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　　按照张瑞敏的设计，每个自主经营都需要自主自发地去捕捉顾客的需求，2 000多个自主经营体就形成了一张庞大的雷达网牢牢地黏住顾客。在海尔的人单合一管理模式中，顾客不仅被置于组织的最核心位置，更是基于“顾客第一”的原则设计了独特的“顾客驱动机制”，这一机制也是保障自主经营体良性运转的核心机制。

　　顾客驱动机制的核心是快速识别顾客的个性化需求，并给顾客赋权。具体的做法是，海尔基于顾客的个性化需求设立了一系列挑战性目标，并将此目标的达成作为考核内部各个自主经营体的标准。通过顾客的评价倒逼一线经营体，同时，又赋予了一线经营体评价二级平台经营体的权力，这样层层往下倒逼，直至三级战略经营体。在这种权力倒逼机制中，所有人都需要根据顾客的评价来进行协同，直至满足顾客的需求为止。

　　我们可以用一个经典的案例解释这种由顾客驱动的倒逼机制。这个案例则描述了自主经营体是如何快速满足顾客需求的。

　　这个案例发生在2011年6月。当时，顾客对家电产品的配送提出了很多抱怨，核心问题是配送速度太慢，从下订单开始，通常需要两到三天才能送到顾客家里，许多顾客都希望能够提高配送速度。针对顾客的这一需求，海尔网上商城在全国100个城市推出包括“24小时限时达，超时即免单”在内的服务承诺：消费者在海尔网上商城指定的100个城市（限市区）下单购买海尔家电产品，海尔网上商城承诺在订单确认后，24小时内送达消费者家中，如果超过24小时，该笔订单将免单。“不送到就要免单！这可是挑战我们的物流极限！”回想起这一案例，一位受访者依然非常兴奋，“这可不是闹着玩的。这也是倒逼我们自己。我们这一政策几乎覆盖所有大家电产品，包括冰箱、洗衣机、热水器、空调、彩电、冷柜、油烟机、燃气灶具、洗碗机、消毒柜等。大家电送货难是困扰家电制造商、零售商的难题，尤其是节假日期间，通常的配送时间短则3~5天，长则达到10多天，而我们保证的是24小时！”

　　在海尔，类似这样的案例还有很多。它们共同的本质是解决顾客的难题和苦恼，基于顾客需求提出挑战性目标，比如质量“零缺陷”、“24小时限时到达”等，通过这些目标倒逼内部的整个价值链环节和运营体系，包括产品企划、设计、质量、生产、供应、职能管理等系统。 海尔转型：人人都是CEO