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　　从某种意义上来讲，“1＋1＋N”模式并没有完全达到海尔“在全球范围内整合优秀人才资源”的理想目标。和许多跨国公司一样，海尔所引进的“外部导师”或者“空降兵”也对其人才制度产生了震荡和冲击。我认为由于文化冲突、个性冲突、价值观冲突和身份冲突等导致的空降兵融合难仅仅是个表象，最深层次的问题是空降兵和企业之间“没有同一目标和共赢机制”。

　　既然“乔伊法则”告诉我们，大多数的聪明人都不在自己公司的内部，那么，为什么不能转换一个角度来整合人才呢？能否用互联网思维来重新设计人才机制？能否将外部人才与企业的博弈转换为合作共赢？

　　正是对这些问题的不断深入思考，张瑞敏将海尔的第二次全球人才开放机制确定为“利用互联网思维建立人才生态圈”（参见图11–5）。

　　图11–5 海尔人才生态圈

　　什么是人才生态圈的互联网思维呢？

　　张瑞敏认为，互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点：一是零距离，二是网络化。互联网的出现消除了距离，零距离给企业带来了什么？其实就是网络化。“零距离”和“网络化”不仅仅改变了企业与顾客之间的传统关系，也改变了企业和员工之间的关系。

　　有距离，有边界，导致的是企业和员工、用户、合作方的关系是博弈关系。而零距离、网络化要求企业和三者的关系要变成合作共赢的生态圈。

　　海尔提出了一个新的人才概念：在线员工。所谓“在线员工”，是指利用海尔平台进行创业，但和海尔没有任何劳动合同关系的人。和它相对应的则是“在册员工”，即那些与海尔具有劳动合同关系的人员。“在线员工”和“在册员工”共同构成了海尔的人才体系。

　　人才生态圈的特点就是开放。传统的人力资源管理模式对人才的定义是非常狭隘的，只有那些与企业签订劳动合同关系的人才是“企业的人才”，只有企业内部的人才能利用企业的平台去经营，但是海尔的人才生态圈不同，任何人都可以进入到海尔的人才生态圈。谁有创意，谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，谁就可以在海尔平台上进行创业。

　　“在线员工”和“在册员工”之间可以相互转化身份，海尔鼓励那些具有创业和创新精神的“在册员工”向“在线员工”转化，以最大限度地实现他们的创业梦想。当然，对于转化出去的这些员工，亦需要在海尔的平台上进行创业。

　　现在我们对员工的定义改了，过去我们说的员工就是海尔人，现在我们的员工就不再局限于在册的，而更多的是在我们生态圈里的。只要在这生态圈里的，都可以算海尔员工，因为我给你提供了一个创新的机会。按照这种在线在册概念，2013年在册的人员转出去1.6万多人，今年可能还有一些人要转出去，可能就不会有这么多在册的人了，但是在线的人也许会更多。

　　“在线员工”和“在册员工”促进了内外人才的大融合，这使得海尔向“世界就是人力资源部”的开放式人才战略又迈出了坚实的一大步。

　　海尔的人才生态圈重视的是给每一个员工提供创业的“机会”，而不是一个传统意义的“岗位”。帮助员工实现创业梦想的平台则是自主经营体和利益共同体，前者更多地以“在册员工”为主，后者则将“在线和在册”员工融合到一起。

　　诺贝尔经济学奖得主埃德蒙 · 费尔普斯在《大繁荣》一书中指出：“一个国家兴盛繁荣的源泉是现代价值观，例如，参与创造、探索和迎接挑战的愿望。这样的价值观点燃了实现广泛的自主创新所必需的草根经济活力。大多数创新并不是亨利·福特类型的孤独梦想家所带来的，而是由千百万普通人共同推动，他们有自由的权利去构思、开发和推广新产品与新工艺，或对现状进行改进。正是这种大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的 ‘美好生活’。”

　　张瑞敏将海尔今天及未来的“繁荣昌盛”寄托在千千万万个具有“自主创业创新激情”的普通人身上，海尔的人才生态网则向全世界每一个有创造力且愿意接受挑战的人敞开了大门。 海尔转型：人人都是CEO