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　　无论怎么变革，任何组织仍然需要决策、计划、协调和激励这些最基本的领导功能。在海尔“无领导”管理模式下，这些组织的功能如何实现？无领导是否会引发组织的无序管理？谁来进行决策？谁来制定目标？谁来监督执行？谁来激励员工？

　　在“管理无领导”模式下，海尔正在探索的是“自演进机制”。具体而言，它包括“高单自生成机制”、“人单自推动机制”和“单酬自优化机制”（参见图9–2）。

　　图9–2 无领导模式下的自演进机制

　　“高单自生成”机制

　　这一机制要解决的问题是：目标如何形成？

　　在传统的领导力模式中，领导者一个很重要的职责是为下属制定目标，这是领导者最基本的职责。然而，行使这一职责并不会让领导者感到轻松，在目标制定过程中有两个难点。

　　首先，由于缺乏足够的决策信息，上级领导很难制定出切实可行的目标。事实上，很多领导者都是通过“拍脑袋”、“凭感觉”来制定目标。

　　“说实话，每年制定目标是令我最痛苦的事情，我心里也没有标准，只是结合去年的目标完成情况，再加上对明年的预测。”这是一位企业的董事长亲口告诉我的事实，谈起制定年度目标，他一脸愁云，“最难的事情是你根本无法准确预测明天。员工也会和你在目标上讨价还价，他们总希望目标定得低一些，工资拿得高一些。”

　　第二个难题是如何让下属接受领导者给他们下达的目标。尽管“目标管理”理论倡导目标的制定需要“上下级进行有效互动”，只有双方达成共识的目标才能够得到有效执行。然而，在实际的运行中，下级在目标的制定上几乎没有“讨价还价”的权力，目标从上而下，层层分解，员工只是上级目标的被动执行者。

　　张瑞敏认为，传统组织的领导者是“关起门来制定目标”，目标数字的高低无非是一个“数字游戏”。海尔探索的是在“商业生态系统”中自动生成目标。“为什么要放到生态网络中自生成高单呢？因为进到生态网中，你和很多的相关部门都要关联起来。”

　　为了和商业生态网络中其他资源协同起来，海尔在自主经营体的基础上组建了“利益共同体”，这种利益共同体的特征是开放，它将海尔内部的自主经营体、外部的供应商，以及其他利益攸关方完全协同起来。每一个利益共同体按单聚散、动态优化，为了实现同一目标和创造用户价值而自行协同和互动。

　　当然，高单（高目标）不能凭空设想，必须依靠大数据来驱动，要通过大数据来推动实时决策，实现对外部环境快速变化的高度适应。

　　“人单自推动”机制

　　这一机制要解决的问题是：如何监控目标的达成？

　　在传统的领导力模式中，领导者的重要职责是监控下属的行为，甚至有人说，领导力就是控制力。传统的科层组织更是为领导者监控下属设立了层层管控体系，加大监控力度的同时也扼杀了员工的创造性和活力。

　　海尔抛弃了这种传统的监控模式，在无领导的管理模式中，海尔通过“人单自推动”机制来进行监控，这一机制包括“高单竞岗”和“官兵互选”两个重要举措。

　　在第4章，我讲述了海尔自主经营体的组建过程，其中提到海尔的自主经营体体长和成员都是通过“竞单”产生的。只有那些“亮高单”的人才能够当选经营体体长，才能够进入自主经营体。通过“高单竞岗”，实际上让“目标”和“人”之间实现匹配，高人举高单，高单找高人，实现二者良性循环。

　　高单竞岗是实现目标监控的第一步，它保证了“高单”和“高人”的匹配。第二步则是“官兵互选”，它的本质是监控“高人是否能够完成高单”。根据海尔关于“官兵互选”的规定，如果某一位经营体体长，或者某一位经营体成员不能完成既定的目标，不能让顾客满意，不能提供有竞争力的价值，就必须启动官兵互选，即重新竞聘上岗。

　　“为什么要官兵互选呢？就是为了用户的最佳体验。因为用户的最佳体验一定是动态的，不是静态的，用户今天满意了，明天会有新的不满意。今天能满足，明天不一定能满足。因此，重要的就是这些人能不能适应用户的需求，不能适应就要启动官兵互选，实际上说到家，就是要不断地优化资源，满足用户的需要。”

　　“单酬自优化”机制

　　这一机制要解决的问题是：如何激励目标的达成？

　　在传统的领导力模式中，广泛实行的是职务薪酬制度，在这一制度的框架下，领导者对员工的薪酬具有决定权，他可以通过决定员工的升迁来影响员工的薪酬。在传统的薪酬模式中，基层员工为了获得更高的薪酬，常常要花费大量的时间迎合上级，揣摸上级领导的意图，以获得有利于自己的评价结果。

　　评价人的绩效表现对领导者而言是最具挑战性的工作，任何由人做出的评价都带有主观性，都难免存在偏颇。海尔探索的“单酬自优化”将主观评价变为客观评价，其核心内容有两点：高单高酬和小微公司。

　　海尔取消了和职位挂钩的薪酬制度，实行的是人单酬制度，即根据目标（单）的完成情况、拥有资源的多少以及为顾客创造价值的大小来决定薪酬的高低，对单的评价则主要通过信息化系统来完成，这大大减少了领导者在薪酬评价中的作用。只有完成高单的人才能获得高的报酬。同时，还需要将实际的“结果酬”和“预酬”进行比较，以进行闭环优化。

　　对于业务相对成熟的自主经营体，海尔把它们升级为“小微公司”，这种类型的小微公司可以在海尔的平台上完全自主经营，从而彻底地将员工从“执行者”变成“创业者”。 海尔转型：人人都是CEO