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　　什么是卓越领导者的特质？什么样的领导者能够推动组织实施变革？什么是最佳领导风格？什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效？这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。伴随着对这些问题的深入思考和研究，领导力这门科学已经走过了近百年的历史。早在第二次世界大战末期，美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始了对领导行为和风格的研究。时至今日，学者们已经发表和出版了数以万计的论文和书籍，直到今天，领导者所独有的特质和最佳领导风格及其与组织绩效之间的关系依然是学术界和企业界关注的热点话题。

　　海尔所实施的“管理无领导”变革，让我们看到了互联网时代领导力的新模式，我将此称为“领导力3.0”模式，而与此相对应的分别是领导力1.0、领导力2.0。

　　表9–1对比了领导力模式在这三个时代的不同特征。

　　表9–1 领导力变革：从1.0到3.0

　　领导力1.0

　　在领导力1.0模式中，最典型的特征是以“领导者为中心”。相应地，组织中的权力通道是单一的，权力从上而下逐级减弱，高层领导者集权力和资源为一体。领导者的角色主要包括组织决策者、计划制定者和绩效的监控者。下属是被动的执行者，其主要职责是执行来自上级的命令，完成上级下达的目标和任务。

　　在领导力1.0模式中，主要的领导类型包括：魅力型领导、变革型领导、交易型领导和家长式领导。

　　1. 魅力型领导

　　“魅力”（charisma）一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。德国社会学家马克斯·韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。1977年，组织行为学家罗伯特 · 豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。

　　在这种领导理论中，“魅力”是核心，它既可能是存在于领导者身上的特殊品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。这种领导理论建议领导者要充分培养和开发自己的魅力，让魅力变成追随者对自己的吸引力，进而实现对下属的领导。魅力型领导者常常忽略下属的情感和需求，甚至故意设计一些“虚无”的故事来提升自己的魅力，让追随者变成“盲从者”。

　　2. 变革型领导

　　领导学家巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。变革型领导者的行为风格主要包括4个主要维度：（1）精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属；（2）智能启发，即激发下属的创意与创造力；（3）领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色；（4）个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。

　　在变革型领导理论中，“精神激励”是核心。变革型领导最常用的激励手段是利用“未来美好的愿景”，让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导理论仍然以“领导者为中心”。比如，他们认为领导者和追随者之间的关系是不平等的，追随者必须通过领导者的激励才能够承担更多的责任，他们忽略了追随者的自我管理能力。

　　3. 家长式领导

　　该理论源于对华人企业家领导风格的研究。1990年，一些学者通过对新加坡、中国香港和台湾等一些华人企业主管的研究，发现家长式领导是华人企业中存在的一种普遍领导行为。后来，研究者在此基础上提出了一个华人家族企业领导行为的模型，并将这种独特的领导风格定义为“家长式领导”。这种领导行为风格主要包含3个维度，即权威领导、仁慈领导和德行领导。其中，权威领导主要包括专权作风、贬抑下属能力、形象修饰、教诲行为等；仁慈领导主要包括个别照顾、维护面子等；德行领导则主要包括公私分明、以身作则等行为。

　　在家长式领导理论中，“德行和权威”是核心。家长式领导通常采用的领导方式是“恩威并施”，并善于利用“亲情”来激励下属，他们将下属视为是与自己不平等的人，就像是家长和孩子一样，既需要呵护成长，又需要通过权威来领导，显然，这也是一种以“领导者”为中心的理论。

　　领导力2.0

　　在领导力2.0模式，最典型的特征是以“追随者为中心”。和领导力1.0相比，这个时代的领导者有意识实行授权式管理，但是权力通道仍然是单一的，权力从上而下逐级减弱。高层领导者仍是高度集权者和组织决策者、下属工作和绩效的监控者，同时，领导者也开始尝试以参与式的管理方式来提升员工的绩效。下属所获得的权力很小，基本上是被动的执行者，但是和1.0模式相比，下属拥有一些对上级领导者进行评价的权力。

　　在领导力2.0模式中，主要的领导类型包括：参与式领导、服务型领导。

　　1. 参与式领导

　　这种领导方式的核心在于领导者注重向下属们分享权力。参与式领导者倾向于将下属视为与自己平等的人，并给予他们足够的尊重。为了使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往会认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。在参与式领导者管理的团队中，主要决策往往由团队成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策。

　　参与式领导方式按照下属的参与程度可分为三种不同的类型：（1）咨询式。领导者在做出决策前会征询下属的意见，但对于下属的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。（2）共识式。领导者鼓励下属对需要决策的问题加以充分讨论，然后由团队成员共同做出一个大多数人同意的决策。（3）民主式。领导者授予下属们最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。

　　2. 服务型领导

　　这是一种以员工为中心的领导方式，从更强的道德角度来管理领导与下属之间的关系。服务型领导的核心在于对他人无私的爱，在制定决策时会考虑到所有追随者的利益，领导者主动服务下属。服务型领导强调公平性和公正性，并将其作为实现高绩效组织行为的方法。领导者的谦逊和平易的个性、强烈的道德观念和下属的献身精神，激发追随者加入领导者的团队并以领导为榜样。

　　服务型领导行为模式主要有：帮助下属发现其内在的精神，即帮助下属发现他们内在精神的力量以及开发他们的潜能；以信任取得信任，即通过自己的诚实和守信赢得下属的信任；超越自身利益服务他人，即不计个人的利益而愿意帮助和指导下属。

　　领导力3.0

　　在领导力3.0模式，最典型的特征是以顾客和追随者为中心。和领导力1.0、2.0相比，这个模式一个非常大的不同在于将“顾客”引入领导模式。领导者和员工的关系是平等的，他们都“听命”于顾客，这就形成了“双权力通道”。领导者既保留了评价追随者的权力，同时员工也被赋予评价领导者的权力。源于外部顾客的评价权形成了第二条权力通道，这条权力链起源于顾客，其核心赋予一线员工决策权和评价权。比如，海尔一线的生产、市场和研发类经营体都可以对二级平台经营体的绩效给予评价，评价的标准是资源支持、服务等，并能够决定这些平台经营体成员的报酬。

　　领导力3.0模式产生了一种新型的领导者类型，我把它称为“价值型”领导。这是一种互联网时代的领导力模式，它鼓励员工和追随者去实现自己的价值，而不是通过员工的行为来实现领导者的价值；它注重员工的自我激励，而不再将领导者自己视为激励员工的“主角”；它将领导者的职责定义为“资源接口人”，帮助员工识别和整合价值资源，而不是将精力聚焦于监控员工的绩效表现；它致力于通过设计“机制”为员工创造自我创业和自我价值实现的平台，而不是强调利用领导者的个人特质或者行为去影响追随者和员工。

　　领导力3.0模式是“去领导化”的模式。以往的领导力模式，无论是领导1.0，还是领导力2.0，它们的共同特点是强调领导者行为对追随者的影响，比如，魅力型领导通过展示自己的“魅力”来影响员工的行为，变革型领导则将“愿景和使命”视为激励员工的“法宝”，家长式领导通过“恩威并施”来强化自己的领导地位，参与式领导将自己融入下属团队来进行“参与”管理，服务型领导则更多地通过“关爱”来激励下属，而价值型领导则通过“机制”设计让员工自我激励。

　　换句话说，价值型领导更像是一个“结构设计师”，或者是加里 · 哈默所说的“社会结构师”。2013年2月，哈默在海尔总部和张瑞敏进行了对话，他认为在互联网时代，领导力这个词的含义将会发生变化，传统CEO的角色是分配资源、确定重要的人事、决定关键的事务和确定组织的价值。在网络化的组织下，CEO的这些传统角色都会发生变化，CEO会更多地像一个社会结构师。传统CEO的代表是通用电气前CEO杰克 · 韦尔奇，互联网时代CEO的代表是维基百科的创始人吉米·威尔士。

　　领导力3.0模式“去领导化”的第二个显著特征是领导者地位的“高度动态性”。在领导力1.0、2.0模式中，领导者通常由组织来任命，他们的位置高度稳定，其薪酬所得基于他们所承担领导职位的高低。而在领导力3.0模式中，这一切都发生了很大变化，领导者的位置不再固定，而是高度动态，他的位置基于他所创造的价值。如果领导者不能为顾客和员工创造价值，他就没有价值了，其位置将随时被其他人所替代，领导者的命运交给了顾客和员工。比如，海尔所实施的“官兵互选”就可以随时罢免掉那些不能继续创造资源和价值的经营体体长。

　　只要组织存在，领导力就不会消失。互联网的出现，让组织越来越扁平化、网络化，纵向的协同和沟通逐渐让位于横向的协同和交互，任何企业都只有融入一个开放的商业生态网络中才可能获得竞争优势，传统科层制下的领导力模式已经失去了它的效力，互联网企业需要步入领导力3.0时代。 海尔转型：人人都是CEO