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　　《送杜少府之任蜀州》是“初唐四杰”之首王勃的经典之作，“海内存知己，天涯若比邻”成为脍炙人口的千古名句。王勃的想象力是多么丰富呀，他告诉自己的友人：不要因为离别而徒生伤悲，只要我们心心相通，即使远隔天涯，也犹如近在咫尺。

　　“诚挚的友谊可以超越时空的限制”，如果说这是生活在1000多年以前的王勃送给友人的心理安慰，那么，到了今天，这已经变成了现实。不论是在丹麦宁谧的乡村酒店、冰岛迷人的滨海小镇，还是在风景秀丽的斯坦福大学校园，我只要打开手机上的Facebook（脸谱网）或者微信，朋友们的各种信息便扑面而来，有生活的、工作的、旅游的、聚会的，林林总总，包罗万象；信息格式也是多种多样，文本的、图片的，加上视频的，令人眼花缭乱。尽管他们远隔万里，但仿佛近在咫尺一样。

　　2014年3月30日，我陪同家人到美国旧金山湾区的一家奥特莱斯购物。在一家销售时髦皮包的商店里，巧遇了20多位来自国内的游客。他们几乎是每人一部智能手机，一边挑选皮包，一边发微信，和国内的朋友聊得不亦乐乎。这种情形让商店里的服务员心生好奇，有一位工作人员忍不住问我旁边的一位女士：“您用的是什么聊天工具？”只见那位女士优雅地把头一抬，响亮地答道：“这是微信，我可以用它连接世界！”

　　“我可以连接世界！”这是多么令人兴奋的事情呀！这一切都得益于互联网，它的出现大大缩短了人们之间的时空距离，彻底地改变了我们的生活方式。真挚的友谊再也不需要时空的限制，今天的我们已经实现了王勃的千年梦想！

　　互联网改变的不仅仅是人们的生活方式，它同样给企业传统的商业模式和管理模式带来了颠覆性的挑战。张瑞敏认为，互联网时代对企业提出的最大挑战就是两个字——速度。“农业文明征服饥饿，工业文明征服了空间，信息文明征服了时间。现在的信息文明把整个地球连成了一片，速度成了第一位。所以，对企业来讲，怎样用最快的速度满足用户需求就成为非常大的课题。”

　　互联网时代，还倒逼企业必须从封闭走向开放。成功的企业需要拆除横亘在顾客和企业之间的藩墙，需要拥抱顾客，共享资源，进行开放式创新。正如被誉为“数字经济之父”的唐泰·普斯科特所言，“在维基经济中，失败者创建的是网页，而胜利者创建的则是生机勃勃的社区；失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的是一个公共场所；失败者的创新是在公司内部进行的，而胜利者的创新则是和用户共同进行的；失败者精心守护他们的数据和软件界面以防被盗，而胜利者则将资源与每个人共享。”

　　看一看慕课（MOOC）在线课程对传统教育的颠覆吧。这种基于互联网技术的在线学习平台可以让十几万学生随时、随地学习，不分国籍，不受时空限制，只需一个邮箱，就可注册学习。慕课被誉为“印刷术发明以来教育最大的革新”。它在教育领域掀起的风暴始于2011年秋天，其影响之大超乎了我们的想象。2012年更是被《纽约时报》称为“慕课元年”，因为慕课让我们看到了“未来教育”的曙光。

　　在互联网时代，像“慕课”这样的新技术和新商业模式不断涌现，它们的出现会对传统的行业带大巨大的挑战，可以在极短的时间内颠覆一个传统的行业，建立一个全新的商业形态。张瑞敏很早就意识到了互联网技术对传统行业的冲击和影响。从2006年开始的人单合一的管理变革，本质上是建立一个适应互联网时代特征的管理模式，而流程信息化则是这一模式背后最为重要的支持平台。海尔的流程信息化再造始于1998年，从其变革的历程来看，其信息化建设分为两个重要阶段，首先是“海尔的信息化”，其次是“信息化的海尔”。第一个阶段是以海尔为中心，通过构建信息化系统来及时满足顾客的个性化需求。第二个阶段则是把海尔放到全球顾客需求的链条中去，与顾客共同创新、增值，进而把海尔打造成一个开放式创新平台（参见图8–1）。

　　信息化变革对中国的企业来讲是个极大的挑战，因为鲜有成功者。一位业内人士曾经对我说：“企业不进行信息化无疑是等待失败，而主动变革则加速失败。”尽管这位人士的说法可能有点极端，但是它反映了中国企业信息化的残酷现实。比如有媒体曾经报道，中国企业引入ERP（企业资源计划）系统的成功率不到10％！显然，大多数企业的信息化都以失败而告终。即使是海尔，其信息化之路也并不顺畅。张瑞敏曾经坦言海尔的信息化变革“投了很多冤枉钱，也废了很多周折，而且很痛苦”。本章我们将聚焦于海尔的信息化变革历程，来看看海尔如何从“企业的信息化”走向“信息化的企业”；如何利用互联网技术搭建交互与协同的平台；在这一艰难和极富挑战的过程中，海尔又遭遇了哪些挑战，采取了哪些措施。

　　图8–1 人单合一管理模式：交互与协同平台 海尔转型：人人都是CEO