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　　“海尔人单合一管理模式能够复制吗？”这是许多人提出的问题。坦率地讲，世界上没有任何一种管理模式能够从一个组织完全地移植或复制到另外一个组织。

　　为什么管理模式不能复制？原因其实很简单，可复制和模仿的只能是工具和方法，即管理模式中“冰山的上部”；而管理体系和经营哲学，即管理模式中“冰山的下部”是无法复制和模仿的。我们无法复制海尔人的管理环境和管理哲学，自然无法复制海尔的人单合一管理模式。

　　无法复制并不意味着无法学习。相反，抛弃复制思维，秉持学习和开放的心态更能有效地吸收和借鉴海尔人单合一管理模式的精髓，并用于指导企业自身的管理实践和变革。

　　当前，在企业界流行着一种“复制思维”，拥有这种思维的管理者是“邯郸学步”式的“拿来主义者”，他们似乎患上了“管理近视症”，到处试图寻找管理的秘籍和放之四海而皆准的“万能工具”。尽管他们处处碰壁，但似乎并不甘心。可惜的是，这些短视者只能在错误的道路上越走越远。

　　源于庄周《庄子·天运》中的成语故事“东施效颦”，是这些管理短视者的最佳写照。他们擅长于模仿一些看似很漂亮和实用的管理工具和模型，在“彼知颦美而不知颦之所以美”的情况下，盲目照搬的结果是削弱了企业的竞争优势。然而，他们并不能认真反思自己，亦不思悔改，反而高呼“管理无用论”，继而误导更多的“东施”涌现出来。

　　首先，管理没有捷径，这是卓越企业的共识。我们学习和借鉴海尔的人单合一管理模式首先需要有“长期观”，即对组织的变革有长期的战略目标。海尔的人单合一双赢管理模式是海尔多年持续创新和变革的结果，至今仍然行走在变革的路上。其次，要有“系统观”，任何组织的变革都是一项系统工程，涉及组织层面的诸多要素，牵一发而动全身。在组织变革时，除了重视管理工具和管理方法的创新，更应为管理变革创造相应的软环境和硬环境。最后，我们需要“回到原点”，在变革中始终把“人”的要素放在首位，任何管理机制的最终目的都是要释放人的活力，对人性的识别和满足也是管理变革永恒的话题，这也是真正的“道法自然”。

　　海尔所进行的这次大规模的变革正是遵循着“道法自然”的原则，将权力和资源授予那些真正了解顾客的一线员工手里，激发每个人的创业和创新精神。为了支持这一战略性的变革目标，海尔从传统的“正三角组织结构”颠覆为“倒三角组织结构”，然后又变革为网络化的无边界组织。在海尔的倒三角组织结构中，顾客在组织的最上端，是一切决策的基础。一线员工在倒三角形组织的最上面直接面对顾客；企业的最高层领导者从正三角组织的顶端颠覆到了倒三角组织的底部，从发号施令者变为资源提供者。原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。

　　这种组织结构的转变是为了实现两个“零”的目标：员工内部协同的零距离，以及组织与外部用户的零距离。为此，海尔建立了自主经营体架构，截至2012年6月，海尔把8万多员工变成了2 233个自主经营体。自主经营体改变了海尔原来所建立的事业部制，打破了传统的层级结构，全员都面向市场。比如营销，原来有负责全国、各个省和各个县的层级，现在就只有一层，就是自主经营体；在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体；原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台；一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。第12章将重点阐述传统正三角组织结构的弊端，并对比倒三角组织结构的优劣势，以及海尔的无边界组织。

　　人单合一管理模式是对传统经济下组织模式彻底的颠覆式创新，在全球范围内无现成的经验可以借鉴，只能在摸索中前行。正如《德鲁克的最后忠告》作者伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆所言：“海尔的人单合一管理模式创造了管理的新标准。”

　　创造新标准的过程是痛苦和艰难的，海尔的人单合一变革之路亦非常艰辛，遇到了前所未有的挑战。常言道：“革别人的命容易，革自己的命是最难的。”最难的是如何为人单合一模式变革和创造“软件环境”，即变革领导者和各级管理者的管理理念，实现领导者的角色转变和权力的转移。同时，如何在集团内部各自主经营体之间建立协同的关系，也是一个很大的挑战。通常情况下，一线自主经营体相对比较容易与顾客直接建立协同关系，但是，这些来自一线的自主经营体如何能够从二级的平台中得到真正的支持，有时还会出现“断线”的感觉。

　　“方向对了，就不怕路远”，这是海尔的变革者们经常用来自勉的一句话。在变革过程中，海尔采取了“先做样板，再进行复制和推广”的渐进式变革路线。第13章将描述人单合一管理模式在变革历程中所面临的挑战，以及海尔所采取的变革措施，以帮助企业“变中取胜”。 海尔转型：人人都是CEO