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　　流程是信息化的基础，没有流程的再造，不可能有信息化的再造，这是海尔自1998年以来进行信息化建设所获得的经验。为什么一些企业投入巨资搞信息化建设不能取得成功，一个重要的原因是它们没有优化和再造流程，而是直接将“旧流程”装进了“信息化”系统之中。

　　流程是什么？它是实现正确目标的路径，是解决同一类问题的正确方法。

　　我们常说流程也是一种竞争力，因为它能够提高正确做事的效率。但是，这里面有一个前提条件，即这些流程都必须源于顾客的需求，并能够为顾客创造价值。也就是说，顾客是流程的第一主人。然而，事实上，许多企业在制定流程时并没有将顾客的需求置于首位，它们是关起门来制作流程，显然，闭门造车的结果只能导致流程与市场和顾客脱节。

　　海尔在流程再造的过程中也走过一些弯路。始于2007年的1 000天流程再造活动把海尔的信息化革命推向了高潮。在这期间，海尔的管理者们画出了几千条流程图，并将其置入到信息系统中，然而在实际运行时发现这些流程并不能真正为顾客创造价值，倒是花费了不少钱，浪费了许多精力。

　　张瑞敏意识到，海尔的流程再造走入了误区，不能再孤立地建设ERP系统，更不能用固有的ERP程序来做市场。然而，破解这一问题的钥匙在哪里呢？

　　张瑞敏认为，原来的流程再造更多地聚焦于企业内部效率的提升，以及各部门的协作，而忽略了顾客价值的创造，不能和海尔的商业模式相匹配，这就好比是“关起门来单向做ERP”，这样的流程并不能给顾客增值。

　　如果脱离了顾客价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型。

　　海尔改变了流程再造的方向，转向以“顾客价值最大化”为起点重新进行流程再造。其中一个重要的措施是以“零库存”为目标倒逼企业内部的流程再造。2008年8月28日，海尔取消了“中心库”，按照零库存下的即需即供模式重新建立新业务流程。

　　一抓零库存，库存中的深层矛盾就全暴露出来了：产品设计问题、产品质量问题、企划不到位问题、供应拖期的问题都暴露出来。这些问题过去永远找不到责任人，现在市场人员可以倒逼了。所以，这样的流程才好用，过去是关起门来单向做ERP，现在是以市场的客户关系管理倒过来做ERP、做流程。或者换句话说，所有流程都是符合用户需求的。

　　经过多年的努力，海尔终于再造了端到端的全流程体系，并在此基础上建立了供应链信息化平台。利用这一平台，海尔不仅可以实现对订单的全流程进行管理和优化，而且可以让研发、营销、供应链三方协同，快速响应用户需求。供应链信息化平台还具备预警功能，能够通过时时的数据分析和信息共享提前为管理者进行预警，以避免产生不必要的损失，进而实现零库存下的即需即供。

　　从海尔十多年进行流程再造的经验来看，流程是战略运营的基础，流程再造的核心就是识别顾客需求并快速为顾客创造价值，IT技术只是企业信息化的手段和工具。企业在进行信息化建设的过程中，必须处理好流程和技术的关系，不能为了信息化而信息化，只有先再造出符合顾客需求的流程，才能够真正再造出能够为企业带来竞争力的信息化系统。 海尔转型：人人都是CEO