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　　第五章 未来已来

　　还记得我们在第一章提出的问题吗？

　　到底什么是新零售？

　　零售有新旧之分吗？

　　真的有必要分吗？

　　“给消费者提供最好的产品和服务”，这一零售的本质，难道不是从未变过吗？

　　电商是新零售吗？

　　连马云都投资了银泰、大润发、欧尚，零售难道不是在喧嚣之后，开始回归本质了吗？

　　无人超市不是开始关门了吗？

　　无人货架不是开始倒闭了吗？

　　所以——

　　到底什么是新零售？

　　现在，这些问题你有自己的回答了吗？我想在最后，把答案毫不遮掩、清楚鲜明地总结为四点：

　　1.零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；

　　2.“场”，是信息流、资金流和物流的万千组合；

　　3.“人”，会通过“流量x转化率x客单价x复购率”的层层过滤，接触“货”；

　　4.“货”，要经历D—M—S—B—b—C的千山万水，抵达“人”。

　　怎样才能提高零售的效率呢？答案有三点：

　　1.用“数据赋能”，优化信息流、资金流、物流的组合；

　　2.用“坪效革命”，提升流量、转化率、客单价、复购率的效率；

　　3.用“短路经济”，缩短D—M—S—B—b—C的路径。

　　到底有没有新零售？当然有。

　　新零售，就是更高效率的零售。（见图5—1）

　　理解了新零售的总体框架和演进逻辑，在本书最后一章，我们来谈两个话题。

　　第一，思维模式。

　　为什么总是有人要等到无路可退，才愿意接受时代已经变化的现实？而为什么总是有人能抓住时代赋予的机遇，实现跨越式发展？要用什么样的思维模式，面对新技术、新工具所推动的商业模式变革，比如新零售、新制造、新金融等，始终先人半步？

　　第二，未来趋势。

　　商业逻辑不仅是用来总结过去的，其更重要的作用是通过总结过去、验证规律，来判断未来。到目前为止，本书讨论的都是已经发生的变化。未来，新零售还会出现哪些变化和机遇？

　　图5—1

　　第1节 变革时代的思维模式

　　没有哪种思维模式，必然先进于其他模式。

　　对“后果可接受度高”的产品，比如互联网产品，改个按钮位置、换个背景音乐等，可以“小步快跑，快速迭代”；对“后果可接受度低”的产品，比如建设核电站、发射火箭，就要“一次性把事情做对”。有时候，你要“让听得见炮火的人指挥战争”；有时候，你要“砍掉基层的脑袋、中层的屁股、高层的手脚”。张小龙说，要警惕KPI（关键绩效指标）；而马云在湖畔大学的第一课，就是讲KPI的重要性。

　　每一种思维模式，都有其对应的适用场景；反之，每一种场景，也必然有与其相应的思维模式。

　　稳定时代，大者恒大，强者恒强。20世纪的最后10年，PC（个人计算机）的稳定时代，人们无法想象如何超越微软；21世纪的前10年，互联网的稳定时代，人们无法想象如何超越谷歌。

　　那么，在变革时代又如何呢？

　　随着科技的发展、时代的进步，在变革时代，大公司总是被小公司打败，然后小公司成长为大公司。

　　稳定时代，是大公司收割的时代；变革时代，是小公司翻身的时代。

　　在变革时代，比如新零售的到来，有哪些思维模式能够帮助小公司翻身、大公司警醒？我认为，至少有三种。

　　进化思维：日心说不是本质，地心说更不是

　　2017年，我受吴晓波邀请，参加以新零售为主题的千人大课，并做了演讲——这是我第四次在他的千人大课做演讲。而那次大课被吴晓波评为“最没有共识”的一次：有人认为新零售是这样，有人认为新零售是那样，有人认为根本就没有新零售。

　　之后不久，我又参加了领教工坊组织的，也是以新零售为主题的论坛：新零售，是颠覆式创新，还是回归本质。嘉宾们同样各抒己见，难有共识。

　　面对关于到底什么是新零售、有没有新零售的争议，我在发言时，带大家简单回顾了一下哥白尼的故事。

　　最初，人类相信大地是平的。现存史料证实，从古典时代的希腊（公元前5世纪至公元前4世纪），到铁器时代的近东，再到印度的笈多王朝（公元4世纪至6世纪）和北美的原住民，以及17世纪之前的中国，许多古代民族对天地的理解基本一致。如果你问那时候的人，天地的本质是什么？他们会说：

　　天空犹如一个大碗，倒扣在平坦的地面上。

　　你也许觉得他们愚昧，但是，人类的祖先仅凭双眼和感觉，推断脚下的土地是一个平面，在那个没有飞机、卫星相助的时代，得出这样的结论并不意外。

　　后来，随着宗教和科学的发展，人们发现大地不是平直的。从海面驶来一艘帆船，你会先看到桅杆，然后才是船身；如果大地是平的，应该同时看到。然后，人们用漫长的时间接受了托勒密的“地心说”。地心说可以预测日食、月食，也可以解释一些天文现象，一直被视作正统思想。如果你问那时候的人，天地的本质是什么？他们会说：

　　地球处于宇宙的中心，所有星体围绕地球转动。

　　地心说，就是那个时代天文学说里的“新零售”。

　　当然，今天我们早已知道，地心说也不是天地的本质。波兰天文学家哥白尼经过观察和推导，认为地球不可能是宇宙的中心，否则很多天文现象无法解释。他提出“日心说”，认为地球是围绕太阳转动的，他的不朽名著《天体运行论》被认为是现代天文学的起点。

　　如果你问那时候的人，天地的本质是什么？他们会说：

　　太阳才是宇宙的中心，地球也要围绕太阳转动。

　　日心说，就是那个时代天文学说里的“新零售”。

　　你一定听过不少历史故事，知道当时的人们接受日心说有多难，一直宣扬哥白尼学说的伟大天文学家布鲁诺，甚至为此被烧死。

　　但是，时代的进步并没有停止。后来人们认识到，太阳其实也不是宇宙的中心，它只是太阳系的中心；整个太阳系只是银河系的一部分，而整个银河系在宇宙中微小如一粒尘埃。

　　那么，一个有趣的问题就来了：日心说不是本质，但因此可以说地心说是本质吗？

　　当然不能。我们认识本质的道路，只会往前走，永远不会回头。太阳不是宇宙的中心，只能证明日心说是错的，但不能证明地心说的正确性。

　　这就如同我们现在对待新零售的态度。曾经，线下零售就像地心说一样，被当作零售的本质。后来，互联网电商出现了，人们发现，线下零售原来只是零售的一种形态，并不是本质，甚至不是最有效率的一种形态。这时，很多人开始信仰像日心说一样的互联网电商。

　　同样，互联网电商遇到了发展的瓶颈，被证明也不是本质。很多传统线下零售就像地心说拥护者一样，欢欣鼓舞：你看，总算要“回归本质”了吧。但是，互联网电商遇到问题，并不能证明线下零售就是本质。

　　西尔斯是19世纪的新零售，沃尔玛是20世纪的新零售。零售，它一定会继续往前走。零售的本质在前面，永远不在后面。

　　这就是“进化思维”。思维模式和生物体一样，必须不断进化。我们今天对新零售的理解，也一定会在某一天，显得很“旧”；这本书的内容，有可能在10年后甚至5年后来看，也有明显的时代局限性。进化，必须一步一步往前走，从不停止。

　　加入时间轴，用俯视的眼光看待零售的变迁，就会发现：

　　这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。进化，永不停止。

　　本质思维：老司机未必懂车

　　当我们大学毕业，进入一个行业时，这个行业是这样；当我们退休，离开一个行业时，这个行业还是这样。于是，我们会认为，这个行业以前如此，现在如此，未来如此，永远如此。我们会把在这个行业里如数家珍的“方法论”，当成“本质”。

　　什么是“方法论”？什么是“本质”？

　　举个例子，我是个有15年驾龄的老司机。我学开车的时候，教练教我离合、换挡、油门、刹车、转向。一开始，确实不太容易掌握，但是随着不断练习，越来越熟练。今天，不管多难停的车位，我都能一次倒车入位。不管在中国还是美国，我开车都非常自如，游刃有余。

　　那么，开了15年的车，甚至很擅长开车的我，可以说自己很懂车吗？并不能。

　　有一次，我的车因为一个小故障在路上抛锚，我只好打电话求救。工程师来了之后，稍微摆弄一下就好了。我还很有求知欲地问，到底出了什么问题？他解释半天，我完全听不懂，心想：算了，我会开车就行。

　　我懂的不是“车”，而是“开车”。

　　同样道理，在一成不变的零售业里做了15年，就真的懂零售吗？未必。

　　很多人懂的仅仅是如何按照固定的零售逻辑“开车”，即便再有经验，他们懂的也不是零售这辆“车”本身。而在零售这辆“车”遇到故障的时候，即商业世界发生变革的时候，理解这辆“车”本身，就显得极其重要，即所谓的“本质思维”。

　　什么是“本质思维”？

　　李书福刚进入汽车业时，业内人士都不看好。记者问他怎么看待汽车，他说：

　　汽车，不就是四个轮子和两排沙发吗？

　　这句话引来无数业内人士的耻笑：这真是个无知的疯子。

　　但是今天，应该没有人敢轻视吉利汽车了。2017年，吉利销售汽车120万辆，增速超过60%，净利润超过100亿元。吉利收购著名汽车品牌“沃尔沃”，更是让很多业内人士闭口不言。

　　当李书福说话有分量时，我们再回顾他曾经说的那句疯狂的话，难道不对吗？汽车，不就是四个轮子和两排沙发吗？

　　四个轮子和两排沙发，就是汽车的本质。从第一台汽车被发明到现在，不管科技如何进步，更安全、更舒适、更高科技，这个本质从来没有变过。

　　在汽车行业从业久的人，开始把更好的音响当成本质，把更漂亮的喷漆当成本质，却忘了真正的本质。

　　当然，还有很多人仍不认可李书福，那我们来看一看特斯拉的创始人埃隆·马斯克。

　　北京时间2018年2月7日凌晨4点45分，由埃隆·马斯克的SpaceX公司研发的人类现役运力最强的火箭——重型猎鹰（Falcon Heavy）成功发射，并完成了一级火箭的回收。这枚火箭携带着一辆樱桃红特斯拉跑车，跑车上坐着一位假人驾驶员，车上还放着大卫·鲍伊的成名曲《太空怪咖》（Space Oddity）。这辆特斯拉的目的地是火星轨道，如果一切顺利，它会在宇宙中行驶10亿年。

　　但是，这次发射的第一目的，并不是炫车，而是测试“火箭回收”。

　　发射火箭的目的是什么？把卫星送上天。所以，火箭的本质是什么？火箭的本质，是一辆“出租车”，把客人送到目的地。哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的？既然是出租车，必须重复使用。因此，我要回收火箭，洗洗下次再用。

　　马斯克的这个想法，也被业内人士耻笑：无知的“民科”，你懂什么火箭。

　　经过不断地尝试，失败，再尝试，再失败，最终，SpaceX获得成功。今天，当SpaceX在太空科技领域有发言权的时候，我们再回顾马斯克疯子似的战略：

　　1. 通过回收火箭的技术，把传统商业卫星的交易结构“变买为租”；

　　2. 把发射卫星的成本降到原来的1/10；

　　3. 用极低的成本碾压全球火箭公司。

　　是啊，火箭，不就是一辆“出租车”吗？

　　在一个行业从业过久的人，特别容易被方法论带来的成功蒙蔽双眼，忘记什么才是本质。

　　我是这么对客户笑的，我是这么设计灯光的，我是这么陈列货品的，我是这么和供应商谈判的……这些打磨了几十年的方法论，让我在零售业获得了巨大的成功。这些对不对？对。有没有用？有用。但这些都不是本质，它们都是在信息流、资金流、物流的一个特定组合下，取悦客户、优化产品、提高效率的方法论。

　　那什么才是本质？

　　零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。

　　在稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在变革时代，我们更需要理解行业本质。

　　系统思维：商业模式，利益相关者的交易结构

　　我听过对商业模式最好的定义，来自商业模式专家——北京大学教授魏炜。他说：

　　商业模式，就是利益相关者的交易结构。

　　什么意思？

　　举个例子。在过去，如果想开一家餐厅，做写字楼午餐的生意，怎么做？

　　我会在离写字楼尽量近的地方租个铺面，最好还是临街的铺面。为什么？因为到了中午，写字楼的白领们下楼吃饭，午休时间有限，不可能走到很远的地方。越是离写字楼近，越是临街的铺面，生意就会越好。

　　如果你问一家做得不错的写字楼餐厅，做好生意最重要的诀窍是什么？老板几乎肯定会说：

　　哪有什么诀窍，唯有全心全意为顾客着想，做最好吃、性价比最高的饭菜。

　　“全心全意为顾客着想”，这就是用户思维；“做最好吃、性价比最高的饭菜”，这就是产品思维。

　　他说得对吗？当然对，但又不完全正确。因为他说这句话时，也许并不知道他正身处一个自己可能并不完全理解的商业模式里。在这个商业模式中，写字楼餐厅与顾客的交易结构是：用租金买流量。

　　这还用说吗？就算我不理解你说的这些没用的术语，我的生意不也做得挺好的？你能说，你能做给我看？

　　在稳定时代，我会闭嘴，不再说话，好好吃饭，吃完饭祝老板生意兴隆，然后付钱走人。但是在变革时代，这么想就危险了。

　　今天，互联网上出现一个网站叫“饿了么”。就算没用过饿了么，你一定用过美团外卖或者百度外卖。这些外卖平台，让写字楼里的白领不再需要走出写字楼，在办公室就把午餐吃了。

　　这时，你再有用户思维（全心全意为顾客着想），再有产品思维（做最好吃、性价比最高的饭菜），顾客也会越来越少。为什么？因为写字楼午餐生意这个系统的交易结构变化了。

　　拥有系统思维，也就是能够理解“利益相关者的交易结构”的人，这时候可能立刻会意识到，这是一个机会。既然越来越多的写字楼白领选择在外卖平台上买午餐，那我就不需要把餐厅开在离写字楼尽量近，甚至是临街的地方了。为什么？因为现在不是顾客下来吃，而是我送上门。只要在写字楼附近3公里之内，租一个尽量便宜的地方，就算是在一个很深的小巷子里也没关系。

　　在3公里内的深巷租个地方，当然比在300米内租个旺铺要便宜得多。这样一来，同样品质的菜品，我就可以比你便宜得多，或者同样的价钱，我加个鸡腿、卤蛋或一份水果沙拉。我的竞争力，就会比你强很多。

　　还不止如此，当我发现外卖订单越来越多，线下占比越来越少时，我甚至可以把整个餐厅做成一个大厨房。

　　传统餐厅大约20%的面积是厨房，80%的面积是前厅。那我干脆不要前厅，租金成本又会陡然节省80%！我会进一步优惠价格或者升级菜品。由此，我把另外80%的前厅也变成厨房，提供巨大的“产能”，服务那些激增的需求。

　　而同时，在写字楼旁的街边，租金高昂的餐厅，生意有可能越来越差，差到老板开始怀疑人生：一定是我的用户思维还不够，产品思维也不够。店老板要求服务员对客人要笑得更真诚，饭菜要更好吃。但是，这样也未必能挽回曾经的辉煌。

　　这就是系统思维。第二章曾讲过，零售业从传统的“用商品差价，补贴信息流成本”，向“不卖货的体验店”的转变，也是一种优化“利益相关者的交易结构”的系统思维。

　　很多创业者有用户思维，有产品思维，但却缺乏系统思维，不理解“利益相关者的交易结构”。在时代变革时，黯然退场。

　　我不知道我们做错了什么，但是我们输了。

　　你一定要相信，有时候不是你不努力，而是这件事本身就错了。商场、超市、购物中心、电商，甚至现在的无人超市、快闪店等，都是一个个或大或小的零售系统，或新或旧，或高效或低效。本书所讲的“数据赋能”“坪效革命”和“短路经济”，都是带你从系统思维的角度，解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。

　　我们把这些对系统的优化组合，叫作“商业模式创新”。

　　用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质，寻找新的方法论；用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。

　　第2节 新零售的未来

　　动笔写这本书时，其实我有点纠结。因为用进化思维的观点来看，现在我们所理解的“新零售”，总有一天，也会变成“旧零售”。我真的要花这么多时间，写一本注定要过时的书吗？

　　但是，同样站在进化思维的角度，什么观点不过时呢？我决定鼓起勇气，写下自己对这个变革时代的理解；同时，我决定一不做二不休，鼓起更大的勇气，冒一个巨大的风险，不但总结过去，还要提出一些对未来的判断。可能对，也可能错，供大家参考。

　　代表厂家，还是代表用户

　　作为零售商，上游是企业，即生产产品的厂家；下游是用户，即购买产品的消费者。作为中间环节的价值传递者，你会选择站在企业一方，代表厂家的利益，还是站在用户一方，代表消费者的利益呢？在这个价值观问题上，你会如何取舍？

　　也许你会回答：当然是代表消费者，消费者就是上帝。

　　但在过去，其实大部分零售商代表的都是厂家。为什么？因为一旦进了货，就要把产品卖出去。即便有时产品并不一定适合消费者，你也会巧舌如簧，让他觉得自己需要。

　　过去的零售商以“把梳子卖给和尚”为荣，而马云说，“把梳子卖给和尚”相当于骗子。可是，为什么你会告诉自己这是“话术”，万一人家真有用呢？为什么你要“骗自己”？因为厂家要考核销售业绩，给你不同的折扣力度，甚至决定明年是否给你代理权。

　　大多数零售商代表的都是厂家，但这是在正向商品供应链中的逻辑，随着C2B、C2M等反向链条的出现，一切正在改变。（见图4—7）

　　保险：只卖贵的vs只卖对的

　　关于什么是代表企业，什么是代表用户，我想以保险业为例加以说明。

　　从事保险销售的企业或个人，有两种销售模式：一种是作为保险代理人，一种是作为保险经纪人。这两种模式全然不同。

　　假设我是保险代理人，那我就要站在保险公司的角度，在公司价格体系内，想方设法和其他保险公司争夺地盘。动用我的话术把保险产品卖给更多消费者，哪怕有时候消费者可能不需要保险公司的产品。这是因为我的利益主要来自保险公司的利润分成，自然要帮保险公司把产品卖得越多越好。

　　如果我是保险经纪人，那就不代表任何一家保险公司。我会站在客户的角度，了解他的需求，然后发挥专业优势，帮他从无数公司和产品中，甄选出他最需要的保险产品。我还会去保险公司争取折扣价，把产品提供给客户，帮他进行性价比最高的配置。我主要从投保人那里取得服务费，同时保险公司也会给我一定的佣金。

　　在这个价值观选择的问题上，过去大家认为，零售企业既然是帮厂家卖东西的，那当然是把东西卖得越多越好，大家赚的钱越多，能分的利益也就越多。但今天看来，这可能不是唯一正确的价值观。

　　代表企业和代表用户这两种价值观如今同时存在，甚至，成功的零售企业更多地选择站在消费者一方，尽管它们的商业模式各不相同。

　　美国Costco超市：不赚差价，只赚会员费

　　还记得我们在第四章讲的Costco的案例吗？

　　Costco的基本价值观不是站在企业的角度去赚用户更多钱，而是站在用户的角度，帮用户省更多钱。它选择了真正站在消费者一方。为什么？因为它收取了消费者会员费。会员费的商业模式，把Costco和用户绑在一条船上。

　　你不代表我去找更便宜的商品？你和其他超市价格差不多？那我明年不续费了。

　　从Costco的角度来说，一旦决定要靠会员费来赚钱，立场就跟会员是一致的，会想尽办法把东西卖得又便宜又好，这样会员才愿意续费。商品的毛利只是为了覆盖运营成本，几乎不需要在商品上赚取更多的利润。

　　在产品高质量低价格的驱动下，会员自然有超高的忠诚度，2016财年Costco北美会员续费率90%，全球会员平均续费率88%。

　　为你精选商品，为你砍价，你付服务费就好。Costco扮演服务者的角色，站在用户立场的成功商业模式，是很多企业学习的榜样。站在用户一边，而不是企业一边，成为一种趋势。

　　阿里巴巴：竞价排名，收取广告费

　　还有一家选择代表用户的企业——阿里巴巴。阿里电商之所以成功，也是因为它把传统的价值观颠倒过来：主要不是帮厂家卖东西，而是帮用户更好地买东西。

　　怎么解释这一价值观呢？

　　阿里巴巴基于担保交易的逻辑发明了支付宝，解决早期淘宝成立时，人们在线购物的诚信问题。买家要买东西的时候，先付钱，但钱并没有到卖家的账户上，而是进了中间账户支付宝。支付宝收到货款后，通知卖家，钱已支付，可以发货。买家收货后，没有发现质量问题，点击确认收货，这时钱才会到卖家手上。

　　支付宝发明后，买家敢买东西了，因为手里有权利，不满意可以不付款，可以退货。这就对卖家提出了很高的诚信要求，不能随便寄有质量问题，甚至破损的商品给用户。否则买家不付款或者退货，不是白忙一场？

　　但这也可能造成过犹不及的结果，比如买家不诚信，收货后假装没收到，不付钱。这对卖家是极不公平的，那该怎么杜绝呢？

　　没有一种方法是百分之百完美的，在这种情况下，阿里巴巴毫不犹豫地选择站在消费者一方。

　　除了支付宝的保护倾斜之外，阿里巴巴对用户的保护也体现在信息的提供上。

　　过去我们在商场买东西，信息是不对称的，同样的产品，不同商场的价格却不一样。而在淘宝上，根据价格、信用一排序，马上就知道谁贵谁便宜，同样的产品，你比别人贵一分钱，可能就会卖不出去。

　　还有一种信息是淘宝上的信用值。前面买家的评价会影响后面买家的判断，好产品、坏产品一目了然。卖家如履薄冰地做生意，不敢怠慢任何一个买家。

　　这就是淘宝做的事情，让买家掌握权力，用支付宝等各种方式保护买家。站在买家的立场上，阿里巴巴成功做大，积累了大量卖家和买家，并从中找到了它的商业模式。

　　当卖家太多的时候，买家自然要用搜索的方式才能找到合适的卖家。但同一个产品的卖家实在太多，一个普通卖家可能翻几十页上百页都没法被买家找到，于是，淘宝就提供了“直通车服务”。卖家通过竞价排名的方式，提升自己的排名，买广告位来展示自己的商品，阿里巴巴从中赚取广告费。

　　这就是阿里巴巴的商业模式，本质上而言，它是一家广告公司。但这种模式对卖家来说比较纠结：竞价排名的方式提升了成本，投广告的话，商品的中间差价几乎都被平台吃掉；不投的话，买家又看不到，价格也不敢上提。最后的结果就是商品越来越便宜，阿里巴巴却赚了很多钱。

　　亚马逊：电商平台收取卖家提成

　　亚马逊是美国最大的电商平台，有人说，亚马逊是美国的阿里巴巴，其实两者的赚钱方式、商业模式完全不同。

　　最大的不同体现在，你可以用谷歌等外部链接搜索到亚马逊的商品。亚马逊根本不在乎客户是不是在自己的平台上搜索到商品。亚马逊赚钱的方式不靠广告，而是靠卖家的分成。比如卖家卖一件商品，亚马逊收2%的提成。不管是通过内部搜索还是外部链接找到商品，只要完成交易，亚马逊就能从中赚到钱。

　　阿里巴巴收取的是广告费，而亚马逊收取的是交易费。虽然商业模式不同，但亚马逊也是一个完全站在用户立场的企业。它提供平台让用户搜索商品，同时会对商家进行严格的筛选和评估。亚马逊不对卖家进行竞价排名，一旦有用户投诉商品有问题，被投诉的商品会立即下架，不管是多大的品牌。

　　因为严格把控质量，亚马逊聚集了大批对品质有要求的客户。对于价格，亚马逊不做过多限制，让卖家自行竞争，但死守质量这条线，让用户能够选到真正有品质的商品。

　　除了收取提成，亚马逊也推出了类似Costco的会员服务——Prime会员，99美元一年，可享受到让人心动的服务。比如在快递方面，美国一般需要3～5个工作日，Prime会员2日内送达；在数字资源方面，超过35万本Kindle电子书免费下载，拥有无限量的电视节目和电影观看资格；还有无限量的照片存储服务、不定期的会员专属折扣活动……这些就是亚马逊的底气。

　　为什么敢向用户收费？其实也是基于站在用户立场的价值观，能够帮用户找到更好的商品，为用户提供更好的服务。

　　只收会员费不赚差价、竞价排名收取广告费、提供平台收取提成……从Costco、淘宝、亚马逊这三个案例中，可以看到，虽然三家零售业巨头的商业模式、赚钱方式完全不同，但都不约而同地选择了站在用户这边。

　　在未来的商业世界，越来越多的零售企业会选择用户立场，为用户提供更好的服务，而不是站在企业这边，帮企业卖出更多的产品，这是个巨大的趋势。

　　那你呢？是站在企业那边，还是转身成为用户的代言人？

　　为信息流付费，会成为趋势吗

　　在第二章我们讲过，因为信息流、资金流、物流这三个要素被互联网切割，支付信息流成本的传统商超获得不了应得的收益，越来越难以为继。传统的“用商品差价补贴信息流成本”模式，将会受到挑战。这一令人痛苦的挑战正在不断演化，其中一个演化方向是“不卖货的体验店”。

　　所谓不卖货的体验店，就是线下的信息流成本，找到了新的买单者：品牌商。新的商业闭环形成，我们在前文列举了很多这条路径的探路者，比如耐克、荷兰内衣品牌Lincherie、美国高端百货公司Nordstorm。

　　除了不卖货的体验店，信息流成本还有别的买单方式吗？直接为信息流付费，看了东西就要给钱，有可能会成为一种趋势吗？

　　有些人可能觉得这是天方夜谭。直接为信息流付费，看了东西就要给钱，会有人愿意吗？

　　其实真有人会。

　　我们在第二章一开始就提到了2015年“38扫码购”。这个活动不但引来疯狂的消费者，还引来了这个世界上可能商业嗅觉最敏锐的一个群体：黄牛。

　　“38扫码购”活动当天，在阿里巴巴大本营杭州文一西路翠苑的一家大卖场门前，有一群特殊的人拿着贴满促销商品条形码的展板驻守在入口处，而在上千公里外的北京，也有一批人拿着自制的条形码小册子冲进地铁站。

　　他们就是著名的“黄牛”。

　　全国各地的黄牛，都在干同一件事情：跑到沃尔玛、家乐福，拿着手机把所有的商品都扫一遍，扫完之后分类，把折扣力度最大的商品集成一个小册子，然后走进地铁站。你等地铁的三五分钟没事干，这时候，黄牛就会凑过来给你看，这个小册子上每个东西都便宜三五元，都是日用的刚需品，随便买买都便宜二三十元。

　　很多人一看，东西确实很便宜啊，像卫生纸、牙膏之类家里经常用到，买一些囤着不吃亏。

　　不错吧？你只要付一元钱，就可以扫码，购买这些便宜的商品。有人一算，自己要买的东西加起来能省几十元，于是并不介意给黄牛一元钱。这些黄牛手里拿的小册子，本质上就是信息流，那些折扣力度很大的产品的信息流，换句话说，就是一本本“折扣超市”。

　　凭信息流向消费者收费，是有可能的。一旦可能，新的商业闭环就会形成。

　　超市的信息流成本，也可以不向消费者收取，可以反过来直接向品牌商收取。

　　未来，线下零售（比如超市、便利店）还是会卖货，但是收取品牌“上架费”，可能会成为其收入中越来越重要的一个组成部分。

　　什么是上架费？商品放到货架上，超市、便利店就要收取一定额度的费用。上架费的本质就是信息流展示的费用。超市、便利店当然可以从商品的差价中赚钱，但同时，在人流量这么大的地方展示商品，广告的价值、体验的价值和品牌的价值也不可小视。

　　在一个路边灯箱做广告，能有多少人经过？可能还不如超市里路过产品货架的人多。

　　广告收入，也就是信息流收入，也有机会成为超市越来越可观的收入。

　　直接为信息流付费，这个商业模式如果真的出现，并且被验证可行，还将带来一个变化：渠道服务化。

　　什么是渠道服务化？过去的渠道，以及渠道的末端“零售”，是以销售而不是服务为商业模式的。比如，我们在逛街的时候会发现，虽然都是线下零售，但叫法却不同，有的叫“百货商场”，有的叫“购物中心”。

　　除了直接看名字之外，消费者要如何判断一家线下零售是百货商场，还是购物中心呢？看它们的收银台。

　　在传统的百货商场，每一层都有一个统一的收银台，而购物中心的每一家店内都有单独的收银系统，消费者不需要再跑到收银台结账，在品牌的店里就可以付款。

　　为什么会这样？因为它们背后的经营模式截然不同。

　　百货商场的商业模式是“联营制”。百货商场从开发商手里租来经营场所，然后再将其分租给商户，并根据商户的销售额按比例扣点作为主要收入。为了获取准确的销售额基数，百货商场是不会允许每个商户自己收银的，否则一定会少报、瞒报。所以，在百货商场，每一层只有一个统一的收银台。你付的钱，先给了商场，商场扣完点后，再把剩下的给商户。如果某个商户的销售额不高呢？那哪行！换掉。所以在百货商场，从局促的布局到销售员的“如狼似虎”，你都能感受到一种浓郁的“卖货”氛围。

　　在中国，百货商场的这种不用承担销售、库存等经营风险，不占用大量资金和人力的联营制，一度被百货商们奉为宝典。

　　联营制确实曾为中国百货业带来辉煌。但是，这种简单粗暴的赚钱方式，在新的消费趋势下受到越来越高效的零售模式的冲击，比如购物中心。

　　购物中心背后的经营者是商业地产商，盖好铺面后再租给不同的品牌。购物中心允许品牌商单独收银，是因为只收取租金，品牌商赚多少钱都和它没关系。购物中心里的商铺也卖货，但是“吃相”没有那么难看。购物中心也舍得用大块面积搭建公共区域和休闲区域，营造更好的购物环境与体验。

　　比如年轻人都爱逛的朝阳大悦城，就是一个典型的购物中心。2017年，朝阳大悦城在众多购物中心中取得了非常亮眼的业绩，年销售额达41亿元，全年客流超过2 500万人，新增会员同比提升90%，租金收入突破5.9亿元，坪效同比增长20%。朝阳大悦城取得这样的业绩，一是因为它舍得投入大块的空间，举办各种各样的展览、主题空间、体验馆，甚至开设母婴室；二是因为它不仅将店铺租给品牌方，还提供升级服务，原创设计师品牌集合区能够实现设计师在购物中心“拎包”开店。这和百货商场的商业模式，有着本质的区别。

　　随着在线下逛（获得信息流），在线上买（完成资金流），越来越成为趋势，百货商场这种以卖货为目的的联营制势必会受到巨大的挑战，而购物中心这种以体验为目的的租金制，则相对更有优势。

　　将来会有越来越多的经销商因为在百货商场里开不下去，改为到购物中心开店，不再主要赚取商品差价，而是赚取服务费——给品牌商提供开设体验店的服务，或者给消费者提供额外的增值服务。这就是渠道服务化。

　　总而言之，线下店会继续存在，但“卖货”的作用越来越小，线下逛、线上买的比重，可能会越来越大。因此，商超从联营制，将逐渐变为租金制；代理商从赚取差价，将逐渐变为赚取服务费。

　　无人商业模式，是昙花一现吗

　　2017年，有一股不可小视的力量，即各种“无人商业模式”在零售业如雨后春笋般涌现。首先是无人便利店，然后是无人货架，之后是各种形态的自动售货机，以及网约车上卖东西，等等。

　　无人货架算不算新零售呢？如果算的话，这种新零售能否长久存活，甚至最后获得巨大的成功呢？

　　我们用系统思维来分析一下“无人商业模式”的交易结构。

　　首先，“无人商业模式”不是今天的首创。

　　在《魔鬼经济学》中有这样一个案例：20世纪80年代，美国一位分析师保罗·费尔德曼每周五都会带百吉饼到单位，犒赏员工。其他同事听说后，也纷纷表示想要吃百吉饼，他便每周带15打百吉饼。为收回成本，费尔德曼在百吉饼旁边摆了一个投币篮，贴了一张价签，同事们自觉向篮子里投币付款，成本回收率达95%。

　　后来，费尔德曼开始专职销售百吉饼。仅仅几年间，他的周送货量就达到8 400块百吉饼，业务遍及140家公司。不过，并非每家公司的回收率都一样高。面对现实情况，费尔德曼逐渐总结出，付款率只要超过90%就是“诚实守信”的公司；80%～90%的付款率“可气但还过得去”；如果一家公司的付款率长期低于80%，费尔德曼则会张贴一张警告标语。

　　你看，这不就是“无人货架”吗？今天，同样的故事，正在不少公司的茶水间或写字楼的角落上演，只不过故事的主角变成一个装有各种零食的无人货架，投币的篮子变成了二维码。

　　2017年，除了共享单车和共享充电宝之外，无人货架成为一个当之无愧的“新风口”。据统计，大概有50多家无人货架的创业公司涌入。中商产业研究院发布的《2017年中国无人货架市场前景研究报告》显示，截至2017年9月，已经有至少16家无人货架获得投资，最高达3.3亿元，融资总额超过25亿元。

　　除了创业公司，许多大佬也开始入局。2017年12月，阿里巴巴联合美的集团推出“小卖柜”，正式进军无人货架领域；看似和无人货架八竿子打不着的猎豹移动，也布局了无人货架，旗下“豹便利”从2017年11月初开始运营，已铺设5 000个点位；2018年，苏宁开始试水无人货架，预计将在全国范围内布局5万组无人货架“苏宁小店Biu”，这位后发者试图在无人零售领域实现弯道超车。

　　红得发紫的“无人货架”，其交易结构，是不是相较传统小卖部或楼道里的自动售货机，更加高效呢？

　　判断一个新的商业模式是否更高效，主要看这一模式让整个系统节省了哪些成本，同时为节省这些费用，不得不新增了哪些成本。如果新增的成本小于节省的成本，那么这个新的商业模式就更高效。

　　我们先来看看，无人货架节省了哪些费用。

　　相对于楼下的便利店，放在公司办公室的无人货架，节省了不菲的店铺租金。同时，简单到极致的货架，几乎没有任何技术含量，没有防盗，没有纸币识别设备，没有硬币盒找钱，没有出货口，等等，所以也不用像自动售货机那样，要耗费几万元去生产。相对于楼道里的自动售货机，无人货架节省下来不少设备成本。

　　无人货架从效率的角度，节省了店铺租金和设备成本，但同时，也不得不新增一部分成本，那就是信任成本。

　　和封闭的自动售货机相比，无人货架是一种开放状态。现在无人货架的玩法有几种：第一，货架+二维码；第二，货架+冷柜+二维码；第三，货架+冷柜+二维码+摄像头。商品以薯片、泡面、饼干、辣条等日常零食，以及矿泉水、可乐、咖啡等软饮料为主。

　　一眼看上去，你可能会误以为这些是公司内部提供的免费福利；走近可以看到，货架上标有明显的“微信扫码、自助购物”提示。

　　用更低的成本提供信息流当然是好事，但这样也带来了显而易见的资金流的风险。会不会有人拿了商品不付钱？这种可能性肯定会有，就像费尔德曼出售百吉饼的情形一样。比如有人拿了东西就是不想给钱，或者当时网络不好，打算过一会儿再给，但是后来就忘了。相对于楼下的便利店和楼道里的自动售货机，无人货架注定是一种商品损耗更大的模式。

　　在这种需要依靠“天然信任”的模式之下，无人货架有严重损耗的可能性。行业内目前普遍的说法是，20%的盗损率是死亡红线；而不少企业对外的口径是，他们的盗损率维持在5%左右。一旦出现盗损率很高的投放地点，公司就会撤销这个货架。

　　凡事有一利，必有一弊。无人货架是一个可行的商业模式，还只是昙花一现？这不是一个拍脑袋就可以回答的问题，因为它属于那种典型的“逻辑成立，但数据也许不成立”的商业模式。

　　逻辑上，只要节省成本大于新增成本，这个模式就成立。可是数据显示，节省成本大于新增成本吗？只有靠实际运营起来，跑一跑数据才能知道。

　　然而，就目前来看，无人货架的运营并不理想。2018年年初，官方宣布日订单突破百万、率先成为行业独角兽的“猩便利”，不断传出裁员、撤店的消息。几乎同一时间，在北京已铺设5 000多个无人货架的“七只考拉”也被爆出裁员消息，并撤掉一些点位。

　　媒体报道，无人货架项目“用点心吧”在铺设完成64个无人货架后，核对前端和后台数据时发现，货损率超过20%，最严重的甚至达到39%，有时后台显示货架上还有不少商品，补货人员却发现货架早已上演“空城计”。

　　一家无人货架的创始人表示：我们经常看到有人拿了东西却不付款，虽然都是写字楼里的白领，也不见得就有多高的觉悟和素质。

　　有很多无人货架，上架一个多月后就被迫撤柜。原因无他，就是因为拿的人多，付款的人少，每天都要不断地补货，才能维持运营。在一些写字楼投放的无人货架面临严重的商品丢失问题，有些点位的商品几乎全部丢失。很多情况下，甚至是无人货架公司的补货人员直接顺手牵羊，反正没有任何监控措施。披着新零售外衣的无人货架，销售体系实际退回到了比夫妻店还随意的原始状态。

　　很多倒闭的无人货架公司创始人感叹道：不是我们不努力，而是人性太险恶。

　　真的是这样吗？就算真的如此，规避人性的风险，难道不是做这种生意必须具备的能力吗？这些风险，真的无法规避吗？

　　举个例子，外卖送餐员一般骑的都是电动车，电动车虽然沉，不容易被盗，但是车的电瓶特别容易被偷走。可是，又不能让快递员每次送餐上楼都带着电瓶，这样会浪费大量的时间和体力。怎么办？

　　有一家外卖公司是这么做的：当外卖员到达一个小区的时候，公司系统会根据历史数据给他发送一条消息，提示他这个小区的安全状况好不好，是否需要把电瓶拎上楼。这样，外卖员就可以根据实际情况来处理。

　　那外卖公司是如何知道这个小区是否安全的呢？通过以往经验中的实际情况统计出的数据信息。这样一来，有的地方需要拎电瓶，有的地方不用，外卖员的送餐效率就达到了一种最佳的平衡。所以说，数据带来的运营效率是有机会控制信任成本的。

　　总之，无人货架是一个“逻辑成立，但数据也许不成立”的商业模式，是否真的能成功，需要“跑”一段时间。有强大运营基因的团队，如果能找到根据数据控制信用风险的方法，这个模式将可能成为新零售的代表。

　　同理，各种煮面、榨橙汁、煮咖啡的自动售货机，也都是“逻辑成立，但数据也许不成立”的商业模式。我们需要拭目以待，用数据来验证模式。这个领域中，从来不缺乏勇敢者的尝试，但往往缺乏智慧的运营。

　　无人超市又如何呢？

　　2017年10月，京东首家无人超市在其总部大楼开业，综合运用人脸识别、RFID标签、自动感应等技术，同样提供无须收银、“拿了就走”的体验。12月30日，京东还把无人超市开到三线城市烟台。

　　除了互联网公司，娃哈哈、伊利等传统企业也宣布打造适合自身特色的无人便利店。无人超市迅速成为风口，甚至成为人们口中新零售的代表。

　　风头正盛的无人超市到底算不算新零售？我们可以从信息流、资金流、物流三方面来分析无人超市到底做了什么。

　　在信息流方面，无人超市依然用同样的面积去展示商品，同样的库存、水电等成本，其信息流成本跟传统的超市相比，并没有得到提升；消费者买完商品后，仍然需要自己把商品带走，因此，其物流成本也没有得到节省。

　　无人超市最大的改变是少了收银人员，它在每个商品上粘贴RFID标签，消费者出门之前会经过一个长长的过道，自动识别技术能够识别消费者身上带了哪些从超市拿走的商品，然后直接通过在线支付结算。

　　在资金流环节省掉了收银员，这是无人超市“节省的成本”，但与此同时，也有“新增的成本”，比如复杂设备的成本、信息标签的成本。因为没有人管理超市，货品的摆放很快会变得越来越乱，还会增加一些理货成本。从成本结构来看，我很难认同，节省的成本一定高于新增的成本。

　　因此，这也是为什么阿里巴巴前CEO、嘉御基金创始人卫哲公开说：我特别反对无人超市。如果没有更加明显的效率提升，无人超市很有可能变为大公司秀肌肉的方式，而不是创业者的真正机会。

　　搜集流量，脑洞打开了吗

　　2018年开年的第一个风口是直播答题。虽然和零售关系不大，但它告诉我们，未来流量的获取方式，特别是线上流量的获取方式，肯定不会局限于老套的那几种。

　　直播答题模仿的是美国的HQ Trivia（一款小知识互动游戏），这款产品的iOS（苹果公司开发的移动操作系统）版本于2017年8月正式上线，2017年12月，HQ Trivia将奖金提升到10 000美元，同时在线人数一度达到40万左右。

　　2018年1月3日，王思聪在微博上发布“我撒币，我乐意”“每天我都发奖金，今晚9点就发10万”等刺激性话语，以推广自己投资的冲顶大会App。

　　很快，各路玩家相继加入战场。截至目前，互联网行业俗称的BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）三大巨头和TMD（今日头条、美团点评和滴滴）三小巨头全部加入战局，纷纷推出自家的直播答题产品，再加上小米、360、网易、58同城、陌陌、映客、一直播等，中国几乎稍具平台规模的互联网公司都投入到这场答题游戏中来。

　　在王思聪为“冲顶大会”发微博的6天之后，1月9日，美团与花椒旗下的“百万赢家”展开首次商业合作，开启百万专场，其中植入四道美团相关的问题。同日，趣店成为映客旗下答题应用“芝士超人”的首位广告主，广告费为1亿元，几乎媲美头部综艺节目的冠名费用。随后，百度“简单搜索”、“华为X7”、京东等，都争相成为直播答题的“金主爸爸”。

　　别人看到的是一场又一场的撒币狂欢，而我看到的是一种流量的全新获取方式。在这些平台上，因为大额奖金的吸引，大家争相答题，都觉得自己可能会中奖，参与的人特别多。

　　1月3日9点场的“冲顶大会”，10万元奖金带来28万在线流量，每个用户的流量成本仅为0.35元；百万英雄一场200万元奖金的直播答题吸引了175万直播观众，平均1.14元的单个用户成本，也并不高。要知道，现在单个用户平均获客成本已经达到10元甚至更高。

　　之前是广告主把钱直接给平台，直播答题出现后，广告主通过平台直接把钱分给用户。而广告主更加喜欢答题的直播观众，因为他们文化水平较高，注意力也更集中。毕竟答题的短短几秒内，不易被分散注意力（比如不可能同时打王者荣耀），因此广告价值也更大。

　　这说明什么道理？过去，线下零售找流量的方式已经非常成熟，用两个字——旺铺，就能总结线下找流量的所有逻辑。但从线下到线上之后，人们发现流量极度分散，获取流量的方式越来越难，成本越来越高。渐渐地，几乎所有的产品经理都发现，低成本获取流量的方法，是互联网最现实、最值钱、最稀缺的技术。

　　更重要的是，线上获取流量的方法和线下的套路并不一样，各种各样的方式都有可能成为吸引流量的办法。移动互联网这一新工具出现后，吸引流量的方式变得碎片化，五花八门，还有各种各样的组合，就怕你的脑洞不够大。

　　比如，之前提到的魔急便，简单来说，它就是滴滴上的无人货架，在移动互联网带来资金流便捷性的前提下，魔急便将触角伸到乘客身上，乘车也成为它获取流量的场景。

　　利用移动互联网带来的资金流的便捷性，让越来越多的公司开始满世界找新流量。虽然无人货架这一模式目前的运营出现问题，未来能否成功也尚未可知，但我们要清楚地知道，各种无人模式其本质都是用来搜集流量的方式。

　　未来，流量的搜集方式是碎片化的、零散的、多样的。上面的例子就是要告诉大家，不要死守任何一个你认定正确的流量来源。比如，你觉得在家门口开个小店这个模式永远不会错，因为小店天然自带流量，但你不能死守这一流量来源。

　　在移动互联网这一大趋势下，流量结构一旦变了，就没什么是必然正确的，一定要重新思考流量的底层逻辑，然后去尝试各种各样脑洞大开的流量获取模式。新模式运营两三年，不断纠错，不断调整，最终确定新格局。 读懂“十四五”：开局之年，中国经济将如何踏上新征程（套装共10册）