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　　我所使用的研究方法为“单一纵向性案例研究方法”，这种方法的最大优点是能够帮助我对海尔进行深入的分析，并且获得有关海尔组织变革的“即时数据”。基于这种“真实数据”所得的研究结论也相对更为客观。

　　事实上，我对海尔的学习和研究共分为三个阶段。

　　第一阶段发生在1998年至2005年期间。在此阶段，还谈不上真正的研究，更多的是学习海尔的管理理念和管理工具，使用的也主要是二手资料。1998年，我开始为一些中小企业进行管理咨询服务。同一年，我从媒体上得知张瑞敏应邀到哈佛大学进行演讲，成为登上哈佛商学院讲坛的第一位中国企业家。当时，我感到非常好奇，也非常吃惊，海尔有什么优秀的地方，能够引起世界一流商学院关注？正是在这种好奇心的驱使下，我开始搜集有关海尔的资料。从此，便与海尔结下了不解之缘。我发现海尔的确是一家非常优秀的企业，张瑞敏所提出的许多管理哲学和管理理念对其他企业都非常实用。比如，大家耳熟能详的海尔“激活休克鱼”案例，以及海尔的“赛马不相马”人才管理理念等。

　　第二阶段从2006年到现在，我对海尔的学习和研究由外转到内，和海尔的距离也越来越近了。这一分水岭发生在2006年。当年，应一家英国管理顾问公司的邀请，我作为管理顾问参与了海尔的一个“战略绩效管理项目”，从而有机会进入海尔内部，并且先后在海尔工作了近半年时间。当时海尔刚刚开始启动和推行人单合一管理模式，我依然清晰地记得在海尔集团办公大楼内部悬挂的巨大红色条幅，上面写着八个大字：人单合一，速胜速决。

　　在和海尔各级员工接触和交流的过程中，我能够明显感受到海尔在推进人单合一管理模式的过程中所遇到的困难和挑战都是空前的，因为世界上没有另外一个标杆可以模仿，唯一能做的事情就是“探索”。这也极大地激起了我的研究兴趣，为了跟踪研究海尔的组织变革过程，即使在咨询项目结束以后，每隔一个季度或者半年，我也坚持到海尔调研和访谈。从2006年到2013年，我先后深入海尔各个管理层面进行了数十次深度访谈。访谈对象既包括海尔首席执行官张瑞敏、前总裁杨绵绵等高层管理人员，也包括其他100多名员工。每次访谈，我都详细记录了访谈内容和访谈心得，为此我也获得了超过百万字的一手资料。

　　第三阶段为应用和实践阶段。学习和研究管理模式的目的是为了应用。从2012年开始，我开始尝试将海尔人单合一管理模式的一些管理工具应用到其他企业中去。我开发了一个“隐形冠军”成长营的项目，挑选了6家中小型民营企业参与到我的项目中，这些企业的年销售收入在1亿到10亿元之间。

　　为什么选择中小型的民营企业？我认为海尔人单合一管理模式的主要目标是鼓励每个人自主创业和创新，是保持大企业的规模和小企业的灵活，是“把大企业变小，小企业做大”，是把一家“重公司”变为“轻公司”。由于大型组织的组织惯性较大，组织变革较为困难。反之，中小型的企业变革难度相对较小。

　　我和香港全球创业创新研究院（Institute of Global Entrepreneurship & Innovation，GEI）的其他几位同事尝试着把海尔的“自主经营体”模式引入到这6家企业当中，并对每个企业进行跟踪研究。每个季度我会主持一个为期3天的研讨会，邀请企业的董事长等高层管理者参加，共同解决在变革过程中遇到的问题。经过近两年的尝试，6家企业都取得了非常大的成功。比如，我在一家医药连锁企业引入了自主经营体模式，刚开始我们只选择了3家连锁店进行尝试，结果有一家连锁店仅仅使用了5个月的时间，每月的营业额就从25万左右提升到50多万，业绩增长了100%。当我去访问这家连锁店的店长以探究他的成功之道时，他笑着说：“其实很简单。实施了自主经营体模式以后，我成了这里的主人，以前我们都需要听上面领导的，但是他们不了解顾客的真实想法。现在我们有了更大的自主权，就像老板一样。我们了解顾客，所以，我们做出的决策和促销模式更实用。”当然，在组织变革过程中这6家企业也遇到了一些问题，对这些问题的观察和思考有助于我更深入地理解海尔的人单合一管理模式（详细案例读者可浏览网站www.yinxingguanjun.com）。

　　同时，为了验证海尔人单合一管理模式的跨文化推广的可行性，我在北欧的一些中小型企业也尝试着介绍和引进海尔的管理模式，也得到了这些企业管理者的高度认可。

　　尽管这只是海尔人单合一管理模式在其他企业推广的第一步，但是，它是有意义的一大步。正如《道德经》上所讲：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。”海尔今天所取得的辉煌业绩，也是源于1984年的一个重要决定。 海尔转型：人人都是CEO