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　　在企业与顾客之间的关系上，传统的观点认为企业是价值的创造者，是卖方；顾客是价值的享有者，是买方。企业要做的事情就是不断地识别顾客的需求，并为顾客提供真正的价值。

　　这种观点并没有错，而且目前仍然大行其道，很有市场。然而，核心的问题是，企业如何才能够知道顾客的真正需求在哪里呢？在个性化需求时代，企业如何才能够满足顾客的个性化需求呢？

　　优秀的企业都明白一个基本的道理：保持竞争力的核心手段是必须进行持续性创新。当然，企业可以通过各种方式创新，创新的手段也是千变万化，但是，唯有与顾客共同创新才能真正满足他们的个性化需求。

　　海尔意识到了顾客在价值创造过程中所蕴藏的巨大能量，并将顾客纳入其价值创造体系中来。在海尔，顾客的定义被颠覆了，他们不再仅仅是坐在家里的“价值享有者”，而被定位为“资源提供者”和“价值创造者”。

　　“用户是资源”，这是张瑞敏对顾客的独特定位，这一定位和许多企业对顾客角色的常规认知都不一样。“宙斯模型的第1象限指的就是用户资源。用户资源是为了解决传统报表只计算销售额和利润的问题，其实销售额和利润是靠创造用户价值来的。我们在用户资源这一象限里告诉员工怎么去创造用户价值，这就抓住了销售额和利润持续增长的根本。”

　　在这里，张瑞敏为海尔的员工如何创造价值提供了清晰的方向。他宣示了一条新的价值创造路径：要想创造价值，首先需要找到自己的顾客，然后还需要亲自到顾客那里去，和他们一起工作，一起创造价值。

　　和顾客一起共创价值，这正是《维基经济学》所倡导的最新主张。而在数字化经济学的词典里，顾客被视为“产消者”，即顾客既是消费者也是生产者。这一新概念向人们表明，生产者和消费者之间的界限正趋于模糊。

　　生产者和消费者关系的模糊性为企业进行商业模式创新提供了千载难逢的机会。丹麦的乐高集团是与顾客共同创造价值方面的佼佼者。成立于1932年的乐高集团是全球最大的积木玩具生产商，也是令丹麦人最骄傲的企业之一。每次当我和丹麦同事聊起乐高玩具时，他们总会流露出发自内心的自豪感，因为他们及他们的孩子都是乐高迷。除了那些令人着迷的积木玩具外，更让这些乐高迷们着迷的是他们可以进入乐高的虚拟世界里对产品进行自行设计、创作和分享。正如乐高的互动体验总监马克·汉森所说：“乐高工厂除了我们的100个内部设计师外，还能利用世界范围内超过30万名设计师的创意力量。”3而这30多万名兼职设计师正是乐高的顾客。

　　在中国，海尔也是“与顾客共创价值”模式的先行者。2012年12月20日全新推出的整套婴儿家电解决方案正是与顾客共创价值的经典案例。

　　海尔决定进入婴儿家电市场时，并没有从事过相关的经营，更没有相关的经验，唯一有的是海尔发现了顾客的苦恼。年轻的妈妈们在给孩子泡奶的时候通常很苦恼，水不是烫了，就是凉了，而且还会有气泡。顾客的苦恼中蕴含着商机，而且每年全国的新生儿就有1 800万，这是一个很大的商机。于是，海尔成立了婴儿家电利益共同体，这种“利共体”通常需要有若干个自主经营体来协同，它的目标是要为妈妈们提供一个引领的解决方案。

　　其实，“利共体”里的每个人都不知道引领的解决方案是什么。因为不懂，所以他们决定去国内最大的母婴在线平台——宝宝树上问妈妈们。宝宝树的精准用户有1 000多万，每天的流量能达到90多万。海尔搭建了一个虚网平台“优知妈咪汇”，并且和宝宝树实现了用户资源的共享。妈妈们在“优知妈咪汇”里提了一个问题，会同步到宝宝树，在线互动活动每天吸引了几十万的妈妈来参与讨论。

　　妈妈们与专家在互联网平台上进行了有效的互动，她们最关心孩子的健康和喂奶的方便。互动过程中，妈妈们说出了自己的心里话，“实际生活中，调奶很不方便”，“要是有个调奶器就好了”，“调奶器上要有刻度，方便观察水量”，“调奶器里的水还得是恒温的”，“不会产生气泡”……于是一个恒温调奶器的创意便产生了。最终，海尔生产出了婴儿家电市场中独有的恒温调奶器。因为整个产品开发过程都是在网上公开进行的，结果，还没等产品的创意互动结束，已经受到了560多万用户的关注，在产品还没上市之前，便有了3万用户预约订单。

　　海尔的“优知妈咪汇”有点类似《维基经济学》12中所提出的“创意集市”，在这个平台上，海尔从顾客那里获得了创意的灵感、知识，和顾客一起共同创造了价值，满足了顾客的个性化需求，并且可以实现按需定制。这种新的创新模式使海尔将顾客的知识真正转化为宝贵的“智力资源”。

　　与顾客共创价值，这是未来商业模式创新的精髓所在，海尔已经在这方面向前迈进了一大步，而且逐渐形成了一套完整的流程和机制（参见图3–3）。

　　图3–3 与顾客共创价值：流程、原则和机制 海尔转型：人人都是CEO