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　　每个人都有惰性，它会侵蚀我们的活力，尤其是当人们缺乏外部的监督时，惰性就会疯狂地生长。

　　海尔的自主经营模式在将权力下放给自主经营体的同时，也将监督权下放。尽管三级战略平台经营体有权力监督所有经营体的运行状况，但是这种外在监督的作用毕竟是有限度的，自主经营体更多的是需要自我监督。

　　那么，在自我监督下，如何才能避免自主经营体滋生惰性？又该如何激发自主经营体体长的创业活力呢？

　　海尔的探索是将“鲇鱼机制”和“官兵互选”结合起来，以激发经营体的活力（参见图11–3）。

　　图11–3 后备人才“鲇鱼”和官兵互选机制

　　鲇鱼效应来源于一个有趣且颇有传奇色彩的故事。挪威是北欧一个风景秀丽的国家，生活在那里的人们喜欢吃沙丁鱼，我曾经在挪威的旅游城市卑尔根品尝过这种鱼的味道，鲜美至极。但是，只有用活着的沙丁鱼烹饪，味道才鲜美可口。挪威的渔民在海上捕得沙丁鱼后，就必须想方设法让它们活着到达港口，以图卖个好价钱。但是，沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。后来，渔民们发现，如果在沙丁鱼群里放入几条鲇鱼，就会增加沙丁鱼的存活率。原因是在鲇鱼的刺激下，沙丁鱼为了逃命，会加速运动，从而延长了它们的生命力。

　　这就是所谓的“鲇鱼效应”（Catfish Effect）。它通过在某个团队中置入一些有竞争力的个体来加速团队成员的竞争，刺激团队的士气，以提高团队整体的创造力。“鲇鱼效应”在人力资源管理领域得到了广泛的应用，世界上许多知名的公司都利用这一效应来唤醒员工的危机意识，改进团队的工作。

　　海尔让每一位自主经营体体长的背后都有一条或者数条“鲇鱼”，他们是体长们的“后备”，具有承担经营体体长的能力，可以随时替代经营体体长。如果一个自主经营体体长的业绩连续不能达标，或者缺乏创业活力，自主经营体成员就可以启动“官兵互选”，将体长“选下去”，这时“鲇鱼们”就有机会竞聘“体长”。

　　“丝毫不敢松懈”，一位三级经营体体长告诉我，“我背后也有‘鲇鱼’，干不好了就被选下去了。今天是体长，明天可能就不是了。要想一直担任体长，我必须能够给我的团队创造价值。”

　　当然，海尔设计“鲇鱼”机制的核心目的并不是让“鲇鱼”来替换经营体体长，而是营造一种公平竞争和积极向上的氛围，将外部监督和自我监督结合起来，迫使和督促经营体体长不断进步，精益求精，保持创业的激情和创新的活力。 海尔转型：人人都是CEO