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　　“人单酬”这一概念是海尔独创的。顾名思义，它是以“单”为基础的报酬体系，也就是说“单”是计算报酬的核心依据。

　　为什么海尔将“单”作为计算报酬的依据？因为，人单合一管理模式的本质是员工与顾客合一，“单”衡量的是员工为顾客创造的价值。以“单”来计酬，实际上是将员工（人）的薪酬和为顾客创造的价值合一，即“人——单——酬”合一。

　　人单酬和传统的薪酬体系有很大不同。目前，最为流行的两种薪酬体系分别是职位酬和能力酬。显然，这两种薪酬制度和人单酬制度最大的不同在于它们计算薪酬的依据不同。职位酬根据任职者所承担的“职位价值”大小来计算报酬，能力薪酬则根据任职者“能力大小”来计算报酬，而人单酬则是根据“顾客价值”来计算报酬。

　　除了计算报酬的依据不同之外，这三种制度还有很大的差异。

　　尽管我们不能简单地以对或错的标准来衡量薪酬体系，事实上也不存在绝对正确或者绝对错误的薪酬制度，任何企业都需要根据自身行业的特点来设计独具特色的薪酬制度，但这并不意味着我们不能对薪酬制度进行评价。我认为至少可以使用两个标准来评价薪酬制度：（1）对员工的激励程度；（2）对顾客价值的满足。

　　这两个标准相辅相成。第一个标准是薪酬制度设计的初级目的，任何一个薪酬制度其核心是为了激励员工的创业和创新激情，激发员工的斗志和激情，让员工获得成就感；第二个标准是薪酬制度设计的最终目的。企业激励员工的目的是为了让员工能够为顾客创造价值，进而为企业赢得利润。也就是说，第一个标准是第二个标准的基础，我们常说“只有满意的员工才能带来满意的顾客”，正是这个道理。

　　首先，从“激发员工的成就感”这个标准来看，人单酬能够非常强烈地激发员工的成就感，相对而言，职位酬和能力酬则相对较弱。

　　为什么呢？按照戴维·麦克利兰的成就理论，成就需要能够激发人们争取成功，希望做得最好！而人单酬机制恰恰为员工做得更好、做得更出色提供了机会。

　　与职位酬和能力酬不同，员工在人单酬机制中并没有明确的职位，能力也只能算是员工成功的潜在因素，每个人进入人单酬体系的唯一途径是要通过“归零抢单”机制。

　　张建宏是一位经营体体长，他于2011年3月通过抢单机制进入了经营体。当时他承诺的目标是在北京区域打造海尔除甲醛空调的第一竞争力，并在这一目标基础上设立了自己的人单酬账户，核算出了经营体的赢利空间。为了实现与企业的共赢，张建宏带领经营体成员处处以顾客为中心，创新了许多黏住顾客的方案。在北京一家竞争最为激烈的零售店，在竞争对手纷纷降价打折的竞争下，海尔除甲醛空调仍以高于对手10％的成绩夺得了第一份额。按照人单酬制度中增值分享的方案，张建宏也实现了自己的增值，其人单酬账户上的收入相比过去多了数万元。

　　通过这个案例我们可以看出，为了能够抢单进入经营体，海尔的员工需要自我制定目标，而且这一目标还必须是具有第一竞争力的，否则他就不可能进入经营体中，更不能享受人单酬的激励机制。而职位酬则不同，由于任职者的职责是事先约定好的，任职者所获得的薪酬更多地基于对职位价值的评价，这些职位价值往往是事前确定的，和任职者本人的能力关联度不大。这种制度的内在逻辑是，先独立评价职位的价值，然后再寻找合适的人匹配这一职位。最终的结果是，任职者的薪酬大多被固定下来，他们的目标也几乎来源于上级领导，并接受上级主管的绩效评价。

　　能力酬也存在同样的问题。在这种制度中，员工的能力被分为若干等级，不同的等级对应不同的薪酬。然而，事实上对人的能力评价和分级是非常困难的事情，目前世界上尚没有一套非常完善的能力分级方法。常规的做法是根据职称来评定个人的能力，比如在一些技术型企业里，技术人员被分为助理工程师、工程师、高级工程师等不同的级别。这种制度潜在的假设是，能力级别越高的人所产生的绩效越高，应该得到更好的工资。然而，事实通常并非如此，一些低级别的技术人员也许会有更大的创造力，会创造出更大的成果，但是，他们的工资却和其产生的绩效不相匹配。可想而知，这种制度的结果只能是扼杀员工的成就感。

　　其次，从“满足顾客价值”这个标准来看，人单酬和顾客价值紧密地关联起来，而职位酬与能力酬则和顾客价值的联系相对较弱。

　　一个显然的原因是，在人单酬制度中计算员工的薪酬依据是其为顾客创造的价值，创造的价值越大，得到的报酬越高，在海尔被称为“高单和高酬”。所以，为了得到更高的报酬，经营体成员必须时刻清晰地知道自己的顾客是谁，并要持续关注顾客需要什么样的价值，没有了顾客价值，就没有了经营体成员的薪酬。

　　知道自己的用户是谁，这是人单酬的必要条件，但还不是充分条件，只有为用户创造差异化的增值，企业才有超额利润，员工才有高薪酬。仅仅知道自己的用户是谁，却不能为用户增值，就会陷入同质化的价值竞争，企业同样不可持续，这样的人就是零价值的员工。

　　从这点来讲，人单酬机制是一个开放和动态的体系。它的开放性表现在“为有能力的人着想”，薪酬并没有上限，只要能够完成第一竞争力的目标，创造第一竞争力的价值，就能获得上不封顶的报酬。当然，这种开放性也带来了薪酬的动态性。如果自主经营体不能创造第一竞争力的价值，则可能得不到任何报酬，甚至会出现亏损。

　　相比人单酬，职位酬和能力酬则显得封闭和静态。它们的封闭性表现在事先僵化地将薪酬固定下来，而且和任职者为顾客创造的价值关联度不大。任职者更多的是接受上级领导者的事后考核和评价。这种封闭性的直接结果是薪酬高度静态，固定薪酬比例过高，忽视了员工的绩效表现和其为顾客创造的价值，容易出现“干多干少一个样”的情况。

　　当然，从实施的角度来看，这三种制度实施的对象也略有不同。人单酬和职务酬适用于所有类型的员工，能力酬则更多地应用在技术类员工身上。从实施难度上来看，人单酬实施的难度最大，因为它要求企业必须有一套独特的财务管理系统，而且必须建立基于顾客价值的全流程体系，否则，根本不可能对员工的价值创造给予合理的定价。表6–1总结了这三种薪酬制度的差异。

　　表6–1 三种薪酬模式的比较

　　比较项目 人单酬 职位酬 能力酬

　　计酬依据 价值大小 职位高低 能力大小

　　员工成就感 强 弱 中等

　　目标来源 自我制定 领导制定 领导制定

　　顾客价值 强 中等 弱

　　薪酬稳定性 动态 静态 静态

　　适合类型 所有员工 所有员工 技术类员工

　　实施难度 大 中等 弱

　　为什么海尔的人单合一管理模式将“职位酬”变革为“人单酬”？在传统的组织体系中，员工最关心自己被安置在什么样的职位上，不同的职位意味着薪酬不同，所掌握的权力和资源也不同。企业也把职位视为人力资源管理的基础，基于职位这一观念建立了选拔、薪酬、晋升和绩效评价系统。然而，在海尔的组织管理体系中，职位的概念被颠覆了，传统职位的功能几近消失，取而代之的是“节点”这一崭新的概念。

　　“节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点是高度动态的，其存在的基础是“契约”或者“单”，即目标。在海尔，节点既可能是一个自主经营体，也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的顾客，把顾客的需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬，即人单酬。而职位是相对稳定的，其设立往往和功能相关，职位的价值则是确定任职者薪酬的重要依据。

　　海尔使用“节点”替代“职位”，将组织无限地扁平化。各节点之间的关系是契约关系，消除了职位层级，进而使组织去官僚化。在节点机制中，各个节点的关系是一种平等关系，相互服务和相互增值。尽管在海尔，每个员工都还保留有一个职位称号，但这仅仅是一个标签而已，主要用于沟通和交流。比如，我在访谈一个基层员工时，他的名片上赫然印着“市场总监”。当我问他这一职位的具体含义，以及他手下有几个下属时，他笑着回答：“我这个‘总监’只是个代号，和其他企业不同，我没有下属。我实际上是一个节点，承担市场开发工作。” 海尔转型：人人都是CEO