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　　“与顾客共创价值”这一新的商业思维向企业的传统式管理模式提出了挑战。传统的层级式、官僚式的组织管理模式成为阻碍与顾客共同创造价值的最大障碍，因为，僵化的管理体制限制了组织的灵活性与创造性，所以，张瑞敏不仅将海尔与外部顾客的“零距离”作为组织变革的首要目标，更将其视为与顾客共创价值的核心原则。

　　在海尔，每个自主经营体和每个员工都需要将“与顾客零距离进行交互”作为制定战略目标的首要原则。在这一原则的指导下，战略目标的制定首先需要回答两个基本问题：我的顾客是谁？顾客有什么个性化的需求？

　　顾客的个性化需求无处不在，但是，只有你能够认真聆听，才能识别这些个性化的需求。而且，许多个性化的需求就蕴藏在顾客的抱怨之中。海尔所开发的“洗地瓜的洗衣机”就是这样一个案例。1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机的排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），有泥块，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。

　　这位顾客不经意的一句话，让海尔的服务人员记在了心上。经过调查，他们发现原来这位农民生活在一个“地瓜之乡”，当年红薯喜获丰收，卖不出去的地瓜需要加工成薯条。在加工前要先把地瓜洗净，但地瓜上粘带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步地调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗地瓜，夏天用它来洗衣服。

　　顾客的个性化需求就是“指挥棒”，能否发明一种洗地瓜的洗衣机呢？1997年海尔为洗地瓜的洗衣机立了项，成立了专门的课题组。1998年4月投入批量生产。这种新型的洗衣机不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，而且价格还很便宜。首次生产了1万台投放到四川农村，立刻被一抢而空。

　　与顾客零距离互动，紧盯他们的需求，开发出适应顾客个性化需求的产品，就能创造出一个全新的市场。你可能想不到，海尔还产生了一种“腊肉保鲜冰箱”。2009年1月的某一天，海尔的市场人员到四川绵阳市彭州进行调研。来到一个顾客家里，他们发现在屋檐下挂满了各种各样自制的腊肉。起初，这一现象并没有引起海尔员工的注意。但是，当员工发现女主人家里的冰箱全塞满了啤酒的时候，就发现了存在的问题。员工好奇地问道：“您家的冰箱冷藏室里都塞满了啤酒，外面那么多腊肉怎么储存？”

　　“我丈夫喜欢喝啤酒，所以一年四季都储存着。至于腊肉，我们一般过完年后才会把腊肉放到冰箱里，这时候也吃得差不多了。”其实，女主人并不想这样做，而是因为冰箱太小，大块的腊肉放不进去。“之前不会放，因为腊肉太大了，冰箱冷藏室放不下，要放腊肉就一定得切开，而切开冷藏腊肉味道就不如以前纯正了。”

　　通过与更多的顾客交流，海尔发现了当地顾客的个性化需求。在四川省的许多地方，腊肉是特色食品，更是春节年夜饭上的“主角”。几乎每家每户冬天都要做腊肉。许多消费者都希望冰箱的冷藏室再大一些，这样就可以整块腊肉冷藏，又不串味道。结果，顾客的个性化需求催生出了海尔“腊肉保鲜冰箱”。

　　在海尔，像“洗地瓜的洗衣机”和“腊肉保鲜冰箱”这样的案例不胜枚举。而隐藏在这些创新产品背后的正是海尔所建立的“端到端的卓越运营流程体系”。从“顾客需求”到“顾客满足”，再到“创造顾客资源”。

　　事实上，在海尔，“创造顾客资源”被誉为自主经营体的第一要义，也是人单合一双赢模式的真谛。而这一切都需要与顾客零距离交互才能做到，只有无限地缩短与顾客的距离，才能真正识别顾客的需求，这也是海尔持续创新的动力所在。 海尔转型：人人都是CEO