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　　05 有所劳才能有所得

　　库克加入苹果的第一年，苹果就发生了翻天覆地的变化。1997年，苹果净亏损超过10亿美元，而到1998年年末，公司就扭亏为盈了。初代iMac的巨大成功，直接将苹果当年第四季度的利润拉升至1.06亿美元，使整个财年利润达到3.09亿美元。这不仅超出苹果自己的预期，更让华尔街的分析师们感到吃惊。“本季度是苹果近5年来第一次增速超过行业水平。”乔布斯非常骄傲地说。他将其归功于iMac的推出，以及新产品线的业务重点。

　　尽管已经开始赢利，但公司仍旧步履维艰，大家还是需要勒紧裤腰带过日子。库克按照不同的产品线，挨个检查了苹果工厂的生产能力，并越来越多地将原先自行承担的业务外包。这些工厂的运营成本很高，是资产负债表上的负债项。因此，在不牺牲产品质量与生产率的前提下，应该尽量将其分包给外部供应商。

　　当时负责供应和需求管理的是现任人力资源副总裁迪尔德丽·奥布莱恩，她说，库克和运营团队“非常努力地搭建出这样一种体系……能够很好地帮助我们的客户，同时生产出好的产品”。他们彻底地梳理了公司内部及合作供应商的优势。库克和他的供应团队不仅把苹果的批量生产外包给了第三方，还探索出了一种独特的混合模式。“传统的外包是指雇人完成生产计划，或者在很多情况下直接选用他方的产品，然后贴牌就行。但苹果的外包模式不是这样的。”奥布莱恩说道。

　　起初在iMac的生产中，苹果仅将阴极射线管屏幕等部分零件外包给了LG。1999年，LG承接了iMac全部零件的生产。随着订单及需求的增加，苹果引进了另外一家位于中国台湾的供应商，当时这家供应商也同时给苹果的竞争对手戴尔供货。这家供应商就是鸿海精密工业股份有限公司，即我们熟知的富士康（Foxconn），它在“蒂姆·库克时代”重新定义了制造业。其实很多年前，在 Apple II的组装上，苹果就与富士康有过合作。但是，iMac的这次合作标志着两家公司在库克的主导下建立了与以往不同的合作关系。

　　重新定义制造业

　　富士康与苹果几乎是同一时间成立的，两家公司分别位于世界的两端——相隔6000英里。1974年，19岁的史蒂夫·乔布斯还在雅达利工作时，24岁的郭台铭（Terry Gou）就从其母亲那里借了7500美元（相当于今天的37000美元），踏上了创业之路。

　　郭台铭强硬的工作作风在业内无人能及。他希望员工和他步调一致，因此富士康推崇军事化管理。这意味着，所有订单必须严格按照标准执行，公司对错误和低效绝不容忍。

　　包括苹果的所有产品在内，大多数消费类电子产品几乎都是手工组装的。很多人一直认为组装是由机器或机器人完成的，这其实是个误区。有些零件确实是由高度自动化的机器制造的，例如iPhone的主板。但大部分零件的组装，尤其是最终组装，都是靠手工完成的。据苹果的前产品设计工程师安娜–卡特里娜·谢德列茨基（Anna-Katrina Shedletsky）介绍，“一部智能手机的组装，会有数百只手参与，不管是苹果、三星，还是谷歌。这就是组装这些复杂、高度微型化的设备最先进的技术”。

　　据谢德列茨基介绍，在富士康和其他装配厂，标准组装生产线长110米，比足球场还长一点儿。生产线按照每人0.6米（人体正面的标准宽度）被分为60或70个工位。每个工位的人负责组装特定的零件或进行特定的操作，比如一个工位的人把屏幕按入卡槽；下个工位的人用溶剂清洗新安装的筛网，去除灰尘和油污；再下一个工位的人贴上保护膜；等等。生产线之间间隔20英尺，这一宽度足够让带有托盘的叉车进入工位补货。

　　对于许多西方国家来说，富士康的工厂规模几乎难以想象——配有睡眠区、餐厅、医院、超市和游泳池，是一个巨大的综合体。仅富士康深圳工厂就占地2.3平方千米。它更像是一个工厂城镇，或者说，像CNN（美国有线电视新闻网）曾经描述的那样——是一所“戒备森严”的大学校园。据富士康经理欧文利（Duane O‘Very，20世纪90年代末至21世纪初在任）说，短短几年内，他亲身经历了园区从大约4.5万名工人爆增到超过25万名。目前，富士康仅在中国就雇用了约130万名员工，经营着12家工厂。它还在亚洲其他国家，以及南美洲和欧洲设有工厂。

　　人们通常认为，苹果和其他公司之所以会选择在中国组装产品，是因为这里的劳动力成本低。但其实，劳动力成本只是iPhone材料成本的一小部分。定制芯片、高精密的相机和炫丽的屏幕，这些零件本身的成本就远远超过组装所需的劳动力成本。

　　但是，富士康成功的关键不在于廉价劳动力，而在于灵活性。富士康有数十万工人住在园区内部，很容易灵活调拨，其组装队伍可以说是24小时待命。

　　在生产初代iPhone的时候，富士康就表现出了这种灵活性。初代iPhone计划在2007年上市销售，但就在上市的前几周，产品设计出现了巨大变动。在最后一刻，乔布斯决定将塑料屏幕换成玻璃屏幕。当时，这款iPhone的原型机已经在他的口袋里装了好几个星期，塑料屏幕被钥匙严重刮花了。他意识到，如果顾客买了手机，也会出现同样的问题。因此，他需要更加耐用的玻璃屏幕。

　　据《纽约时报》报道，几周后的一个夜里，新的玻璃屏幕被运送到了富士康。8000多名工人轮班工作，将新屏幕安装到手机上。短短几天之内，工厂的iPhone单日产量就超过了10000部。

　　还有一次，当时富士康正在为苹果生产初代iMac，设计工程师们因为一个按钮，半夜火急火燎地赶到了富士康。这个按钮未经测试，所以设计人员担心它不耐用。于是，富士康叫醒十几名工人，连夜反复测试。

　　苹果经常在最后一刻更改产品设计，并且需求量也可能会大幅波动。iPhone X在最初几个月内的销量约为5500万部。在这种规模下，苹果需要外包工厂的峰值产量达到每天100万部，这大约需要75万名工人。

　　20世纪80年代，苹果拥有高度自动化的工厂，乔布斯痛定思痛，吸取了这一教训。当时，乔布斯为了制造第一代Macintosh电脑，在湾区建了一家自动化（曾被高调宣传）工厂。这家工厂就像一颗闪闪发光的宝石——设备经过精心配色，生产线全部高度自动化。

　　这条生产线由自动输送带和许多进口机器组成，用于分拣、包装和传送Mac电脑。不幸的是，Mac的销售额从未达到能够覆盖工厂成本的水平。但是，即便销售惨淡，工厂也不得不满负荷运转，因为这条生产线是专门为Mac电脑设计的，它只能生产这一款产品，无法通过改装来制造其他产品。这注定了这家工厂会在1992年被关闭。乔布斯的高度自动化工厂无法根据需求来灵活调整并制造不同的产品，如iPhone、iPad和iMac。库克革命性的外包计划不仅减少了对自有工厂的需求，还为苹果的进一步成功做出了巨大贡献。库克将苹果大部分的生产制造外包，加强了与富士康的合作关系，这种做法极具开创性，并且也取得了惊人的成果，引来了苹果的高管，尤其是乔布斯的注意。

　　运营的重任

　　库克对苹果运营部门的变革，以及对公司各方面业务的深刻理解，对于苹果的强势回归至关重要。库克在这样一个基础部门积累的管理经验，为他日后担任整家公司的COO，以及之后的CEO做好了铺垫。据迪尔德丽·奥布莱恩说，库克的领导潜力立时凸显。“现在看来，他极有可能成为我们的CEO。”她在苹果园区接受采访时说道，“从加入苹果开始……他……不仅会思考如何优化运营，还会关注所有的事。”他与工程团队及销售团队一起讨论，从不同的角度了解产品及购买产品的用户。

　　初到苹果的那几年，库克协助推出了几款颇具纪念意义的产品，包括球形一体机iMac G3、蓝白一体机Power Macintosh G3、翻盖笔记本电脑iBook等。每一款产品都受到了消费者和评论家的好评。1999年9月，仅仅在乔布斯回归的两年后，苹果（纳斯达克股票代码：AAPL）的股价就创下了历史新高——每股73美元，打破了1991年68美元的纪录。在库克的“加持”下，苹果正发生着惊天的转变。

　　2002年，也就是库克加入苹果4年后，他开始同时领导销售和运营团队，并获得了新头衔——全球销售和运营执行副总裁。2004年，他被乔布斯任命为Macintosh硬件部门的负责人。2005年，他又获得了一次重大提拔，成了COO。“蒂姆的这份工作已经做了两年多，现在是时候正式提拔他了。”乔布斯当时表示，“蒂姆和我已经合作7年多了，我期待我们能更紧密地配合，以帮助苹果在未来几年实现伟大的目标。”

　　乔布斯一路提拔库克，不断地培养他成为自己的继任者。苹果的每个人都是特定领域的专家，除了两个人——史蒂夫·乔布斯和蒂姆·库克。苹果是职能型组织，任何一个员工都在某个领域有专长：加密编程、工业设计、天线工程。库克也不例外，他最初是专注于运营的专家。组织中唯一没有对口专业的人就是乔布斯，但是后来他把库克调出运营部门，并让他承担了更多的工作职责。随着库克于2002年晋升为销售副总裁，并且领导当时最大的硬件部门（Mac部门），乔布斯便开始着手从公司各方面的业务中锻炼库克。库克的连续晋升相当于CEO的学徒阶段，这一阶段随着2005年他被任命为COO，正式成为乔布斯的得力助手而告终。

　　库克承担的责任要远远多于一般公司的COO。苹果没有单独的运营部门，“运营”这个词涵盖了若干不同的业务部门——制造、配送和服务，其中最大的就是供应链团队，它是一个跨职能部门，负责管理苹果庞大的外包制造业务。

　　供应链团队又分成若干小组，各小组负责生产过程的不同方面。其中之一就是设计制造团队，它要确保提出的产品可以量产。这个团队包括制造工程师、工艺工程师、质量工程师等。还有一个生产团队负责成品和零件的产量。为了确保产量满足销量，还有一个规划部门，专门负责预测销量，并计算出所需原材料的详细数据——从包装用的再生纸的吨数，到满足iPhone新机型首批大订单所需的相机部件。

　　运营部门可能是苹果公司最大的部门，但它的规模难以预估。无论是对外还是对内，苹果都没有公布过组织架构图。在库比蒂诺及其周边地区的苹果园区，一共有5万名员工，据一位前运营人员估计，运营部门的员工有三四万人，占了园区员工的绝大多数。作为COO，库克管理着多达4万名员工，可见其对整家公司文化所产生的巨大影响。

　　库克的管理之道

　　虽然乔布斯和库克多年来配合密切，但他们的脾气秉性却大相径庭，这一点在他们作为管理者时更加凸显。即便与乔布斯的管理方式有所不同，但库克的管理一样卓有成效。如果芯片供应商无法按时交付足够数量的芯片，乔布斯是那种当面骂对方是“没用的笨蛋”的人，而且他的确这么做过。他会狂风暴雨般地斥责或嘲笑对方，甚至侮辱对方是什么都做不好的“蠢货”。

　　库克的策略与乔布斯截然不同。库克几乎很少提高音量，但他在处理问题的时候会穷追不舍。下属常常被库克的连番质问弄得垂头丧气。“他是一位非常安静的领导者，”乔斯维亚克如此说，“他不会大喊大叫，但会非常冷静地用一个接一个的问题追责。你最好非常了解你所负责的事。”库克会通过提问的方式了解事情的真相，同时确保员工清楚自己该做什么。这种方法很有效，它能使员工保持高度的投入和强烈的责任感，因为他们知道可能随时会被要求做出解释。“他会问你10个问题，”从1998年12月就加入库克运营团队的史蒂夫·多伊尔（Steve Doil）说道，“如果你都答对了，他会再问你10个。这样持续一年的话，第二年他就开始只问9个问题了。但如果你答错一个问题，那么他会再问你20个；再错，那就再问30个。”

　　库克极其关注细节。“他们一想到要与库克开会就会紧张。”当时一位对库克团队十分了解的员工说道，“他会问：‘D列514行出现的差额是什么？造成这个问题的根本原因是什么？’如果被问到的人不知道具体细节，当场就会被狠狠批一顿。”苹果硬件部门的一位经理旁听过库克主持的会议，他对库克开会的风格感到震惊。当时，一位下属提出一个数字，库克认为那是错的。“那个数字错了，”库克说，“你出去。”

　　作为COO，库克希望他的团队能够努力、积极并极度关注细节。他手下的管理者采取了很多他的领导技巧，也对下属保有同样的期待。前全球供应经理海伦·王（Helen Wang）说道，有很多运营高管都像库克一样，以细节为导向，对数字极其敏感。王经常能看到这些高管记住了整张报表的内容，而且特别关注出现了异常数据的单元格。他们具有不可思议的能力——能在海量数字中，一眼找出那些常常被忽略的问题。管理者们会记住出现在不同会议上的数字，当某个数字出现变化的时候，他们就会询问运营经理。王说这些管理者会采用库克那种连环炮式的提问，“他们想知道你是不是真的理解了这个问题”，并且“如果你不关注细节，我就认为你无法在这家公司留下来”。毋庸置疑，库克“创造了许多方法，这些方法训练了你思考问题的方式，并且塑造了苹果的文化和准则”。王说：“在这里，你常常会听到人们说‘这是我们做事的风格’。我认为，我们这种思考和做事的方式，就算不是库克开创的，至少也是被他深深影响的。”

　　虽然库克强调注重细节和解决问题的重要性，但他还是信任员工，并授权员工自主决策。根据王的说法，库克激发大家形成的心态是：“一切皆有可能，只要更努力，发挥创造力，尝试解决问题，我们就一定能做到。领导者这种‘能做到’的态度会不断地提醒我们发挥创造力。他们常常会问，你打算如何解决这个问题？”王说她十分感激苹果的管理层对她的信任，允许她自主解决问题（对其他员工也是如此），而不是机械地执行命令，尽管她当时还很年轻（三十出头）。

　　“高级主管会授权下属，”她说，“哪怕你很年轻或尚在基层，无论你的角色是什么，你都能为公司做出最有利的决策，而且公司信任你。这就是蒂姆和杰夫（威廉姆斯，当时他是库克的运营副总裁）的领导方式，以及他们给予员工的信任度。”

　　要赢得库克的尊重和赏识，仅能对答如流是不够的，还要表现出愿意付出更多努力的意愿。毫不夸张地说，有时真要说走就走。有一件事最能展现库克强势的管理风格。在某次供应团队的会议上，库克得知苹果在中国的一家供应商出了问题。“这太糟糕了，”他说，“应该有人马上去中国处理这件事。”30分钟后，库克盯着主要负责此事的运营主管萨比·汗，极其严肃地问：“你怎么还没走？”汗立即起身，离开会议室直奔机场，买了张单程机票起飞去了中国，没有定返程日期，甚至都没有回家取行李。

　　与很多同事不同，库克在工作以外，似乎没什么个人生活。很多员工，尤其是那些有家庭的人，都不太愿意效仿库克：周日晚上开电话会议，凌晨3:45回复邮件，每天早上6点准时坐在办公桌前。在办公室工作了12～13个小时后，回家继续回复更多的邮件。

　　“我会在凌晨3:45到4:15之间收到蒂姆发来的若干封邮件，然后从4:30到6:00就不会有任何动静了。”苹果公司前总法律顾问布鲁斯·塞维尔（Bruce Sewell）说道，“那个时间，他正起床，吃早餐，准备去健身房。”然后大约从6:15开始，库克就开始工作了。

　　这对库克来说并不稀奇。他还有一次飞到中国工作了3天，丝毫没有受16个小时时差的影响，然后飞回美国，早上7点落地，8:30就在办公室里开会了。不需要去中国见供应商的时候，库克很少离开加州，以便同事可以随时找到他。对他而言，开会更像是跑马拉松，因为他会在整个会议期间吃能量棒。不在办公室的时候，他放松的方法就是去健身房，或者去攀岩。他也是一名自行车发烧友，经常在周末骑行，这给他的同事提供了一个难得的喘息的机会。“他经常锻炼。”塞维尔说，“蒂姆是一个非常注重健康的人，他会起得特别早，在你还没起床的时候，他就到了健身房，因为他想在健身房变得拥挤之前锻炼。”

　　可以说，库克把在苹果工作视作一项运动。对他来说，工作就是一种需要耐力的运动，这点表现在他所做的每件事上——他甚至把头发剪得很短，让人想起当时的一位体育明星——兰斯·阿姆斯特朗。在一次运营会议上，库克把阿姆斯特朗的话单独放在了一张幻灯片上：“我不喜欢失败，我鄙视失败。”在成为苹果CEO的前一年，也就是2010年，他在奥本大学毕业典礼上做了一次演讲，他也将工作和运动做了类比。“商场如赛场，绝大多数的胜利在比赛开始之前就决定了。我们无法控制机会什么时候来，但我们可以控制的是，我们是否做了充足的准备。”时刻做好准备，是库克在苹果取得成功的关键。

　　库克在苹果工作的前12年相对平静。乔布斯一直活跃在台前，是公众关注的焦点，其他像乔纳森·艾夫这样的关键人物也有自己的公众形象。但库克低调内敛的个性使得他总是将自己藏在苹果的幕后。即便在2009年1月，库克首次担任临时CEO时，也依旧如此。当时，乔布斯刚做完肝脏移植手术，必须休假6个月。苹果内部的一份备忘录是这么写的，乔布斯仍担任CEO，并向员工保证他仍将参与“重大战略决策”，而苹果的日常运营由库克全权负责。乔布斯写道：“我知道，他和高管团队的其他成员都会做得很好。”

　　在乔布斯休病假期间，库克负责监管iPhone 3GS的推出。这款手机迅速成为苹果有史以来最畅销的智能手机，仅在发布的那个周末，销量就超过了100万部。乔布斯及时回到公司主持了2009年9月的苹果发布会，在发布会上，他向公司的高管团队——特别是库克——表达了感谢。乔布斯提到，库克“迎难而上，把公司管理得非常出色”。事实上，库克确实做得非常棒，所以在乔布斯2011年1月第二次告病休假时，库克再次被委以重任，临时掌管苹果。

　　库克在担任临时CEO期间，依然远离大众视野，所以乔布斯依然是苹果的形象代言人。直到库克接管了这个最高职位之后，这一切才有所改变。 商界男神书系（套装共5册）