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　　什么样的组织结构有利于企业增强组织边界的可渗透性？是否存在最佳的组织结构与无边界组织相匹配？如何能够让组织结构匹配海尔的“无边界”战略？什么样的组织结构才能适合人单合一管理模式？卓越的组织需要精心的设计，无边界的组织需要无边界的组织结构。正如赫伯特? 西蒙所言，“对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓在于设计”。

　　组织的权变理论认为，不存在最优的组织结构，最佳的方法是要根据环境的变化不断调整自身的企业结构以适应动态的环境。在这个过程中，企业组织结构的调整应该注重三个方面的关系：组织与外部环境之间的关系；组织内部各部门之间的关系，以及组织成员和组织之间的关系。13这三种关系的本质实际上是重构组织的三种边界：外部边界、垂直边界和水平边界。

　　为了提高组织边界的穿透性，构建无边界的企业，海尔自2006年以来在其组织结构上进行了两次重大的转型。第一次转型是从传统的“正三角”结构变革为“倒三角”结构；第二次转型则从“倒三角”组织结构转型为“节点闭环的网状组织”。前者历时将近7年的时间，而后者则刚刚启动。

　　让我们首先来看看海尔的倒三角组织结构。

　　在学术上，“倒三角”组织结构通常被称为“反转型组织”（inverted organization）。尽管20世纪90年代美国的一些小型企业曾经尝试建立“反转型组织”，但是这种组织类型在全球化的大型企业中并不多见。为什么呢？因为和传统的正三角组织结构相比，倒三角组织结构具有高度不稳定的特征，如果颠覆不好很可能企业就垮台了。

　　在海尔的“倒三角”组织结构中，顾客在企业的最上端，是一切决策的基础（参见图12–4）。一线员工在“倒三角”组织的最上面直接面对顾客；企业的最高层领导者从“正三角”组织结构的顶端颠覆到了“倒三角”的组织结构的底部。

　　图12–4 海尔“倒三角”组织结构体系示意图

　　不同的组织结构会衍生出不同的组织管理体系和模式。尽管从“正三角”到“倒三角”表面上看起来仅有一字之差，但是，两种组织类型和由此而衍生出来的管理体系和模式却是千差万别。和正三角组织结构相比，倒三角组织体系对角色、权力、决策、资源、信息、目标、协作、管理层级等诸多组织结构中的核心要素都进行了重新设计和建构，完全不同于传统的组织管理体系，由此而给企业带来的冲击和影响是“颠覆式”的，本章的后面将对这些要素的颠覆性变革逐一进行详细介绍。

　　通过构建倒三角组织，海尔将其组织实现高度扁平化，其最大的成果是打破了组织的“垂直边界”。从最基层的一线员工到海尔的首席执行官只有三个层级。每一个层级都由不同的自主经营体所构成。关于自主经营体的结构和功能请参见第4章相关内容。

　　倒三角组织结构的第二个功能是进一步打破海尔的外部边界，将顾客作为“首要资源”融入海尔的组织管理体系，建立顾客驱动的机制，并进而强有力地塑造“顾客第一”的文化和价值观。这种共享的价值观对海尔的组织管理体系是极其重要的，是凝聚海尔员工的黏合剂。组织的高度扁平化，使得权力从高层领导手中释放出来，并分散给不同的自主经营体。每个自主经营体都具有自主经营的权力，如果没有共享的价值观和愿景，很容易变成一盘散沙，各自为政。

　　海尔的倒三角结构无限压缩了组织的管理层级，并将“顾客第一”的基因植入海尔人的心中，然而，这种结构对中高层管理者的利益构成了巨大的挑战。由于组织的高度扁平化，管理层级的大幅度减弱，中间管理层的领导职位减少了。很多以前的领导者不仅被迫交出手中的权力和资源，甚至连自己的职位也没有了。也有的一些领导者被迫到一线去组建自主经营体，走出舒适的办公室去迎接市场的挑战。

　　变革的过程总是伴随着利益的博弈，在这一过程中，保护自身的利益是人的天性，没有人愿意主动牺牲自己的利益。作为海尔组织变革的首席设计师和推动者，张瑞敏在这场变革中所遇到的挑战可想而知。张瑞敏也在不同的演讲或访谈中多次提到变革任务的艰巨，以及变革的难度。“在推行自主经营体实践的时候，有时遇到的不是阻力，而是根本就动不了，因为它表面上说是变成倒三角了，但是实际上很多东西是换汤不换药，没有办法往下进展。”

　　对变革的天然抵制来源于我们的内心，每个人都喜欢变革别人，不愿意自己被变革。然而，企业家不同于常人，他们是冒险者、创新者和勇往直前者。面对挑战，张瑞敏不仅没有退缩，反而把变革引向深入，将海尔的组织结构从“倒三角”转型为“节点闭环的网络组织”。

　　什么是节点闭环的网状组织？为什么海尔要转型为节点闭环的网状组织？

　　图12–5展示了海尔尝试创建的“节点闭环的网络组织”。这一网络组织包括两个基本的网络：外部的资源网和内部节点网。前者包括海尔的顾客，以及其他外部伙伴；后者则由海尔的节点构成。在这种组织中，“节点”是一个基本单位，我们可以理解它是网络结构中的一个细胞。在海尔网络组织中，节点指的就是自主经营体。通常情况下，自主经营体是一个团队，当然，它也有可能是一个个体。

　　图12–5 海尔节点闭环网络组织示意图

　　海尔的网络组织有四个基本特征：平等、开放、分权和动态。

　　第一，在组织中各个节点之间的位置是“平等”的，它不同于传统的部门，由于职责和权力的不同，天然带有不平等色彩。各个节点之间通过“连线”来连接，连线的本质就是“单”，即目标和任务，节点之间彼此互为顾客。和倒三角组织结构相比，网络组织更进一步打破的是海尔内部的“水平边界”，增强内部的协同性。用海尔内部的话来讲就是要“去领导化”。

　　第二，海尔的外部边界是高度开放的。每一个节点都可以和外部的资源网发生关系，并产生合作。此时的组织边界已经高度模糊。

　　第三，各个节点类似一个“微型创业公司”，具有高度的决策权、分享权等。权力的极度分散使得管理层级和垂直边界几乎消失。

　　第四，内部的节点网络是高度动态的，就好比一个“蜘蛛网”，有自我修复能力，而且能够将员工迅速地汇集到一处快速解决某个问题。张瑞敏更是把这个有机动态的内部网比喻成“雷达网”，不断捕捉来自外部资源网中那些隐形的看不见的东西，去黏外界迅速变化的需求网并创造价值。 海尔转型：人人都是CEO