人诺亚·格拉斯和杰克·多西等人的想法是，为用户提供一种可以同时向多个好友发送文本信息的服务。他们相信这个思路是正确的，也认为自己手上掌握了秘密武器。因为Twitter在初期就能做到让用户轻松更新好友信息。

　　然而，这个想法实施起来却困难重重。在文本信息的基础上搭建这样一款服务并非易事。首先，文本信息收费高。其次，通信公司对文本信息的长度有限制，超出160个字符的短信会被自动分割为两条。所以，Twitter创始人的当务之急是在短信服务中设定字符限制。他们做了“部分减法”，把字符数的上限降低到140个，在信息前还留有足够的空间供发送者输入用户名和逗号。2007年2月，多西发出第一条信息：用140个字符改变世界。

　　他的预测是对的。如今，Twitter的注册用户上亿，每月有超过4亿的独立访客访问Twitter网站。当世界各地发生重大事件时，比如2011年1月的埃及政变和3月的日本海啸，Twitter就成为全球的“情报中心”。格拉斯在一次采访中说，“你知道Twitter最令人着迷的是什么吗？它会让你觉得远在天涯的朋友也近在咫尺。这是一种强大的情感力量，你会觉得时刻与大家在一起。”

　　与减法策略比起来，“部分减法”策略产生的效力一点儿也不逊色，Mango手机就是个佐证。此外，在面对心有疑虑的客户时，不要一开始就逼他们彻底接受产品的改变，而是先尝试做“部分减法”，减少他们的抵触情绪，这也算是“部分减法”策略的一个附加优势。

　　在有限的范围内做减法

　　减法策略在刚开始时常常让人们心惊肉跳，因为它减去的极有可能是一件产品或一项服务中的精华。当你着手做减法时，如果只有很少几个可供删减的项目，那么这种可能性就更大了。打着创新的旗号去大刀阔斧地做减法，这并不明智。但事实将证明，即使面前只有很少的选择，你都会从减法策略中收获惊喜。

　　拿洗衣液这个简单的产品来说，它的组成部分只有三种：活性成分（洗涤液）、香精、黏着液。请试着让你的大脑快速地筛选一下，想象把某一样删除掉。你脑海中的画面是什么？大部分人眼前可能都会出现衣物被满是瑕疵的洗衣液损伤的可怕场景。这三样原料缺了哪一个似乎都不行，谁会需要这样的洗衣液？！

　　让我们来看看Vitco洗涤液公司是怎样利用减法策略，创造出一款具有划时代意义的产品的吧。1996年，该公司采用了这套方法，力图在少数几种产品的基础之上扩充生产线。洗衣液正是其中之一。

　　他们的创新实验步骤是这样的：

　　第一步：列出产品的组成部分

　　•活性成分（洗涤液）

　　•香精

　　•黏着液

　　第二步：删除其中的一种成分，最好是基础成分。对洗衣液来说，洗涤液无疑是最基础的。

　　第三步：想象这样做的结果。这样一来，洗衣液中只剩下香精和黏着液了。这达不到清洁衣物的目的。

　　第四步：明确这种产品的优势和市场定位。这初听起来很可笑，谁会需要没有清洁功能的洗衣液？

　　一名参与者回答了最后这个问题。他提醒大家别忘了一个事实，活性成分（洗涤液）会损伤衣物，导致掉色。如果这种活性成分被去掉的话，衣服的使用寿命会延长。所以说，新产品的受众应该是那些不以清洁为目的的用户，他们洗衣服仅仅是因为衣服被穿过几次，并非因为衣服脏了。他们需要的只不过是焕然一新的感觉。

　　技术专家们明白，他们有能力研发出一种不含或只含少量活性成分的产品。这种产品所需的黏着液也会相应减少。这极有可能行得通！

　　但他们面对的最大问题是，这样做是否合乎规范。行业标准规定，所有洗涤产品的活性成分含量必须达到最低标准才可上市。Vitco的总裁也参与了这次创新实验，他很快想出了对策：研发一种全新的产品。新产品就叫“衣物清新剂”。对那些觉得衣服只要穿过一次就得洗的挑剔人群而言，这款新产品既可以让他们的衣服焕然一新，又可以避免因频繁洗涤而造成的衣物磨损或掉色。由此，衣物清新剂诞生了。

　　就在同一年，消费品行业的大腕“联合利华”拿到了Vitco公司60%的控股权。不久，它调整了Vitco公司的发展重心，关闭了新产品的研发渠道。这次控股使联合利华收获了足够多的新品种，一时不需要再研发新品，所以衣物清新剂就被搁在了一边。

　　太可惜了！4年后，联合利华的最大竞争者宝洁公司在除臭剂系列产品中新增了一款同样的产品，名字也叫“衣物清新剂”。大范围的市场调查证明了这一决策的前瞻性，消费者有时的确需要让衣物焕发朝气，而不一定要彻底清洁。凭借这种前瞻性，宝洁公司依靠自己的力量实现了Vitco公司利用减法策略达成的目标：推出了一款不含清洁成分的洗涤剂。如今，这家公司每年从世界各地衣物清新剂的销售中的获利总额高达10亿美元。

　　Vitco公司利用减法策略轻而易举地找到了这个创意，而宝洁公司则开展了大规模的市场调查去了解消费者的需求。这也进一步坚定了我们的信念：本书所介绍的创新模式能促进商业成功。尽管市场调研报告会启发我们走向创新，但基于策略实现创新则会带来更精彩的效果。

　　迫于形势应用减法策略

　　有时，我们得迫于情势应用减法策略。但即便在这种情况下，我们也可以通过这个策略来开拓思维，发现更多的可能性。

　　2010年8月发生在智利的矿难让所有人都为之捏了一把冷汗。33名矿工被困在地下2 300英尺深的塌陷的矿井内。这次意外的塌陷把平时的求生通道给封住了，或者说，求生通道被“减掉了”。所有的常规救援方式都未能奏效。眼看着被困人员生还的希望一点点减小，一支国际救援队伍决定立即实施二号方案。他们利用一个巧妙的逃生管道把处于生死边缘的被困矿工依次救出了险境。在经历了66天的漫长等待后，人们终于用欢呼声和庆贺声迎来了最后一名矿工的重返地面。

　　大部分人都不知道，这种救援方法半个多世纪以前就有了。它来源于减法策略，最早出现在20世纪50年代中期，迄今已在各种类型的救援行动中发挥了巨大的作用。

　　1955年5月，位于德国盖尔森基兴市的得不尔欣地区发生煤矿坍塌，三名矿工被困井下。尽管救援人员设法通过一个地洞给他们递进去食物和水，却没法把他们从中救出来。塌陷发生时，所有的矿井都被封死了，通道已经被“减掉了”。

　　当时现场有一个34岁的工程师，名叫埃伯哈德·奥。凭借独到的眼光，他成功解决了这个难题。其他救援者的关注焦点是重新打通通道，而奥则干脆把通道从他的思路中“减掉了”。他找到了一个不起眼的东西来充当替代物：地洞。奥用普通的金属板卷成了一个雪茄形状的逃生舱，直径仅有15.2英寸。它足够小，可以塞入输送食物和水的地洞；也足够大，能够勉强容纳一名矿工的身体。就这样，救援队成功地把三名德国矿工解救了出来。

　　“他们在得不尔欣煤矿的救援行动是一次杰作。”杰夫·扎博这样评价。他是一位有着40年矿难救援经验的资深人士，在位于俄亥俄州加的斯的矿业安全培训中心任教。“矿难救援有几百年的历史，但是利用地洞把被困人员轮流解救出来的想法却史无前例。”

　　正如我们曾多次提到的，有些办法事后看来很平常。但在当时，人们总是被所谓的“功能性固着”和“结构性固着”所蒙蔽。人类开采地球的历史已有几千年，开采的流程也在世代相传的同时不断完善，拥有了越来越安全、越来越新颖的开采工艺和建筑方法。这段源远流长的矿业发展史带来的弊端是，采矿专家们认为，提高效率和安全性的最佳经验已尽在掌握中。这种经验——常常是一种优势——往往限制了他们打破常规去思考的能力。

　　矿井的内部结构错综复杂，矿洞纵横交错。那里规划细致，工艺严谨，建筑技巧高超，是采矿人的骄傲。每个矿工的脑海中都牢牢刻画着井下的路线图。没有这个路线图，工作将无法进行。然而，这种思维地图会引发严重的“结构性固着”。在灾难发生时，救援方案的第一条总是要求救援人员利用矿井内的现有设施一次性将所有人员救出。所以，第一套方案都是要求先疏通被堵塞的通道，再寻找被困人员。这种做法的确合乎情理，因为采矿工程师、老板、安保专家们对矿洞内的结构了如指掌，他们曾经花了数年的时间来修建这里，在这里工作，利用现有的矿洞来充当救援通道无疑是把他们的同事拯救回地面的最快、最安全的手段。可惜，这套方案有时行不通。

　　1955年发生在得不尔欣煤矿的事故就是佐证。来自美国矿难援救协会的罗布·麦吉说，第一套方案失效时，救援队便开始考虑所有的可能性。这促使埃伯哈德·奥开始另辟蹊径。他强制自己扔掉“结构性固着”的有色眼镜，开始考虑在“框架内”寻找替代物。他把矿洞从思维中“减去”，取而代之的是地洞，这一想法拯救的不仅仅是三名矿工，还有未来的许许多多个陷入困境的生命。采矿行业已经将他的方法列入第二套救援计划。在1956年和1957年接踵而至的矿难中，人们正是利用奥发明的救生舱救出了被困人员。1963年，这种救生舱又挽救了11名矿工的生命，他们被困在190英尺深的矿井下长达两周。如今，奥发明的这类救生舱已被列入救援常备物资，随时准备投入世界各地的救援行动中。

　　在智利矿难中，让33名矿工死里逃生的那种救生舱是奥氏救生舱的升级版。来自智利海军的工程师们制造的这三个救生舱比最早的版本大一些，长8英尺，直径21英寸，上面还安装有麦克风、扬声器、氧气袋。没有奥最初的灵感，就没有这种功能强大的升级版救生舱。

　　埃伯哈德·奥于1996年去世，享年75岁。他在世时从未给自己发明的救生舱申请过专利，用他的话说：“关键是把矿工们救出来。”

　　用减法策略来重新设定问题

　　减法策略不一定非得在灾难来临的紧急关头才能派上用场。如果能系统地运用它重新明确你要解决的问题，出其不意的念头一样会从你脑海中跳出来。德鲁在一次高管人员培训课上第一次发现这一点。当他结束自己的讲话后，有7个人走到讲台前，他们说自己是南非标准银行的董事会成员，需要得到德鲁的帮助。以下是故事的整个经过。

　　“解聘所有人！”（德鲁的故事）

　　在这几位银行董事上前自我介绍时，我刚刚结束了一段关于系统性创新思维的讲话，其中强调了减法策略的作用。对于创新可以通过学习而实现这一观点，他们很感兴趣。尤其是对减法策略，他们很好奇。其中一位问我：“你觉得减法策略能帮我们解决问题吗？”

　　每次被问及这种问题时，我都会回答：“不知道，试试看吧。”这次也不例外。我们在大厅里找到一间空着的会议室，随意地坐了下来。董事们开始介绍他们的情况。

　　“我们打算通过并购其他银行来发展业务，”他们中的一个人告诉我，“在并购问题上，我们没有分歧；但是在并购的最佳方式上，我们还没有达成一致。一部分人希望并购南非的银行，而另一部分人则支持在北美或欧洲展开并购。我们怎样用您的创新策略来解决这个矛盾呢？”

　　我思忖了一会儿，以前还从未遇到过这种情况。我真的不知道，在涉及商业模式的调整时，减法策略是否能产生在产品或服务创新领域里所产生的同样威力。但是我依然乐于一试。

　　于是我进入了状态。“好的，让我们遵照减法策略的步骤，从第一步开始。首先，列出关键成分。对银行来说，什么是关键成分？”

　　董事们面面相觑。这个问题太简单了，他们不由得放松了下来。“员工。银行里有各种岗位的员工。”

　　“好的，那我们先把‘员工’写下来。”我拿起笔开始列清单。“还有呢？”

　　“资产。”有人说。“债务。”另一个人补充道。“银行有大楼、自动取款机，还有办公场所。我们管它们叫PPE，意思是地产、硬件、设备。”

　　“请继续。”

　　“有系统、客户。另外，我们还有品牌的声誉。”

　　我在白板上将这些一一记下。

　　•员工

　　•资产

　　•债务

　　•地产

　　•系统

　　•产品与服务

　　•客户

　　•品牌

　　“接下来，我们运用减法策略来减掉其中一项，最好是基本的一项。”我留意到有人笑了起来。对此，我早就习以为常。很多时候，利用创新方法构建出的某个产品或服务总显得有些可笑。人们在秀幽默、讲笑话时，会把两个风马牛不相及的主题联系在一起，从中找出讥诮的妙语来引人发笑。可这是一个严肃的场合，我在一本正经地演示一种策略，人们却还是会发笑。也许是因为我的提议显得很不着边际，才让他们难掩笑意的吧。

　　“那就把员工去掉”。一位年长一些的与会者说道。他的语气是半开玩笑式的，但显然，他确实想知道接下来会发生些什么。

　　“好。假设你们的银行里没有员工，其他要素都有。那请你们设想一下：在打算并购的银行中，哪一家能为这个没有员工的银行提供最理想的劳动力？结合你们现有的条件，如客户基础、品牌声望、产品服务，哪家银行的员工能与之构成最完美的组合？”

　　一位董事说：“我们可能会倾向于更具多样性的员工队伍。比如说，有全球视野的员工。他们应该是一个既能和我们的员工和睦共处，又能为我们提供更广阔视野的群体。”

　　仅仅是一个简单的假想——没有员工的银行，就让这些资深老总们开始以全局视野来考虑对策了。现在，重要的已不再是要并购的公司的地理位置，而是减法策略激发了一段关于并购目标的更有意义的对话。站在这个全新的角度来看问题使得并购这件事变得更有意思了。

　　我们又就这个话题讨论了一会儿，然后我说，“那我们再换一个，试着把另外的项目删掉，随便哪一个都行。”

　　“品牌。把这一项删除。”这一次没有人再发笑。

　　“很好。现在，你们的银行除了品牌，其他部分都在。请再设想一下：结合员工、客户基础等因素，在打算并购的银行中，哪家银行的品牌声望和你的银行能形成最佳组合？”他们盯着白板上所列的各个项目，陷入了片刻的沉思。每个人都在认真地权衡着，看哪家银行能满足这个条件。

　　几分钟后，他们当中的负责人握着我的手，一再道谢。他客气地把我送出会议室，对我说：“我们知道该怎么做了。”

　　那次会面之后，也就是在2004年，南非标准银行接连收购了位于阿根廷、土耳其、俄罗斯、尼日利亚等地的多家银行。在并购中，他们并没有真的解聘员工或是放弃品牌。减法策略帮助他们重新明确了自己的目标，以不一样的思路创造性地解决了问题。它又成功了！

　　如何运用减法策略？

　　要让减法策略的功效发挥到极致，你需要遵循以下5个步骤：

　　1.列举产品或服务的内部组成部分。

　　2.选择一个基础部分并想象将它删除。删除的方式有两种：

　　A.完全删除。把这个基础部分从产品中彻底删除。

　　B.部分删除。把这个基础部分中的某个特性或功能删除。

　　3.想象删除之后的结果。

　　4.考虑以下问题：删除以后这个产品有哪些好处？满足什么样的市场需求？有何价值？哪些顾客需要这样的产品？顾客为什么觉得它有价值？在解决具体问题时，它如何发挥作用？在认真考虑这些问题之后，试着从“框架内”（不包括被删除的部分）寻找一个替代物。这个替代物既可以是内部构件，也可以是外部构件。然后考虑：这个调整后的产品有何好处？有何价值？满足什么样的市场需求？

　　5.如果你认为修改后的产品有所创新，那就考虑一下可行性。问问自己：真的能生产出这样的产品吗？真的能提供这样的服务吗？为什么？怎样才能让它变得切实可行？

　　生活中的许多常见产品或服务其实都是通过减法策略得来的，这一点，也许连它们的缔造者都不曾意识到。假如你在阅读本书时戴着隐形眼镜，那就说明你一直在使用一个从减法策略中演变出的产品，因为隐形眼镜正是源于“把眼镜的边框去掉”这一思路。

　　很多自助服务也都来源于减法策略。比如自助加油站、超市的自助结账通道、机场的自助登机亭等，它们都是从原有的服务中“减去”了人工服务的部分，取而代之的是消费者的自助服务。如今，我们对这些东西早就习以为常，可它们并非是一开始就存在的。在过去，要是你告诉别人有朝一日街角的某台机器会吐钞票，别人一定以为你是神经病。可如今，ATM机（自动取款机）已在全球范围内被广泛应用。这项极其便捷的银行服务，正是人们通过减法策略把银行“减掉”而出现的。回望这段历史，我们由衷地叹服减法策略的精妙。

　　一些食品企业之所以成功创新，独领风骚，也是由于运用了减法策略。减去汤里的水分，他们生产出了速溶汤料。罐装浓缩汤是“部分减法”策略的成功产物，它的优点是，罐子的体积更小，而保质期更长。零售行业的变革也得归功于减法策略。正是因为减去了实体店铺，取而代之以网络营销，亚马逊和Netflix娱乐在线这类网上零售商才会发展得如此迅猛。领跑家居企业的宜家虽然保留了实体店，但只出售未组装的家具。它也是运用了减法策略，减去了家具组装环节，让消费者自己动手。

　　运用减法策略时的注意事项

　　和本书中的其他策略一样，减法策略必须被正确使用才能产生效果。请注意以下几个要点：

　　•不要只删除有缺陷的部分。删除产品中有缺陷的部分并不是运用减法策略，只是在通过调整产品特性来提升其功能。比如，删除苏打水中的糖分得到的无糖饮品，只是原来饮料的一种新版本，并不是运用了减法策略，而是配方发生了改变。同样的道理，删除咖啡中的咖啡因也不属于减法策略。

　　•删除基本成分。还记得吗？从洗衣液中删除基本成分洗涤液，人们发明了衣物清新剂。通常情况下，我们会避免删除这样的基本成分，有时是不想承受“破坏”一件产品时产生的负罪感，有时是压根儿不信任减法策略。所以关键在于，把想象的重心放在你所拥有的东西上，而不是你已经失去的。把所有剩下来的成分看作是构成新产品的一个整体，这样你就不会纠结于已经删掉的那个部分了。

　　•不要立刻寻找替代物。删除基本成分往往会让你产生情感上的抵触，让你内心潜伏已久的“结构性固着”跳出来捣乱。这种心理的不适如此强烈，以至于你迫不及待地要去“拯救”这个产品。（再强调一下，基础成分既非核心成分，又非次要成分，它居于中间地带）你可能会立即寻找一个替代物，来填充被删除的部件留下的空白。这时，你就要小心了。一个重要的部件一旦被删除，你将无法补救。然而，这样的删除往往是创新的开端，比如索尼公司发明随身听的过程。当然，这种情况极其少见。在删除基本部件后，你要记着寻找一个替代品（从框架内）。

　　•避免认知偏差。人们喜欢把缺少了某个部件的产品放在想象的场景中打量。“删除电视机的屏幕”这一想法会让大多数人联想到收音机。但它毕竟不是收音机，因为你要播放的节目是电视节目，不是广播节目；节目信号来源于电视台，不是广播站。而且，技术人员也会告诉你，它的电子元件、波长还有其他的相关参数都说明，这个没了屏幕的电视机依然是电视机，而不是收音机。你的思维在从“没有屏幕的电视机”切换到“收音机”时，你已经错过了一次发明新品电视机的绝好机会。对于开长途车的司机来说，一边驾驶一边听电视节目肯定是最佳选择，这样，精彩节目就不会被落下了。

　　•“低配”不等于做“减法”。切记一点，减法策略和常见的“低配”营销策略是两码事。“低配”是指删除产品或服务中的某项功能或者降低该功能的品质，它删去的是产品或服务中值钱的那个部分，以便以低成本吸引顾客。生产商们选择这样的策略，主要是为扩大市场占有率，满足对价格敏感的顾客的需要。比如，电视机厂家为了赢得顾客，把高配置电视机的扬声器换成低档产品，降低屏幕分辨率，改换其他一些部件，设计出低配置机型，再以低价出售。再比如，旅行社以低报价向顾客销售低标准服务（通过降低住宿成本和交通成本），旅行路线虽然没变，但所有的服务内容和享受的设施都降低了一个档次。所以说，“低配”不会为产品或服务提供新的好处，好处都被降低的成本抵消了。而减法策略则不一样，任何时候，它都会带来让你受益良多的启发。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）